Mientras trabajaba como programador, todo estaba bien.
Cuando me convertí en jefe de programadores, aparecieron ciertas dificultades, pero fueron superadas.
Cuando me pusieron a cargo del cambio estratégico, las cosas se pusieron mal. Empecé
a perderme .
Dificultad con las tareas.
Cuando era programador, al principio todas las tareas me fueron establecidas por personas. Clientes, usuarios internos, ejecutivos, etc. Si todo lo que necesita hacer se registra como tareas, entonces no hay problema. Solo tómalo y hazlo. Es especialmente bueno si alguien prioriza, solo tienes que seguirlo.
Luego, con el desarrollo y la obtención de autoridad, comencé a fijarme las tareas yo mismo. Veo el problema de un usuario: estoy escribiendo una tarea. Quiero crear un mecanismo universal que resuelva rápidamente un grupo de problemas del mismo tipo: escribo la tarea.
Realizar las tareas de otras personas es simple. Realizar tareas asignadas a ti mismo es aún más fácil.
Luego vinieron los subordinados. Los usuarios establecen tareas, ya sea para programadores directamente o para mí, pero distribuí entre los chicos. Primero apareció un pequeño problema: ¿cómo hacer que la gente complete las tareas? Es fácil forzarse, pero a veces hubo dificultades con los subordinados. Estas dificultades se superan fácilmente, mediante métodos simples de gestión y liderazgo.
Cuando lideras el cambio, todo es diferente. Se incluye una estructura de gestión inusual, similar tanto al proyecto como a la matriz. La diferencia entre ellos es pequeña, y más depende de la mirada a los cambios. Si los considera un proyecto, es decir, una actividad objetivo limitada en el tiempo, habrá una estructura de proyecto. Si crees que el cambio es para siempre, obtienes una matriz.
Pero ambas estructuras tienen una cosa en común: nadie está completamente subordinado a ti. Cualquier empleado tiene un gerente funcional. Por ejemplo, el proveedor tiene un director de compras. El vendedor tiene un director de ventas o un gerente de línea de productos. Y así sucesivamente.
Y aquí estoy con mis cambios. El equipo estaba formado por personas de diferentes posiciones, tanto gerentes como trabajadores de oficina ordinarios, y personas de producción. Alguien está listo para pasar la mitad del tiempo participando en el proyecto, aproximadamente media semana a la semana, también había almas muertas, aquellas que simplemente estaban en el equipo.
Las dificultades comenzaron con la ejecución de las tareas. Usted le dice a la persona: haga esto, como parte del proyecto de cambio. La cabeza asiente, se va, pero no hay resultado. Usted pregunta en la próxima reunión: oh, dice, maldita sea, una vez, hay mucho trabajo básico, tenemos un bloqueo allí, luego lo haré.
Al principio pensé que solo los no líderes tenían problemas. En principio, se han producido casos similares. Por ejemplo, cuando una persona de ventas está en el equipo del proyecto de cambio y su gerente no lo está, por alguna razón. El jefe simplemente sabotea el proyecto, lo cual es comprensible: ¿quién quiere dar parte del tiempo a su subordinado, no entiende a quién?
Pero resultó que los líderes incluidos en el equipo de cambio también se comportan de manera similar. Tampoco completaron la tarea. Resultó solo con instrucciones muy simples que se pueden hacer rápidamente, o incluso sin salir del lugar (como "envíeme su archivo con la descripción del proceso").
Las tareas, como herramienta de gestión, no funcionaron de manera confiable. Por supuesto, puedes seguir grabándolos, seguir el rendimiento y posponer sin cesar los plazos, y luego decir que hice todo lo que pude. Pero yo era el gerente de proyecto de los cambios y quería lograr un resultado.
Entonces el problema. Las tareas se realizan mal si no se requieren. En mi caso, eran opcionales en la caja. En primer lugar, no fueron planteados por un supervisor directo. En segundo lugar, no aplique a las actividades actuales.
