La historia es real, vi todo con mis propios ojos.
Durante varios años, un tipo, como muchos de ustedes, trabajó como programador. Por las dudas, escribiré esto: "programador". Porque era 1Snick, en una solución, una compañía de producción.
Antes de eso, probó varias especialidades: 4 años en francés como programador, gerente de proyectos, sabía cómo cerrar 200 horas cada uno, al mismo tiempo que recibía un porcentaje del proyecto, por liderazgo y un poco de ventas. Intenté desarrollar productos yo mismo, era el jefe del departamento de TI en una gran empresa, con un número de 6 mil personas, probando diferentes opciones para usar mi profesión de cotización: programador 1C.
Pero todas estas posiciones estaban un tanto estancadas, principalmente en términos de ingresos. Todos nosotros recibimos aproximadamente el mismo dinero, trabajamos en las mismas condiciones.
Este tipo estaba interesado en cómo puedes ganar más dinero sin vender y crear tu propio negocio.
Se imaginó a sí mismo como un tipo sabio, y decidió buscar un nicho en la empresa donde trabajaba. Se suponía que este nicho era algún tipo de especial, no ocupado por nadie. Y quería que la propia empresa quisiera pagar dinero a una persona en este nicho, para que no haya necesidad de engañar a nadie o engañar a algo. Para que esto sea objetivo: una persona en este puesto debe pagar mucho dinero. Excéntrico, en una palabra.
La búsqueda fue de corta duración. En la compañía donde trabajaba este tipo, había un nicho completamente gratuito, que condicionalmente se puede llamar "restablecer el orden en los procesos comerciales". Cada compañía tiene muchos problemas. Siempre hay algo que no funciona y no hay una persona que venga y corrija el proceso comercial. Entonces, decidió probarse a sí mismo en el papel de un especialista que puede ayudar al propietario a resolver sus problemas en los procesos comerciales.
En ese momento, trabajó en la empresa durante seis meses y recibió un salario promedio en el mercado. No había nada que perder, especialmente porque podría haber encontrado el mismo trabajo en una semana. En general, este tipo juzgó que nada terrible sucedería si no tenía éxito y fue despedido.
Ganó coraje y vino al dueño. Lo invitó a mejorar el proceso más problemático que estaba en los negocios. En ese momento era contabilidad de acciones. Ahora, todos los que trabajan para esta compañía se avergüenzan de recordar esos problemas, pero los inventarios trimestrales mostraron una discrepancia entre el sistema contable y los saldos reales de decenas de por ciento. Y en valor, y en cantidad, y en el número de puestos. Fue un desastre La compañía realmente tenía los saldos correctos en el sistema contable solo cuatro veces al año, el día después del inventario. Nuestro chico comenzó a poner este proceso en orden.
El tipo estuvo de acuerdo con el propietario en que debería reducir a la mitad las desviaciones de acuerdo con los resultados del inventario. Además, el propietario no tenía mucho que perder, porque antes de nuestro héroe, diferentes trabajadores ya habían tratado de arreglar todo, y en general la tarea se consideraba prácticamente insoluble. Todo esto alimentó enormemente el interés, porque si todo funcionaba, entonces el tipo se convertiría automáticamente en una persona que sabe cómo restaurar el orden y resolver problemas irresolubles.
Entonces, se enfrentó a la tarea: reducir las desviaciones de acuerdo con los resultados del inventario en 2 veces durante el año. Al comienzo del proyecto, no tenía idea de cómo lograr esto, pero entendió que el control de inventario era algo simple, por lo que aún podía hacer algo útil. Además, parece que no es tan difícil reducir las desviaciones de decenas de por ciento a una decenas de por ciento. Todos los que han trabajado en el campo de la asesoría o actividades similares entienden que la mayoría de los problemas del proceso se eliminan mediante acciones simples.
De enero a mayo, preparó, automatizó algo un poco, reescribió el proceso comercial de la contabilidad de almacén, cambió los flujos de trabajo de los almacenistas, contadores y alteró todo el sistema sin mostrar ni decirle a nadie. En mayo, dio a todos nuevas instrucciones y, después del primer año del inventario, comenzó una nueva vida: trabajar de acuerdo con sus reglas. Para observar el resultado, en el futuro la compañía comenzó a realizar inventarios con mayor frecuencia, una vez cada dos meses. Los primeros resultados ya fueron positivos y, a finales de año, las desviaciones de la auditoría cayeron a fracciones del uno por ciento.
