Ecualizador estratégico

Sistema de soporte de decisiones en tiempo real. No había nada más genial en el mundo.

Hoy es una herramienta puramente práctica para aquellos que tienen muchas tareas y tienen la oportunidad de elegir en qué orden resolverlas.



Si se encuentra en una situación en la que el orden de las tareas no está determinado por usted y nada depende de su opinión, entonces es una persona feliz y puede seguir leyendo solo por diversión.

Si tiene una opción, y desea hacer esta elección científicamente sólida, entonces el ecualizador estratégico es para usted.

Antecedentes


Siempre tuve una opción. Incluso cuando establecieron plazos ajustados para todas las tareas, el orden de su implementación permaneció conmigo.

Y siempre me atormentaba la misma pregunta: ¬Ņqu√© primero, luego qu√© y lo m√°s importante, en qu√© basar tu elecci√≥n? Al menos para mi.

Traté de diferentes maneras. Primero, lo más fácil es hacer lo que quema. Rápidamente se hizo evidente que si haces lo que se quema y no haces nada con él, se quemará indefinidamente. Por lo tanto, tomé ciertas acciones y dejó de arder. Incluso los plazos han dejado de llamarse.

La segunda forma es más simple y más honesta: hacer las tareas en el orden en que llegan. La honestidad se desvanece, pero el trabajo comienza a dar una desesperación aburrida: constantemente haces toneladas de cualquier basura que se inventó hace mucho tiempo, pero nada cambia desde su implementación en este mundo.

Escrib√≠ un sistema para planificar el trabajo de los programadores, que, hasta un segundo, describi√≥ a qui√©n, qu√© y cu√°ndo hacer, pero no respondi√≥ a la pregunta principal: ¬Ņpor qu√© necesito hacer tareas en este orden?

El problema se agravó por la cantidad de proyectos y tareas. Hubo 30-50 proyectos, algunos estaban en el trabajo, algunos solo en los planes, algunos se descompusieron y algunos no tenían tareas en absoluto. Como resultado, tuvo que operar cientos de puntos.

Y bueno, todos ser√≠an uniformes en su grado de influencia en el resultado. Usted mismo sabe, sucede que un proyecto consta de 50 tareas, y las claves son 1-2, despu√©s de resolver, puede comenzar la operaci√≥n de prueba, dejando peque√Īas cosas para m√°s adelante.

Como resultado, yo, como recomiendan a menudo, fui a leer ciencia. Y me encontr√© con una disertaci√≥n doctoral de uno de los profesores locales, quien ide√≥ un m√©todo divertido para elegir proyectos basados ‚Äč‚Äčen los objetivos estrat√©gicos de la empresa. De hecho, hab√≠a una amplia gama de m√©todos para construir un modelo de desarrollo empresarial, formar una cartera de proyectos innovadores, elegir prioridades, etc., pero espec√≠ficamente, surgi√≥ un m√©todo bastante simple para mi tarea. Este m√©todo no ten√≠a t√≠tulo en la disertaci√≥n, as√≠ que se me ocurri√≥, basado en mi implementaci√≥n: un ecualizador estrat√©gico.

Para comenzar, un par de videos cortos sobre cómo funciona:

1. Programador de ecualizador estratégico ;

2. Ecualizador estratégico del administrador del sistema .

Esencia


La esencia del método de selección es extremadamente simple.

Usted personalmente, su departamento, su empresa tienen objetivos. Idealmente, si puede escribir todas sus metas en una, pero esto rara vez sucede. O te est√°s enga√Īando al conducir varios significados en una formulaci√≥n, a veces contradici√©ndose entre s√≠.

No tiene sentido enga√Īarnos a nosotros mismos, por lo que asumiremos que nuestro objetivo consiste en varios puntos, cada uno de los cuales el profesor propuso considerar como un vector. Un vector, como recordar√°, tiene una longitud y una direcci√≥n.

Por ejemplo, tome vectores de un video sobre un programador:

  • Evite las jambas por las que volar√°;
  • Adquirir nuevas competencias;
  • Intenta trabajar por un bono;
  • Hacer lo que se hace f√°cilmente, pero notablemente a los usuarios;
  • Realizar un trabajo tranquilo y tonto;
  • Realmente desarrollar la empresa.

Te√≥ricamente, puede sentarse y gastar mucho esfuerzo para reducir todos los objetivos peque√Īos en uno, grande, completo e indestructible. Pero esto es una ilusi√≥n.

El vector final, que es la suma de seis, siempre es diferente y depende del contexto, del entorno en este momento particular.

Si ayer hiciste una jamba dura, y lamento que te hayas equivocado, lo peor que puedes hacer ahora es perder de vista la tarea por la que volverás a estar jodido. Es imprescindible hacer un seguimiento de las jambas previstas para que, a raíz de la falla, no nade en la canaleta.