Tuve que inventar urgentemente una solución.
¿Soy el único?
Al darme cuenta de mi problema, comencé a notarlo con los demás. En primer lugar, en las reuniones de líderes.
Los marcadores eran frases como "Entonces, recordé, queríamos hacer ...", o "Bueno, este tema debe discutirse por separado ...", "He estado diciendo lo que hay que hacer durante tres años ...", "Por cierto, por qué hasta ahora ... "," Espera, decidimos durante mucho tiempo que tú ... ", etc.
Resultó que la compañía tiene muchos problemas que no se están abordando. La mayoría de ellos tenían dos características clave:
- no hubo tarea formalizada;
- preguntas relacionadas con los cambios.
Cuando se planteaba una tarea relacionada con la actividad actual de una función, generalmente se cumplía. Si la tarea se relacionaba con tareas inmediatas solo indirectamente, entonces, como regla, se movía dinámicamente.
A veces se establecieron tareas. Si bien no había un sistema electrónico, hablaron verbalmente, aproximadamente lo que hay que hacer. La declaración del problema, como regla, contenía marcadores como "Para resolver la cuestión de ...", "Para discutir con eso ...", "Para organizar una reunión sobre el tema ...", "Para analizar la situación para ...", "Para tomar una decisión sobre ...".
Si la tarea se grabó en un cuaderno, se olvidó con éxito. Las grandes libretas corporativas son generalmente una forma divertida de administrar tareas. Escribí lo que dijeron hoy, pasé la página y nunca volverás a leerlo.
Cuando tales tareas comenzaron a establecerse a través del sistema de información, el desempeño de la disciplina creció un poco, pero solo formalmente. Si a una persona se le asignó la tarea "Analizar la pregunta de ...", entonces el resultado de la ejecución fue la frase "Analizó la pregunta", y similares.
Una vez que recibieron tal respuesta, dos recibieron y abandonaron. Escribieron en tareas solo lo que es comprensible: llevarlo allí, llevarlo allí, informar sobre la ejecución. Y las preguntas que no eran tareas simplemente se expresaban a veces, con los mismos marcadores como "Entonces, recordé una pregunta ...".
El problema que encontré en mí mismo era relevante para toda la empresa. Hay tareas y hay preguntas. Las tareas se cumplen de alguna manera, preguntas: simplemente pasar el rato, a veces flotando en la memoria del interrogador.
Tres clavos
Por el hecho de que el problema es general y se ha vuelto aún más interesante. Comenzó a mirar más de cerca. Aunque la mayoría de estos problemas no se resolvieron, hubo excepciones. Era necesario comprender qué métodos funcionan y cuáles no.
En algún lugar por casualidad me encontré con un chiste sobre tres clavos. Citaré:
Tiempos soviéticos. Congreso de gestores para el intercambio de experiencias. Se le pregunta al presidente de gestión más avanzado:
- ¿Y cómo logras hacer tanto?
El responde:
- Muy simple! Método de tres clavos. Tengo tres clavos clavados sobre la mesa. Cuando recibo un pedido o solicitud, lo escribo en un trozo de papel y lo cuelgo en un clavo. Y no estoy haciendo nada. Cuando llega el primer recordatorio, lo supero en el segundo clavo. Después del segundo recordatorio, al tercero. Y solo después del tercer recordatorio, procedo a la ejecución. Sin embargo, pocas órdenes llegan al tercer clavo.
Una broma, pero en realidad esto es exactamente lo que sucedió. Se suspende la pregunta o se plantea la tarea, y el silencio. Si el líder recuerda, y nuevamente plantea la pregunta, responderá "sí, estamos comprometidos, todavía no estamos listos", se calmará y olvidará. Si recuerda otra vez, todo volverá a suceder.
Resulta que el problema consta de dos partes:
- recordar, o más bien, no olvidar;
- perseverar - ir al tercer clavo y más.