El éxito fue tremendo, pero no se creía su estabilidad. El tipo mismo dudaba que el resultado se conservaría si te apartas y dejas de observar el proceso. Sin embargo, el resultado fue, y el tipo consiguió todo lo acordado con el propietario. Luego, después de varios años, se confirmó la estabilidad del resultado: durante varios años, las desviaciones se mantienen dentro del 1%.
Luego decidió repetir el experimento y le ofreció al propietario mejorar otro proceso problemático: el suministro. Hubo déficits que no nos permitieron enviar los volúmenes que nuestros clientes querían. Acordamos que los déficits se reducirán a la mitad en un año, y el tipo completará 10-15 proyectos relacionados con 1C, para automatizar varios procesos comerciales y otras herejías.
En el segundo año, todo se completó con éxito nuevamente, los déficits disminuyeron en más de 2 veces, todos los proyectos de TI se completaron con éxito.
Como el salario ya satisfizo por completo todas las solicitudes de ese tipo, dos años antes, decidió calmarse un poco, calmarse y sentarse en un lugar cálido y acogedor, que él mismo había creado.
¿Cómo fue? Formalmente, fue director de TI. Pero quién era realmente era difícil de entender. Después de todo, ¿qué hace un director de TI? Como regla general, administra la infraestructura de TI, administra los administradores del sistema, implementa un sistema ERP y participa en las reuniones de la junta directiva.
Y este tipo tenía una de las responsabilidades clave en participar en los procesos de cambio, y principalmente en generar, iniciar estos procesos, encontrar y proponer soluciones, aplicar nuevas técnicas de gestión, examinar los cambios propuestos, analizar la efectividad de otras funciones y unidades y, finalmente, directamente participación en el desarrollo estratégico de la empresa, hasta el desarrollo independiente de un plan estratégico para toda la empresa.
Le dieron carta blanca. Podía asistir a cualquier reunión a la que antes no tenía acceso. Se sentó allí con una libreta, escribió algo o simplemente escuchó. Hablaba raramente. Luego comenzó a jugar por teléfono, argumentó que la memoria asociativa funcionaba mejor.
En una reunión, rara vez salía algo útil. Se fue, pensó, luego llegó una carta, ya sea con críticas, o con una opinión, o con propuestas, o con una descripción de las decisiones que ya había aplicado.
Pero con mayor frecuencia yo mismo reunía reuniones. Encontré un problema, encontré soluciones, identifiqué a las partes interesadas y arrastré a todos a la sala de reuniones. Y allí ya, como pudo. Persuadido, motivado, discutido, discutido, buscado.
Extraoficialmente, fue considerado un tercero en la empresa, después del propietario y el director. Por supuesto, enfureció terriblemente a todas las "personas de la compañía", comenzando desde el número 4. Especialmente con sus jeans rotos y camisetas brillantes, y también con el tiempo del dueño.
El dueño le dio 1 hora al día. Todos los dias Hablaron, discutieron problemas, soluciones, nuevos negocios, direcciones de desarrollo, indicadores y eficiencia, desarrollo personal, libros y simplemente la vida.
Pero este chico era extraño. Parece: siéntate y regocíjate, la vida es buena. Pero no Él decidió reflexionar.
Se preguntó: ¿por qué tuvo éxito, mientras que otros no? El propietario también lo presionó: dijo que quería que otros pudieran poner las cosas en orden, porque hay muchos gerentes, generalmente están involucrados en la gestión operativa y la planificación estratégica, pero prácticamente nadie está involucrado en cambios sistémicos en sus procesos. Puede estar escrito en la descripción de su trabajo que deberían acelerar su proceso, aumentar su eficiencia, pero de hecho nadie lo está haciendo. Por qué Aquí, el chico también se preguntó por qué, y fue con todos estos gerentes a hablar.
Llegó al subdirector de calidad y propuso la introducción de tarjetas de control Shekhart para que los productos fueran mejores que los japoneses. Pero resultó que el colega no sabía qué eran las tarjetas de control Shekhart, cuál era el control del proceso estadístico, y solo escuchó desde el fondo de mi oído sobre la aplicación del ciclo de Deming en la gestión de la calidad. Esta bien ...
Fue a otro subdirector y sugirió que se introdujera el control. Pero aquí no encontré apoyo. Un poco más tarde, se enteró de la gestión de límites (gestión de límites) y propuso a todos los subdirectores implementar la parte sistemática de esta técnica para mejorar los procesos. Pero no importa cuánto hablaba nuestro chico, nadie realmente quería profundizar en lo que se trataba. Quizás no estaban interesados o eran demasiado difíciles. Pero, de hecho, nadie lo descubrió.
