Soy Jefe de Producto en Miro (ex-RealtimeBoard). Me encantan los objetivos audaces y pienso constantemente en dónde nos esperan nuevos horizontes, cómo mejorar los resultados, cómo mejorar mañana que ayer. Y también pienso mucho en la importancia del equipo en este emocionante viaje. Prestamos mucha atención para asegurarnos de que todos en el equipo entiendan los objetivos de la empresa, la estrategia y nuestro progreso para lograrlos.
"Si quieres ir rápido, ve solo, si quieres ir lejos, ve juntos". Dicen que este es un proverbio africano.
Ahora es popular implementar
OKR (objetivos y resultados clave), KPI y otros métodos para aumentar la eficiencia. A veces resulta que estos marcos no funcionan o requieren mucha microgestión y se vuelven más dolorosos que un verdadero asistente para lograr el resultado.
En las conferencias, a menudo me hacen preguntas sobre cómo hacer los OKR correctamente, cómo funciona para nosotros en Miro, y me piden que muestre un letrero con los OKR. Como regla, esto, por supuesto, no se resuelve con un signo.
Con el crecimiento de la empresa, especialmente si ocurre rápidamente, de una forma u otra, comienza a enfrentar el hecho de que diferentes personas en el equipo tienen un contexto muy diferente. Las personas, incluso las que tienen mucho talento, pueden no pensar en una dirección, y el problema de "cisne, cáncer y lucio" surge cuando todos tiran en direcciones diferentes. Y tal vez no tiren en absoluto, porque no entienden dónde tirar.
En un mundo ideal, los equipos se sincronizan en torno a la misión y la visión, establecen objetivos y desarrollan estrategias para alcanzarlos. Los mismos OKR pueden ayudar con esto.
Hay varias razones por las cuales esto puede no funcionar: los objetivos equivocados (o la incapacidad para establecerlos), la motivación incorrecta, la falta de control. A menudo ocurre otro problema: muchos marcos y conceptos comienzan a implementarse en el lado equivocado: sin una "base" (trabajo en equipo), atornillamos la "cabeza" (el deseo de obtener resultados de un grupo de personas). Lo que ayuda a hacer de un equipo un equipo que va muy lejos, y me gustaría hablar.
Dos conceptos sobre la importancia de las personas y la cultura para lograr resultados.
1. Qué problema resolver a futuro: Personas - Proceso - HerramientasUna regla simple que ahorrará mucho tiempo y comprenderá por qué las herramientas o procesos no funcionan:
Personas → Proceso → Herramientas . No tiene sentido implementar OKR, y más aún buscar una herramienta para rastrear todo esto si no hay personas adecuadas que trabajen en equipo.
Nuestro caso: hemos estado trabajando con OKR por casi 2.5 años y también pensamos en implementar la herramienta de inmediato, pero nos detuvimos a tiempo. Para el seguimiento, la hoja de cálculo de Google funciona bien si todo el equipo está involucrado y entiende qué hacer. Y trabajamos duro y continuamos trabajando en la creación de un equipo de las personas adecuadas, sincronizando en torno a objetivos y valores comunes, y compartiendo conocimientos regularmente. El contexto general, como muestra la práctica, es mucho más importante que la herramienta.
2. La cultura como forma de control.A menudo pensamos en la cultura de la empresa como en lo que inspira a todos en nuestros equipos a hacer su trabajo, como en el "pegamento" de la empresa. Por supuesto que sí, pero la cultura tiene otra función importante que Andy Grove describió en su libro
High output management . Esta es una función de control. Cuando todo cambia muy rápidamente, la empresa crece y trabajamos con incertidumbre, en general, la cultura es lo único que nos permite estar seguros de que se tomarán las decisiones correctas. Podrías escribir todo en las instrucciones, pero las personas y los procesos nuevos a menudo aparecen más rápido que las instrucciones :)
Team Building: dos modelos prácticos
Ahora, muchas empresas (al menos de comestibles) ponen al equipo en el centro como la unidad principal que crea valor. El mismo Ágil y los marcos basados en él se construyen sobre la base del
Equipo como jugador clave. Pero, ¿qué hace que un grupo de personas sea un equipo? Metas comunes, valores comunes, enfoque, buena comunicación. Puede aparecer solo, pero aún puede trabajar en él.
Cuando comenzamos y éramos ± 10 personas, todo parecía simple y obvio: una nueva startup, un montón de ideas que fomentaban muy bien la cohesión. Y tal vez no sea tan obvio: simplemente no le dimos importancia a algunas cosas.
Luego, el equipo comenzó a crecer rápidamente, llegaron nuevas personas, muchas personas nuevas, y ahora Miro ya tiene más de 140 personas en Rusia, Estados Unidos, Europa y Australia y muchos equipos diferentes. Los equipos funcionales trabajan juntos todo el tiempo (producto, marketing, desarrollo, equipos Scrum), algunos se ensamblan para proyectos.
En algún lugar después de 30 personas, llegó el momento en que comenzamos a pensar seriamente en cómo asegurarnos de que el equipo no perdiera un solo enfoque y se mantuviera efectivo. Y luego nos encontramos con el modelo de las etapas del equipo de
Bruce Tuckman . El material del enlace se puede usar como una prueba que determinará la etapa de su equipo.
6 etapas del trabajo en equipo (Bruce Tuckman):
Cada vez que formamos un nuevo equipo o una nueva persona entra en él, todo comienza de nuevo, con la formación de un nuevo equipo (Formación). Por cierto, la inspiración que surge en la etapa de lograr resultados puede confundirse con la inspiración que surge en la etapa de formación de equipos, y caí en esta trampa.