En la mayoría de las situaciones que vi, aparecieron ambos lados del problema. Algunas personas simplemente olvidaron los problemas que ellos mismos plantearon. Esto es especialmente cierto para los líderes de alto nivel que tienen que tener en cuenta un contexto enorme: las preguntas opcionales simplemente caen fuera de él.
Había personas con buena memoria, pero con falta de perseverancia. O un exceso de timidez. Una vez que lo digan, por segunda vez lo recordarán, y luego ... Incómodo de alguna manera. ¿Quizás lo recuerda todo y lo hace? ¿Qué haré, como un tonto, caminar y preguntar de nuevo?
Entonces me llamó la atención una excepción: una persona cuyas tareas se llevaban a cabo. Durante mucho tiempo, tedioso, con palabrotas y, a veces, lágrimas (era una mujer), pero cumplido. La observé por un tiempo, quería entender cómo se las arregla para saltar a través de tres clavos.
Tareas y preguntas
Resultó que ella simplemente compartía tareas y problemas, tanto como entidades y de acuerdo con el algoritmo de control.
Todo está claro con las tareas: actuó en el marco del sistema de información existente en ese momento. Establecí la tarea, acordé el tiempo y controlé la implementación. En realidad, el sistema mismo controlaba: para los pedidos atrasados, el salario disminuía.
Pero algunas tareas no se arrastraron por el sistema, las mismas, opcionales. Los destinatarios simplemente los rechazaron, con diferentes palabras. O bien, la aprobación del director es necesaria, luego "no es mi deber", luego "no aceptaré, ahora no hay tiempo para la ejecución".
Pero la niña era persistente y obligatoria, por lo que comenzó a escribir estas preguntas en una hoja de papel y llevarla con ella a las reuniones. Y voz en cada oportunidad.
Formalmente, esto no era una declaración del problema. Solo una pregunta, o una solicitud, o una solicitud, o una queja que es rítmica, se expresa cada semana. Y, lo más interesante, finalmente se ejecuta.
Resulta un algoritmo bastante simple:
- tareas y preguntas por separado;
- las tareas viven sus propias vidas;
- las preguntas siempre se recopilan en un solo lugar, a la mano;
- es necesario expresar estas preguntas regularmente;
- y entonces todo saldrá bien.
Fue con esta mujer encantadora que decidí tomar un ejemplo. Necesitaba resolver un problema similar.
Primeros intentos
Al principio, también traté de usar un cuaderno o una hoja de papel, pero rápidamente lo tiré.
En primer lugar, creció rápidamente, no agregando preguntas, sino debido a notas y comentarios. Cada vez que volvía a preguntarle a la persona, escribía una breve nota: qué respondía la próxima vez para recordar.
En segundo lugar, me pareció inconveniente mantener tareas y preguntas en diferentes lugares. Uno está en la computadora, el segundo está en una hoja de papel.
En tercer lugar, debido a la distribución territorial (4 puntos repartidos por la región), la mayoría de las preguntas que hice en Internet: correo electrónico, mensajería instantánea, skype. El papel en esta cadena parecía superfluo.
Decidí buscar herramientas en el sistema. En aquellos días, era un 1C modificado: flujo de trabajo. Existe tal función: "Poner el control". En apariencia, lo que necesitas. Toma cualquier objeto, lo pone bajo control, indica el período (para usted mismo). Puedes escribir un comentario por ti mismo. Se acerca la fecha límite, sale una notificación, entras, recuerda, le escribes a una persona una carta o mensaje.
Otras opciones son pocas. Si funcionó con un clavo, entonces todo está bien: deja de monitorear. De lo contrario, puede mover el término del control actual y agregar un comentario. Inconveniente: resulta el mismo trozo de papel de rápido crecimiento, solo en forma electrónica. Otra opción es detener este control e iniciar uno nuevo en el mismo objeto. Habrá un nuevo comentario y una nueva fecha límite. Pero entonces es inconveniente recopilar la historia: cómo se movió la pregunta a lo largo de las uñas.