En general, habló sobre todo lo que sabía y aplicaba en la empresa. Pero nadie lo entendió. Todavía no entienden por qué, por ejemplo, lograron arreglar todo en la contabilidad de almacenes, además, el control y la gestión de fronteras.
Finalmente, llegó a sus programadores: el personal estaba formado por 3 personas. Habló sobre gestión de fronteras, sobre control, sobre gestión de calidad, sobre ágil y scrum ... Y sorprendentemente entendieron todo, e incluso de alguna manera pudieron discutir con él, incluidas las sutilezas técnicas y metodológicas. Entendieron por qué los proyectos de almacén y suministro tuvieron éxito. Y luego se dio cuenta del tipo: de hecho, los programadores salvarán el mundo.
Los programadores, se dio cuenta, son los únicos que normalmente, con los detalles necesarios, entienden los procesos comerciales.
¿Por qué exactamente ellos? De hecho, no encontró una respuesta definitiva. Formuló solo sugerencias de tesis.
En primer lugar, los programadores conocen las áreas temáticas de los negocios y, además, los conocen mejor que todas las demás personas de la empresa.
Además, los programadores realmente entienden qué es un algoritmo de proceso. Esto es importante porque los procesos de negocios son algoritmos, y los elementos en ellos pueden ser trivialmente inconsistentes. Por ejemplo, en el proceso de adquisición en el que el tipo trabajó, el primer paso es elaborar un plan anual de adquisiciones, y el segundo es una compra diaria. Estos pasos están conectados por conexión directa, es decir, se supone que las personas deberían trabajar de acuerdo con este algoritmo: elabore un plan anual de adquisiciones e inmediatamente ejecute la aplicación. Se elabora un plan anual de adquisiciones una vez al año, y la solicitud llega 50 veces al día. Esto termina el algoritmo, y tenemos que trabajar en ello. De hecho, razonó, el conocimiento de los algoritmos es una ventaja competitiva para los programadores, porque cualquier otra persona que no esté familiarizada con ellos simplemente no comprende cómo debería funcionar un proceso comercial y cómo puede representarse.
Otra ventaja de los programadores, según ese tipo, es que tienen suficiente tiempo libre. Todos entendemos cómo un programador puede pasar tres veces más tiempo en una tarea de lo que realmente requiere, y pocos lo notarán. Esto, una vez más, es una ventaja competitiva, porque para poner en orden algunos procesos de negocio, necesita tener mucho tiempo libre: pensar, observar, estudiar e intentar.
La mayoría de los gerentes, según el tipo, no tienen este tiempo libre y están orgullosos de ello. Aunque, de hecho, esto significa que una persona no puede ser efectiva, porque no tiene tiempo para aumentar la eficiencia, un círculo vicioso. En nuestra cultura, está de moda estar ocupado, por lo que todo permanece en su lugar. Y para nosotros los programadores, esto es una ventaja. Podemos encontrar tiempo libre y pensar en todo.
Los programadores, dijo, pueden cambiar rápidamente el sistema de información. Esto no es aplicable en todas las empresas, pero donde sea que trabajara, era posible realizar las mejoras que quisiera. Especialmente si no se refieren al trabajo de nadie. Por ejemplo, podría lanzar un sistema que mediría secretamente las acciones de los usuarios y luego usar esta información para analizar la efectividad de la misma contabilidad y rastrear el costo de la contabilidad.
Y lo último que recuerdo de sus palabras es que los programadores tienen acceso a mucha información, porque dotado de acceso administrativo al sistema. Por lo tanto, pueden usar esta información en su análisis. Nadie más en una fábrica ordinaria tiene ese recurso.
Y luego se fue. Durante la práctica programada de dos semanas, lo forzamos a compartir su experiencia, porque queríamos continuar el trabajo que estaba haciendo. Bueno, su puesto se estaba quedando vacante.
Durante varios días se sentaron en una silla, encendieron la cámara y grabaron sus monólogos. Pidieron informar sobre todos los proyectos completados, métodos, enfoques, éxitos y fracasos, causas y efectos, retratos de gerentes, etc. No particularmente limitado, porque ellos no sabían lo que estaba pasando en su cabeza.
En los monólogos, por supuesto, básicamente había todo tipo de basura y rzhaka: se mantuvo de muy buen humor, porque servido desde el interior a San Petersburgo. ¿Y a dónde ir a trabajar en San Petersburgo? En Gazprom, por supuesto.
