En muchos tipos de negocios, especialmente en TI, las competencias de los empleados son clave. Frase trillada y familiar. En los sitios web de la mayoría de las empresas, donde hay una misión o sección de valores, dice algo así como "nuestra principal riqueza son nuestros empleados".
La frase, aunque maltratada, pero estoy de acuerdo con ella. Nuestro propio negocio es solo eso. Sus éxitos y fracasos dependen completamente de nosotros, sus empleados. Y no importa de qué tipo de actividades estamos hablando: ventas, marketing, desarrollo, mantenimiento, depuración, publicaciones, negociaciones,
todo esto lo hacen las personas , es decir nosotros somos
Y así resulta. El éxito de un negocio depende de las competencias de los empleados. Nosotros, como usted, estamos tratando de administrar el negocio. Contamos dinero, producción, gestionamos tareas, intentamos hacer algo con proyectos, calculamos impuestos ... Gestionamos todo lo que podemos, ¿excepto qué? Competencias
Es decir, lo
más importante que no controlamos .
Problemas de competencia
El primero Solo imaginamos aproximadamente qué tipo de competencias en cuestión. Por supuesto, si una empresa se basa en uno o dos tipos de trabajo, entonces no se requiere administración. ¿Y si hay docenas de tipos de trabajo y cientos de empleados?
¿Qué competencias tenemos ya? ¿Cuáles faltan? ¿Qué ni siquiera nos atrevemos a balancear? ¿Y qué competencias se necesitan para nuestros clientes? ¿Podemos hacer un nuevo producto solo con nuestras competencias? ¿O tal vez nos faltan una o dos competencias para ingresar a otro mercado?
El segundo Nos imaginamos mal el desarrollo de competencias. Entendemos sobre los trazos grandes: Kolya es especialista en la reacción, y Vasya escribe bien vendiendo textos. ¿Qué hay de Gene? ¿Y a quién pertenece el angular? Y de acuerdo con "Holding Management", ¿quién sabe qué? ¿Tenemos competencias ERP? Y luego todos lo venden, pero estamos al margen. Parece que Seryoga sabe algo sobre ERP ... Pero, ¿qué es exactamente y qué tan alta calidad?
El tercero Estamos acostumbrados a medir competencias a través de cursos y certificados. Aunque entendemos que las competencias reales nacen solo del trabajo práctico. Pero porque no medimos el desarrollo de competencias, debemos conformarnos con un sustituto: diplomas, cursos y certificados. Sin lugar a dudas, la recepción del trabajo tiene un cierto efecto en las competencias, pero esto es solo un impulso inicial, seguido de la aplicación de conocimientos teóricos en la práctica. Pero en realidad, ¿qué pasa con este impulso?
Cuarto . Las competencias no viven para siempre en la cabeza. Hoy resolví el problema utilizando una nueva tecnología para mí, no volví a ella por un par de meses, luego me senté, no recuerdas nada. Algunos restos de conocimiento están presentes, por supuesto, pero "tomar y hacer" no funcionará de todos modos, todavía tiene que resolverlo. ¿Qué puedo decir? Incluso en mi código no siempre puedo resolverlo rápidamente.
Por otro lado, si la competencia se usa regularmente, se trata de automatismo y deja de ser un problema. Resulta que necesitamos medir y mantener de alguna manera esta regularidad para no perder competencia.
Quinta . Los negocios a menudo dependen de las competencias. A veces es muy fuerte.
Por ejemplo, si hay un empleado con habilidades únicas. Si se va, toda la línea de negocios puede cerrar, al menos temporalmente.
Las competencias a menudo forman la estructura de ventas. Si tenemos pocos especialistas en ERP, se formará el límite natural de ventas de servicios para esta clase de soluciones: es igual a la capacidad física para desarrollarse entre estas personas competentes. Si las competencias no se gestionan, entonces el negocio debe "ganar volumen" con otras actividades, a menudo menos demandadas y más riesgosas.