También probé a través de Outlook, pero allí es aún peor que en un pedazo de papel y en 1C. Como resultado, hice una automatización simple.
Automatización
Es difícil llamarlo automatización: trabajar durante un par de horas. Pero la importancia de resolver el problema dejó de lado dudas como "no, no puede ser tan simple".
Me gustó la idea de configurar el control de cualquier objeto, y también lo implementé.
Pero había un pequeño problema: ¿en qué objetos debería escribir mis preguntas para el control? En tareas? A quien? A ti mismo? Interferirán, en la lista general de tareas.
Como resultado, creó un objeto simple, que llamó "Preguntas para el control".
Lo siguiente es lo que me perdí en 1C: la gestión de documentos es un control consistente que supera cualquier cantidad de clavos. Puede adjuntar un número arbitrario de mini tareas a cualquier objeto controlado con mini informes, plazos y una marca al finalizar.
Al principio me pareció extraño hacer algún tipo de registro de control, pero luego, en la práctica real, descubrí que en un mes no podía recordar exactamente qué quería hacer, con quién hablar, cómo terminó todo la última vez, etc. Por lo tanto, se necesita una pequeña nota, sin embargo.
Ahora, para cada pregunta controlada, iba a pasar toda la historia de ser colgado de un clavo a otro.
Usar el historial de control resultó ser muy conveniente para mí personalmente. La cabeza inmediatamente comenzó a liberarse de las preguntas que antes tenían que tenerse en cuenta, o copiarse de un papel a otro, o copiarse de un punto de control a otro. Ha llegado el momento: entras, miras, recuerdas y recuerdas rápidamente.
Para no perder los puntos de control, hice una cookie simple que recoge todos los puntos en una pantalla.
Para cada objeto, se muestra el último punto de control con su propio término. Además, hay un enlace a puntos de interrupción anteriores. La coloración es simple:
- verde: todo está bien, el período de control aún no ha llegado;
- rojo: el plazo ya ha expirado;
- púrpura: control inactivo cuando la fecha límite no está establecida y la tarea no se registra.
En realidad, eso es todo. Lo que tengo en control, cómo lo uso, qué tareas y plazos me establezco son visibles solo para mí. Bueno, empecé a usarlo.
Resultados
Rápidamente me convertí en esa chica con la que tomé un ejemplo. Preguntas importantes para mí también se cumplieron. Además, no importa de qué tipo de persona estamos hablando: el almacenista o el propietario.
Hubo algunas diferencias en frases y textos que utilizamos al recordar. Así que tenía todo el historial de control a mano, luego agregué "en general, la pregunta ha estado pendiente por un mes" y "la última vez que dijiste ...", bueno, o "dices lo mismo 3 veces seguidas". Métricas en general. Cuántas uñas se superan, cuándo y bajo qué circunstancias.
La gente graciosa reaccionó. Al principio, se sorprendieron, sonrieron e hicieron lo que les pedí. Aparentemente, era tan inusual que la pregunta fue superada al menos en el segundo clavo, lo que ayudó a un interés.
Luego se dieron cuenta de que estaba planeando algo o usando algún truco, y comenzaron a resistir. Probablemente, pensaron que no llegaría al tercer clavo, solo atrapó algún tipo de molestia.
Y luego, cuando el cuarto, quinto, etc. fue clavos, se reconciliaron y comenzaron a ayudar. Algunos me preguntaron qué tenía en mente y cuánto se volvió tan molesto. Dije que estoy escribiendo preguntas en una hoja de papel.
La renuencia era explicar que el problema de tres clavos se resuelve de manera muy simple. ¿Quizás también lo resuelves de la misma manera? ¿O no tienes ese problema?