Este modelo se superpone perfectamente a otro:
5 vicios de los equipos
de Patrick Lensioni. En cada etapa, el equipo supera uno de los vicios:
- Desconfianza
- Miedo al conflicto
- Irresponsabilidad
- Poco exigente
- Indiferencia a los resultados.
La confianza es la base de un equipo unido; en principio, trabajar sin ella es imposible.
La confianza como base de cualquier equipo.
Actual para cualquier equipo y en cualquier etapa de la empresa.¿Qué es la confianza en la vida profesional? No se trata solo del hecho de que puedes confiar en otras personas, creer que no te engañarán, que harán todo a tiempo, etc. También es una oportunidad para mostrar la vulnerabilidad y las debilidades sin temor a las críticas y la condena. Esto es crítico para el trabajo productivo. Por ejemplo, todos cometemos errores constantemente cuando realizamos experimentos, hacemos cosas nuevas por nosotros mismos, y es importante que el equipo no tenga miedo de los errores y no tenga miedo de hablar de ellos.
¡Creo que todos pueden recordar tales historias cuando una persona parecía trabajar-trabajar y bam! Ya quería dejar de fumar, o por un par de años pensé en lo que estaba haciendo algo mal o mal.
No confiamos el uno en el otro, porque nos conocemos mal y entendemos mal las intenciones del otro, incluso si todos estuvieran de acuerdo en palabras.
Si conocemos mejor a las personas, entonces es más fácil para nosotros interpretar sus intenciones como positivas, y si no lo sabemos, tendemos a culparlos por los errores (aquí entra en vigencia un
error de atribución fundamental ).
Cómo conocerse mejor y aprender a comprender y comunicar intenciones
Ejercicio "Un poco sobre ti". Puede dar el primer paso en 30-40 minutos para que las personas se comprendan mejor: al contar historias personales, los miembros del equipo comienzan a verse entre sí, no a los competidores, y muestran empatía.
Las construcciones de equipo en sí mismas no funcionan. En cursos de cuerda, si las personas se reconocen entre sí, entonces por casualidad. Tales eventos se pueden usar como un suplemento.
Ejercicio "Efectividad del equipo". Cada uno de los miembros del equipo debe decir qué contribución hizo cada uno de los colegas a los resultados y nombrar las áreas de crecimiento de los participantes. Cada miembro del equipo se discute por turno, generalmente comenzando con un líder.
Elaboración de un perfil de equipo. Para conocerse mejor, puede realizar una prueba como
Myers-Briggs o
Insights Discovery (lo hicimos). Esto ayudará, en primer lugar, a crear conciencia en los miembros del equipo y, en segundo lugar, a comprender qué tan diferentes son las personas en el equipo, qué tan diferente pueden procesar la información y tomar decisiones.
Haga preguntas y dé su opinión. Aquí me gusta el concepto de
caramelo más
radical Kim Scott, que sugiere que la franqueza extrema tiene dos aspectos: cuidado personal y desafío directo.
Crecimiento de la empresa: formulando valores comunes
Es importante cuando la empresa crece.Cuando la empresa comenzó a crecer, nos dimos cuenta de que era muy importante para nosotros preservar los principios según los cuales tomamos decisiones. Valores: esto no es solo lo que escribimos en camisetas, cuadernos y el sitio web de la empresa, sino que también ayuda a mantener la integridad de la toma de decisiones en condiciones de alta velocidad de desarrollo.
El primer enfoque para la formación de valores comunes lo hicimos en 2014 en una sesión estratégica. En 2017, abordamos la
cultura como un producto y pasamos por las etapas de investigación, creación de prototipos y validación. Para nosotros, se volvió críticamente importante que los valores no fueran impuestos por la administración de la empresa, sino que se recopilaran de las historias de cada miembro del equipo.
Cultura adecuada al contratar empleados
Siempre relevante, y especialmente con un rápido crecimiento.Cuando las personas vienen a nuestro equipo, observamos dos cosas: ajuste de trabajo y ajuste de cultura. Ya existe una regla bien conocida: se pueden enseñar habilidades profesionales, pero si una persona y una empresa no se adaptan mutuamente en la cultura, entonces prácticamente no hay nada que hacer.
Lo que hacemos para asegurar que Culture se ajuste:
- Hablamos constantemente sobre nuestros valores a todos los empleados y los explicamos con ejemplos de la historia de la empresa. Ayuda a las personas que realizan entrevistas a comprender claramente los comportamientos que el equipo aprecia.
- Incluimos información sobre nuestros valores en todos los materiales de información que enfrenta un candidato potencial.
- Todas las entrevistas se llevan a cabo en varias etapas: el candidato se familiariza no solo con RRHH o con el supervisor inmediato, sino también con el equipo con el que trabajará.
- Recopilamos preguntas de la entrevista en el Playbook que ayudan a identificar las características culturales de los posibles empleados. Esto ayuda a acumular conocimiento y experiencia y compartirlos.
En lugar de una conclusión
Las cosas que son invisibles a primera vista (cultura y confianza en un equipo) también requieren atención constante y trabajo enfocado. De la misma manera que observamos constantemente las métricas y hacemos un seguimiento de los resultados en un negocio y un producto, debemos observar a nuestros equipos. La frase gira constantemente en mi cabeza: "Si no adoptas la cultura, la cultura te cuidará". Parece que hay algo de verdad en ello.
PD: El artículo se publicó por primera vez en
mi blog en Medium .