A veces, el carro se coloca frente al caballo.
Formamos una cartera de ventas basada en competencias, y no al revés . Capacitamos a los empleados, pagamos por ello y luego
esperamos que las ventas cambien en volumen y estructura.
Pero la realidad permanece en su lugar: las
competencias manejan el negocio . Forman restricciones que nos vemos obligados a tener en cuenta.
Sexto . Existe un conflicto constante entre los empleados y las empresas, en términos de competencias. Una persona, por regla general, quiere "sentarse en el tema" - para dominar una pequeña gama de competencias, si es posible - convertirse en un experto en él y tomar una parte significativa del trabajo en temas seleccionados.
Una persona es buena, y los negocios no son malos. Pero si la empresa necesita el desarrollo de nuevas competencias? Para los negocios, esto es un riesgo, especialmente para una persona. Especialmente si no pagan extra por el desarrollo de nuevas competencias. Un hombre, cursi, puede quedarse con pan y agua, cumpliendo el plan estratégico de la empresa.
Séptimo Cuando tomamos un nuevo empleado, hay tres opciones. Si él es un gran especialista o un portador de competencias únicas, entonces todo está bien: lo tomamos a propósito, lo estafamos y lo tapamos un agujero, o le vinculamos una nueva línea de trabajo.
Si es un campesino medio en nuestras competencias básicas, se integra rápidamente y simplemente funciona. Tampoco está mal: hemos fortalecido el flujo de trabajo principal.
Y si es un principiante, durante algún tiempo recibe mucha atención. Sucede, por supuesto, que solo decimos: aquí está la computadora, aquí está el administrador de tareas, siéntese y trabaje. Pero, como regla, todos han tenido algún tipo de curso de adaptación y capacitación. Adjuntamos un mentor al principiante, damos teoría y tareas para las competencias seleccionadas, y vigilamos atentamente sus éxitos.
El problema ocurre cuando un recién llegado ha tomado el curso de un joven luchador. El hombre ** se disuelve ** - en la masa de esos campesinos medios, hormigas de negocios. Mientras estaba bajo el arma, entendimos sus competencias y las controlamos. Cuando se unió, se volvió como todos los demás. Parece un buen chico. Y que puede Sí, el diablo lo sabe ... Eso es todo, entonces él lo es.
Hay muchos problemas con las competencias, y decidimos derrotarlos. Trabajo automatizado con competencias.
Competencias
Para empezar, determinamos qué competencias son. Que sea una referencia jerárquica. En nuestro caso, se ve así:
En general, no hay reglas claras para completar esta guía. En principio, debe resolver tres problemas:
- ser pequeño
- describa la imagen actual de las competencias: lo que ya tenemos;
- describa la imagen objetivo de las competencias, que todavía no tenemos, pero que realmente la necesitamos.
Yo, completando esta guía, resolví solo los dos primeros problemas. Todavía no se me han ocurrido competencias específicas.
Tengo cuatro grupos. Inicio - "Desarrollo", nuestro principal pan, ya sean servicios o la creación de productos. Como probablemente sepa, desarrollamos en dos plataformas: 1C y metadata.js, y usamos CouchDB como DBMS. De ahí las tres competencias centrales en el desarrollo.
Por supuesto, fue posible dividir el mismo desarrollo 1C en competencias separadas, como ACS, formularios controlados, trabajar con equipos, etc. Pero específicamente, no lo necesitamos: durante demasiado tiempo hemos estado haciendo 1C.
La segunda sección más importante es "metódica". En pocas palabras, esto es conocimiento y comprensión de productos específicos, sin importar en qué plataforma se implementen. Comprende que no es suficiente conocer el lenguaje de programación y el entorno de desarrollo; aún necesita comprender la arquitectura, los procesos y los esquemas de trabajo de una solución particular, su componente metodológico.