Si no ha tenido las jambas durante mucho tiempo, y el tiempo es tranquilo, y la gerencia est√° en buena posici√≥n con usted, entonces ¬Ņpor qu√© no hacer que el objetivo de mejorar las competencias sea decisivo? Ir a cursos, o mejor volar, a expensas del empleador. ¬ŅNo es lindo?

Y as√≠ puede continuar hasta el infinito. Pero, ¬Ņc√≥mo resulta si los seis objetivos son vectores? Su suma debe ser constante: ¬Ņel vector principal, de la misma manera, a lo largo del cual debe ir toda su vida?

Y es más fácil que el nabo al vapor: puede ajustar la longitud del vector sin tocar su dirección. Si para usted específicamente ahora es completamente indiferente si su empresa nativa se está desarrollando a partir de su trabajo, convierte este vector en cero (cuyo comienzo y final coinciden).

Si agrega el vector cero y distinto de cero, ¬Ņcu√°l ser√° el resultado? As√≠ es, ser√° absolutamente igual a un vector distinto de cero. Si de los seis vectores deja solo uno distinto de cero, entonces determinar√° la direcci√≥n general de su movimiento.

M√°s lejos. Cada tarea del portafolio, de una forma u otra, ayuda u obstaculiza cada vector, cada uno de los objetivos secundarios. Bueno y, en consecuencia, ayuda o interfiere con el objetivo com√ļn. Para aclarar esto, imagine que cada proyecto es tambi√©n un vector.

¬ŅC√≥mo comparar dos vectores? Hay muchos m√©todos, pero necesitamos algo m√°s simple, por lo que no seremos inteligentes: compararemos la codireccionalidad. Si el vector objetivo y el vector del proyecto miran en la misma direcci√≥n, entonces son codireccionales, y si son diferentes, entonces son multidireccionales.

Pero esto no es suficiente: solo conoceremos el signo, m√°s o menos. Todav√≠a necesito alg√ļn tipo de puntuaci√≥n num√©rica. Formalmente, un √°ngulo es adecuado, pero hace mucho tiempo que perdimos el h√°bito de trabajar con √°ngulos, por lo tanto, es m√°s f√°cil de expresar en t√©rminos porcentuales. El autor de la t√©cnica dio tal escala para no ba√Īarse:

  • 100%: el proyecto ayuda enormemente en la implementaci√≥n del vector;
  • 70%: el proyecto normalmente ayuda en la implementaci√≥n del vector;
  • 50%: el proyecto ayuda poco en la implementaci√≥n del vector;
  • 0%: el proyecto no ayuda en la implementaci√≥n del vector;
  • -50%: el proyecto interfiere d√©bilmente con la implementaci√≥n del vector;
  • -70%: el proyecto normalmente interfiere con la implementaci√≥n del vector;
  • -100%: el proyecto interfiere en gran medida con la implementaci√≥n del vector.

Sí, como puede ver, el impacto del proyecto en el vector objetivo puede ser negativo. Aquí, debido a la presencia de desventajas, se puede tener en cuenta la codireccionalidad de los vectores. Además significa que se ven de una manera, y la figura aclara cuánto de una manera. El menos, respectivamente, es lo contrario.

Bueno, entonces todo es simple. Cada proyecto recibe una estimación para cada vector o, como se les llama en el método, un factor. Estas estimaciones son casi constantes, dadas una vez, rara vez se corrigen.

Pero el vector objetivo resultante se ajusta con la frecuencia que la situación lo requiere. Por supuesto, no puede tocarlo, y juntos pisotean el abismo de la inflexibilidad y la falta de comprensión de la situación real.

El vector resultante se compone como un polinomio banal con los coeficientes de influencia de cada variable. En el video, esto se hace usando los ajustes del ecualizador: algunos vectores se ponen a cero, otros vectores, por el contrario, se incrementan al límite. Y en cada combinación de factores, puede ver qué proyectos son los más adecuados para esta situación.

Por separado, vale la pena se√Īalar ajustes tales como "funcionalidad" y "costo", porque no se incluyen en el polinomio en forma de factores individuales, pero siempre participan en los c√°lculos.

La "funcionalidad" es una evaluación general de un proyecto para todos los vectores, es decir de hecho, lo que calculamos en el piso de arriba.

El "costo" es el costo relativo del proyecto, dado en unidades arbitrarias (rublos, horas, días-hombre, no importa).

Por lo tanto, la funcionalidad y el costo dan un ajuste del nivel superior cero, el m√°s aproximado cuando es necesario determinarlo con base en el balance de recursos y los beneficios recibidos.

Metadatos de ejemplo



Específicamente, mis metadatos no son decisivos, es solo una opción de implementación. Pero puedes alejarte de ellos. Configuración y demobase están en el repositorio . Estas no son soluciones listas para usar, son herramientas para el desarrollador. Y sí, están en 1C. Pero no importa: puede rehacerlo fácilmente en su plataforma. Le tomó un par de horas a 1C. En su plataforma, seguro, menos.