Pero logramos sacar algo útil de sus monólogos. Te diré lo que recuerdo.
Entonces, las recomendaciones de ese tipo. Aquellos que quieran tratar de limpiar los procesos comerciales.
Para participar en dicho trabajo, en primer lugar, debe tener un cierto nivel de "congelación". No hay que tener miedo de perder un trabajo, no tener miedo a correr riesgos, no tener miedo a los conflictos con los colegas. Lo hizo fácilmente, porque comenzó su carrera cuando trabajó en la empresa durante solo seis meses, y no tuvo tiempo para ponerse en contacto con nadie, y no iba a hacerlo. Él entendió que las personas van y vienen, y para él sus propios resultados y su evaluación por parte del dueño del negocio son importantes. Los colegas lo tratan mal o bien; era de poca preocupación para él entonces.
El segundo punto: para participar de manera efectiva en este trabajo, desafortunadamente, hay que aprender. Pero estudiar no en MBA, no en cursos, no en institutos, sino de forma independiente. Por ejemplo, en su primer proyecto, según el almacén, actuó intuitivamente, no sabía nada, solo qué es "gestión de calidad".
Cuando comenzó a leer literatura, qué métodos existen para aumentar la eficiencia, descubrió las tecnologías que aplicó. El tipo los usó intuitivamente, pero resulta que este no es su invento, todo ya se ha escrito durante mucho tiempo. Pero pasó tiempo, y mucho más que si hubiera leído el libro correcto de inmediato. Aquí solo es importante comprender que cuando estudias una metodología específica, ninguno de ellos, ni siquiera el más avanzado, resolverá por completo todos los problemas del proceso comercial.
El segundo truco es que cuantas más técnicas conozcas, mejor. Por ejemplo, en el antiguo Japón, vivió Miyamoto Musashi, uno de los esgrimistas más famosos, autor del estilo de dos espadas. Estudió en alguna escuela con algún maestro, luego viajó a Japón, luchó con diferentes tipos. Si el tipo era más fuerte, entonces el viaje se detuvo por un tiempo, y Musashi fue a los estudiantes. Como resultado, durante varios años adquirió las habilidades de varias prácticas de varios maestros y formó su propia escuela, agregando algo propio. Como resultado, obtuvo una habilidad única. Es lo mismo aquí.
Puede, por supuesto, actuar como consultores de negocios. En general, son grandes chicos. Pero, como regla, llegan a implementar algún tipo de técnica e introducen la técnica incorrecta que las empresas necesitan. También tuvimos situaciones tan tristes: nadie sabe cómo resolver un problema y nadie quiere pensar cómo resolverlo. Comenzamos a buscar en Internet o llamamos a un consultor y le preguntamos qué puede ayudarnos. El consultor piensa y dice que es necesario introducir la teoría de las restricciones. Le pagamos por la recomendación, gastamos dinero en la implementación, pero el resultado es cero.
¿Por qué es esto así? Como dijo el consultor, estamos introduciendo tal y tal sistema, y todos estuvieron de acuerdo con él. Bien, pero una técnica no resuelve todos los problemas de un solo proceso de negocios, especialmente si los requisitos previos no coinciden: los nuestros y los que se requieren para implementar la técnica.
En la práctica que el chico recomienda, debes tomar lo mejor e implementar lo mejor. No tome los métodos completos, sino sus características clave, chips, prácticas. Y lo más importante es entender la esencia.
Tome, dijo, por ejemplo, scrum o edge. En los monólogos, el tipo repitió muchas veces que no todos entienden completamente la esencia del scrum. También leyó un libro de Jeff Sutherland, que para algunos parece "fácil de leer". Le pareció un tema de lectura profunda, porque uno de los fundamentos fundamentales del scrum es la gestión de calidad, esto está escrito directamente en el libro.
Dice sobre Toyota Production, sobre cómo Jeff Sutherland mostró un scrum en Japón, cuánto echó raíces allí y estuvo cerca de su filosofía. Y Sutherland habló sobre la importancia del papel del maestro scrum, sobre el ciclo de Deming. El papel del scrum master es acelerar constantemente el proceso. Todo lo demás que está en el scrum (entrega por fases, satisfacción del cliente, una lista clara de trabajo para el período de sprint) también es importante, pero todo debería moverse cada vez más rápido. La velocidad del trabajo debe aumentar todo el tiempo en las unidades en las que se mide.
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