Luego también decidí no moler, y solo enumeré los productos y servicios. El "trabajo administrativo" también entró aquí, no sabía dónde pegarlo. Bueno, "Marketing", como un tipo de trabajo, me pareció más metodológico.
Siguiente - "Textos y videos". Esta es la escritura de todas las rayas y la creación de presentaciones, videos, etc.
Bueno, "Administración": no tenemos mucho, aunque la competencia es muy importante, porque vendemos alquiler de servidores.
Plantillas de competencia
Al desarrollar competencias, surgió inmediatamente la cuestión de la conveniencia de la entrada de datos. Está claro que las competencias deberán enumerarse en algún lugar y más de una vez. Si la entrada de datos es inconveniente o toma demasiado tiempo, la gente simplemente no lo hará.
Por lo tanto, apareció el libro de referencia "Patrones de competencia". Un contenedor elemental que contiene varias competencias con recursos compartidos de uso. Un tipo de especificación, como la composición del producto.
Por ejemplo, así es como se ve la plantilla con la que evalué las tareas de desarrollo de 1Connection of Flowcon:
La primera línea es desarrollo, la segunda es metodológica, la tercera también es desarrollo, porque Flowcon interactúa bastante con los servicios y CouchDB.
Bueno, entonces, un zumbido completo. Evalué casi todo el flujo de tareas en Flowcon con una plantilla. Cuánto tiempo tardó: escribiré al final del artículo.
Adquisición de competencias
Aquí todo es muy simple: se adquieren competencias de
cualquier manera . Más precisamente, el sistema le permite "acumular" competencias de cualquier manera, incluso inventadas.
Puede acumular competencias para resolver problemas. Puede hacerlo: para ventas, o para un aumento en la eficiencia, para completar un curso, para una disminución en las cuentas por cobrar, para informes oportunos, o simplemente así.
Decidimos por nosotros mismos que acumularemos competencias solo para las tareas que hemos resuelto.
Fundamentalmente, en una solución hay tres formas de acumular competencias:
- enumerarlos en el problema resuelto;
- enumerarlos en un objeto arbitrario;
- cargar automáticamente, sin enumerar nada en ningún lado.
Repase brevemente los métodos de acumulación.
Competencias en tareas
En las tareas hay una placa "Competencias", en la que puede enumerar las competencias o plantillas.
Primero, realicé el llenado de acuerdo con la plantilla: lo seleccionas y las competencias específicas entran en la tabla. Entonces pensé, maldita sea, es incómodo. Simplemente puede especificar una plantilla específica y extraer dinámicamente su contenido en informes.
También lo hizo. La mayoría de las tareas, de una forma u otra, se estratifican fácilmente en hilos. Cada flujo, dentro de sí mismo, contiene tareas del mismo tipo, en términos de competencias. Deje que la plantilla se especifique en la tarea.
Un placer adicional proviene de la idea de que la plantilla se puede cambiar. Nunca se sabe, me equivoqué, extravié las partes de las competencias u olvidé incluir algunas. Si las tareas contuvieran las competencias finales, tendrían que ser paladas por todas partes. Y ahora es suficiente cambiar la plantilla, y los números en los informes cambiarán inmediatamente.
Competencias en objetos arbitrarios.
Rápidamente se hizo evidente que no era suficiente indicar competencias solo en tareas. En primer lugar, no todos usan tareas parecidas a botellas. En segundo lugar, si comenzó a usar tareas ayer, ¿qué pasa con las competencias adquiridas en períodos anteriores?
Además, el problema de períodos pasados es relevante para nosotros. Hemos estado usando tareas en Flowcon desde noviembre de 2018, antes de eso había un github con carga en 1C. No quiero perder tal volumen de datos sobre competencias.
Por lo tanto, creamos una tabla separada, un registro de información, que contiene competencias vinculadas a cualquier objeto en el sistema. En nuestro caso, a la referencia casera "Github Tasks".
En el interior hay una placa de competencia ya familiar. También puede especificar una plantilla de la misma manera.