Stream : un directorio que comparte tareas o proyectos en el primer nivel. Teóricamente, los flujos no se cruzan. Por ejemplo, tareas de programadores, tareas de administradores de sistemas, proyectos estratégicos de una empresa, etc. En mis metadatos, una secuencia es un atributo del proyecto.

El proyecto es un libro de referencia en mi caso, es el medio principal de la tarea. En su caso, puede ser un objeto de metadatos "Tarea" en general (si est√° trabajando en un DO).

Un conjunto de factores : estos son los mismos vectores combinados en un grupo. Formalmente, este es un directorio con la parte tabular "Factores", para cada uno de los cuales se establece un grado de importancia para un conjunto dado, de 0 a 100%.

Los factores son solo una guía de factores. Puede usar los mismos factores en diferentes conjuntos, porque El grado de importancia que pueden tener es diferente en diferentes situaciones.

Calificaciones por factores : un registro de información que contiene los valores de las clasificaciones de factores para el objeto. Los valores de valoración son el mismo grado de codireccionalidad, de -100 a + 100%.

Ecualizador estrat√©gico : un informe en el que se realizan todos los c√°lculos y se muestra el resultado. Ahora, para mayor claridad y al menos alg√ļn tipo de optimizaci√≥n, los c√°lculos se realizan en la solicitud, que se encuentra en el m√≥dulo del objeto de informe, y la tabla con las prioridades finales se env√≠a al SDK. Si no necesita esta belleza con un ecualizador, puede tomar la solicitud, insertarla en el ACS y reemplazar la tabla de par√°metros "Factores" con la parte tabular "Factores" del directorio "Conjuntos de factores". As√≠ fue originalmente.

Los n√ļmeros que muestra el informe no tienen mucho sentido: esto es el resultado de alg√ļn tipo de multiplicaci√≥n de ciertas matrices. Solo la diferencia relativa entre estas cifras entre los proyectos es importante, determina las prioridades.

¬ŅQu√© hacer al respecto?


Que quieres

Puedes jugar y olvidar, como suele ser el caso con herramientas similares.

Puede hacer que la herramienta sea la base para elegir las prioridades de la tarea para usted o su departamento. Hice esta práctica, es divertido, especialmente cuando muestras herramientas a gerentes sensatos, explicas las bases teóricas y demuestras claramente la influencia mutua de factores y proyectos.

Lo √ļnico que vale la pena se√Īalar es que el sistema, de hecho, nunca le permitir√° resolver tareas francamente sin sentido, se quedar√°n al final de la lista. Eche un vistazo para que las tareas de personas importantes no terminen en esta basura: deben explicarse que la tarea no tiene sentido y pedir que se reformulen. Y si no funciona, y las personas son importantes, entonces puede crear un factor separado como "Crap, pero necesita hacerlo", y asignar un d√≠a en dos semanas para la implementaci√≥n de este vector, por ejemplo.

Bueno, puede utilizar la herramienta y la metodolog√≠a seg√ļn lo previsto por el autor: para seleccionar proyectos para el desarrollo innovador de la empresa, de la cartera general, de acuerdo con la estrategia de desarrollo de la empresa. As√≠ lo hice yo tambi√©n.

Estiércol


Bueno, como sin asco algo. Nunca usarás el ecualizador estratégico. Nunca será beneficioso para usted, ni para su departamento ni para su empresa. Vivirás como viviste. Aunque el conocimiento, por supuesto, un poco enriquecido.

La raz√≥n es simple: ni t√ļ ni yo, nadie m√°s sabe obedecerte al 100%.

El ecualizador estratégico es "Decidí que era mejor hacerlo así". Pero "no me importa lo que decidí allí, lo haré de manera diferente". Bueno, elija una tarea de su agrado, y no una que realmente deba abordarse.

No me equivoco, no puedes persuadir. Una vez que te sientas y lees este texto, definitivamente, con absoluta precisión, no haces lo que decidiste.

Aunque, ¬Ņquiz√°s el ecualizador estrat√©gico acerca los vectores "lo que se necesita" y "qu√© estoy haciendo" un poco m√°s cerca? Esto es posible si uno sufre de absolutismo juvenil, como "todo o nada". Aprenda a seguir su estrategia desarrollada al menos un 5% m√°s correctamente este a√Īo: ser√° una victoria incre√≠ble.

No puedo, aunque quiero hacerlo. No puedo 100%, se obtiene un máximo de 30-50%. Ahora vivo con este ecualizador, luego, enojado, lo tiro al horno. Pero él, el perro, no arde; lo saco de nuevo, lo configuro y comienzo otro intento.

¬ŅQuiz√°s puedas hacerlo mejor?

Source: https://habr.com/ru/post/438522/


All Articles