Y así, para cualquier objeto que consideremos un portador de tareas.
Competencias automotrices
Una opción inteligente, pero perezosa. Si hay objetos para los que las competencias siempre se acumulan de la misma manera, por ejemplo, la misma plantilla, ¿por qué llenar algo cada vez? Deje que el esquema de diseño funcione.
Simplemente escriba una solicitud que nos devolverá los objetos, el período de acumulación, los empleados, las competencias y las evaluaciones. Y todas las competencias se otorgarán automáticamente.
Técnicamente, la gestión de la acumulación automática de competencias está controlada por el libro de referencia "Auto Competencias". Es simple y aburrido: solo necesita especificar el esquema de diseño y activar la bandera para usar la competencia automática.
Lo que es importante: las competencias automáticas no almacenan los resultados de acumulación en ningún lado, todo sucede dinámicamente. Simplemente generamos un informe, realiza cálculos sobre la marcha y muestra el resultado.
Las ventajas de este enfoque son obvias. Las competencias son tales que constantemente necesitas "jugar con". Simplemente cambiamos el diseño y obtenemos nuevos datos.
Otra aplicación de este enfoque es la modelización de diferentes sistemas de evaluación. Puede hacer dos o tres opciones diferentes para las competencias automáticas y ver los mismos datos desde un ángulo diferente.
Estimaciones y periodos
Al acumular competencias, es importante no solo
qué se está desarrollando exactamente, sino también
cuánto y
cuándo . Para la evaluación cuantitativa de competencias, utilizamos las mismas unidades que para la evaluación de tareas: puntos, unidades arbitrarias.
Nadie molesta a otras personas para evaluar las competencias en ninguna otra unidad. Por ejemplo, en horas y rublos. Es suficiente para indicar lo que se necesita en el campo "Evaluación". Cualquiera sea la unidad que elija, seguirá siendo clara solo para usted. Lo principal es la dinámica.
Un parámetro de evaluación importante es el "período": esta es la fecha a la que adjuntamos la adquisición de competencias. Por ejemplo, para tareas, esta es la fecha de vencimiento. La fecha de creación no es adecuada porque la competencia viene en el proceso de trabajo, y este proceso puede comenzar un año después de establecer la tarea.
El período es necesario para objetos arbitrarios y para competencias automáticas. No hay nada complicado en determinar el período, solo necesita no olvidarlo. De lo contrario, la depreciación de las competencias se consideraría incorrectamente.
Depreciación de competencias
Como determinamos en la introducción, las competencias tienden a disminuir. Allí llegamos a la conclusión de que queda algún resto. Asumiremos eso para siempre.
Decidimos llamar a esto "disminución" de la depreciación de las competencias.
Resulta que necesitamos dos cantidades: la tasa de desgaste y la cantidad de residuos. Estos parámetros se almacenan en la configuración.
Sabiendo que tenemos evaluaciones relativas de las competencias, la tasa de desgaste y el equilibrio solo se pueden expresar como un porcentaje, eso es lo que hicimos. La pregunta principal es qué cifras poner.
Para ser sincero, no lo sé. Y nadie a quien preguntar. Sí y no hay razón. La tasa de desgaste se puede determinar en la práctica. Elegí el 50% por mes; según mis observaciones, después de dos meses ya es bastante difícil recordar la competencia. Elegí el 10% como el resto.
Y aquí tenemos dos valores: la adquisición de competencias (ingresos) y la depreciación de competencias (gastos). No lo suficiente del tercero, el resto.
El resto es el más fresco en competencias. Esta es una "cantidad a prueba de fuego", un verdadero bagaje de conocimiento, disponible sin preparación previa. Si lo desea, esta es una ROM especializada. Son estas competencias las que una persona usa de la manera más eficiente posible: simplemente se sienta y lo hace.
O de otra manera: el resto de competencias es como el ahorro en un banco o una inversión confiable. Obtuvo ingresos, apartó el 10% y gastó el resto en vano. Bueno, eso no es en vano, por supuesto, tienes que comer, vestirte, divertirte, etc. Pero en el futuro, los costos del período actual no juegan un papel especial, no contribuyen al futuro.
Y las inversiones, por el contrario, funcionan para el futuro. Como el resto de las competencias.
Por si acaso, hicimos posible controlar la tasa de desgaste y la cantidad de residuos individualmente para cada competencia.
Velocidad de entrada de datos
Habiendo desarrollado un sistema de contabilidad por competencias, comenzamos a aplicarlo en nosotros mismos. Yo, sabiendo que la velocidad de trabajar con competencias es crucial, hice mediciones: la cantidad de tareas y el tiempo.
Entonces
- Llené las competencias en 3.000 tareas (esto es aproximadamente un año y medio, para dos);
- al mismo tiempo llené un directorio de competencias, plantillas;
- en paralelo, corregí los errores detectados;
- decidió no usar competencias automáticas, es decir procesó manualmente todos los objetos;
- Hice todo esto en 6 horas.
Como las tareas eran viejas, no funcionó rápidamente: tuve que sentarme y recordar de qué se trataba. Además, vi algunas tareas por primera vez, porque no solo me evalué a mí mismo. A veces tenía que parar y pensar qué elementos agregar a la guía de competencias.
Pero la cifra final me gustó: unos 7,2 segundos por tarea. El tiempo está sucio, teniendo en cuenta las pausas para fumar, las fiestas de té, la apertura y el registro de objetos.
3000 tareas en un año y medio son aproximadamente 8 tareas al día para dos. Si tiene un directorio completo de competencias y plantillas personalizadas para toda la cuenta, le llevará
57 segundos al día . Preciosa
Perfiles de competencia
La contabilidad es buena, pero también es necesaria para administrarla, incluidas las competencias. La contabilidad da una idea de la imagen actual, qué tan desarrolladas son ciertas habilidades, cuál es el resto, en qué dirección y con qué intensidad se están moviendo las dinámicas.
Ahora necesita administrar, establecer una meta y avanzar hacia ella. En las competencias, los objetivos son simples: hacer algo menos, hacer algo más.
Bueno, entonces, los detalles. Agregue una nueva competencia, establezca una evaluación objetivo para ella y resuelva problemas sobre este tema. Por el contrario, reducir el uso de cualquier competencia si obstaculiza el desarrollo de un especialista o la empresa en su conjunto. Cambiar el equilibrio de competencias, dando prioridad a uno en detrimento de los demás. Defina el perfil de un especialista en una determinada categoría y realice un seguimiento del cambio real en las competencias para evitar distorsiones.
Todo esto, en ruso, se llama "planificación", que es la base de la gestión. Para las competencias, podemos planificar dos parámetros: volumen (= evaluación) y equilibrio.
Para la planificación, creamos una guía simple llamada Perfiles de competencia. Simplemente enumera las competencias, pone las evaluaciones y el saldo en porcentaje. El libro de referencia es multipropósito, y todos pueden usarlo a su manera.
Por ejemplo, decidí cambiar mi balance actual de competencias y escribí un perfil objetivo para mí:
Otro ejemplo: decidimos dibujar un perfil de desarrollador. Las estimaciones no nos interesan, por ejemplo, solo el saldo. Lo llenaremos:
Ahora podemos verificar a cualquier empleado con este perfil y comprender si se está desarrollando correctamente o no.
Además, podemos evaluar por la dinámica, por ejemplo, cómo han crecido las competencias durante el último mes, y por el saldo, cuál es el saldo de las competencias no combustibles que ha acumulado.La evaluación de conformidad del perfil se realiza en informes.Informes
Hay datos, ahora necesitamos verlos. Ahora el sistema tiene tres informes sobre competencias, pero a partir de ellos, utilizando la configuración, puede hacer un par de docenas para responder preguntas específicas.Cuando la práctica de trabajar con el sistema se haya acumulado, haremos nuevos informes.Informe de competencia
Este es el informe más universal. Simplemente muestra datos sobre las competencias adquiridas para el período. Recoge de todas partes: desde tareas, objetos arbitrarios y autocompetencias.Aquí están mis competencias durante un año y medio:
¿Qué es visible aquí? Bueno, puedo ver, ver la esquina superior izquierda. La jerarquía de competencias es visible. La evaluación es visible: la llegada de habilidades en un año y medio. La depreciación se escribe a continuación: cuántas competencias volaron en la tubería de una manera natural. El saldo teniendo en cuenta el desgaste: está claro que es mucho más bajo que la llegada.Por cierto, en la imagen, los datos se ordenan en orden descendente del resto, y resulta una imagen divertida: los ingresos de la escritura son más que el desarrollo, y el resto es viceversa. ¿De qué está hablando esto?
Durante los últimos meses he estado muy interesado en el desarrollo, y estas competencias aún no han logrado desaparecer.Bueno, dos grupos de columnas del saldo real. Uno muestra el porcentaje en el grupo actual ("Desarrollo", "Metodológico", etc.), el otro, en la masa total.Revisemos mi hipótesis de que recientemente me involucré en el desarrollo. Limite el período al último mes:
Bueno, sí, el 70% es desarrollo. Veremos sin empleados, en toda la empresa durante un año y medio:
maravilloso. Aún así, somos más desarrolladores que escritores.Informe de tabla de competencias
No sé sobre usted, pero no me gustan los informes en forma de tablas. Tenemos que mirar, correlacionar, hurgar. Sin los informes habituales, por supuesto, en ninguna parte, pero necesita una representación gráfica.Para mostrar información en forma gráfica, hicimos un informe "Diagrama de competencia". Aquí, por ejemplo, está el perfil del resto de mis competencias durante un año y medio:
o un histograma de las competencias de toda la empresa por el nivel jerárquico superior:
Pero aquí hay un gráfico que muestra cuándo acumulamos las competencias que ahora utilizamos. O de otra manera, esta es la historia de la acumulación del resto de competencias.
Puede comparar las competencias de las personas en forma gráfica:
y puede detallar y comparar las competencias relacionadas solo con el desarrollo:
De esta comparación, es obvio por qué puse casi el 20% del desarrollo en metadata.js en mi perfil de destino. Hablando de perfiles.Informe de perfil de cumplimiento
Este es un informe muy simple, y fue creado para un propósito: comparar el plan y el hecho. Un plan es un perfil de competencia. Un hecho son las competencias realmente adquiridas durante un período.Veamos cómo me corresponde con el perfil de competencias, que para mí fue:
Como puede ver, un enrojecimiento: no hay una competencia que corresponda al equilibrio objetivo. Esto significa que mis competencias no son manejables y no corresponden a la estrategia de la empresa. Esto significa que nada puede funcionar y es urgente cambiar.Por ejemplo, compilé un perfil de un empleado abstracto, un desarrollador que podría trabajar para nosotros. Y me revisé en este perfil:
Pf ... Bueno, qué tipo de persona soy ... Eso es, mañana comenzaré una nueva vida.Total
La realidad, desafortunadamente, es terrible. Las empresas necesitan una cosa, los empleados hacen otra. Y yo, incluido.Y así, hasta que sepa los números, se vive con calma y se regocija. Simplemente no entiendo por qué la empresa no se está desarrollando al ritmo que desea ver. Y resulta que la razón está en mí.Las competencias no permiten realizar nuevos productos, desarrollar otros mercados, ir más allá de las fronteras de un país y en general. Bueno, cada uno tiene su propio "general".Tú como quieras, y yo cambiaré. Comenzaré conmigo mismo.PS
Casi lo olvido. Todo esto se hizo en 1C, por lo cual, por supuesto, me da vergüenza. En su administrador de tareas, todo esto se puede hacer más fácil y más rápido.