devleads - (des) motivación financiera

Hola a todos! Contigo otra vez, el podcast devleads. Podcast para líderes de equipo, gerentes de desarrollo y simpatizantes. Esta vez decidimos hablar sobre la motivación, trazar una línea clara entre lo financiero y lo no financiero, y también determinar cuál es más importante para los desarrolladores y cómo desarrollarlos adecuadamente entre los empleados. Intentemos responder las preguntas:

  • cuando la motivaci√≥n financiera funciona y cuando no;
  • cuando la motivaci√≥n no financiera es incluso in√ļtil para comenzar a aplicar en principio;
  • c√≥mo motivar a los equipos remotos;
  • y muchos otros


- Artyom, hola! ¬ŅCu√°l ser√≠a su definici√≥n de motivaci√≥n en general?

- hola! No estoy muy preparado para los términos de Wikipedia ahora, pero en general es un concepto popular de la psicología que entró en la cultura de masas y generó un montón de memas sobre cómo motivar el plancton de la oficina para que se sienten y trabajen, en lugar de mirar a Facebook. Bueno, en serio, en cuanto a mí, la motivación es tu deseo interno de hacer algo. Vaya a trabajar, ayude a colegas, ayude a los usuarios de sus productos a resolver problemas. Y hacerlo todo es bueno.

- Y existe la estimulaci√≥n. ¬ŅCu√°l es la diferencia entre ellos?

- Sí, incluso en los términos mismos, mira, un estímulo es algo tan agudo en un palo que empuja burros y toros para que hagan lo que se necesita. Esta es generalmente una historia sobre una zanahoria en el frente (o generalmente en la parte posterior), lo que permite que una persona trabaje. A menudo se usa en masajistas, es decir, en relación con la contratación masiva de personal, centros de llamadas, conserjes, taxistas y profesiones similares. En términos generales, las personas cuyo trabajo no está relacionado con la creatividad, que hacen algo mecánico.

- Suena genial, pero no est√° muy claro, ¬Ņpor qu√©? ¬ŅPor qu√© adem√°s participar en la motivaci√≥n, es realmente que un salario no es suficiente?

- Si entiendo correctamente, los gerentes de desarrollo están escuchando tu podcast. Entonces, muchas personas se enfrentaron a una situación en la que un desarrollador que criticaba el código respondió con algo en el espíritu: "Lo que sucedió en la declaración de trabajo, eso es lo que te escribí. Y este es un ejemplo de un empleado desmotivado que trabaja por 2 sms por mes, solo por el dinero. Aquí, el problema para la organización y para el equipo de dicho empleado es que ya se ha dedicado tiempo a este trabajo, y el precio de dicho error es máximo.

Pero hay otro tipo de empleados que, después de recibir la tarea, primero lo pensarán 8 veces, comprenderán si la propuesta debe implementarse exactamente de esa manera, pueden tener preguntas, aparecerán y aclararán. Y este es un ejemplo de un empleado motivado que se preocupa por lo que hace. No es solo un creador de tareas, está interesado en hacer todo bien. Aquí está la diferencia entre motivado y no motivado. Si desea trabajar con estos, debe participar en la motivación. Por supuesto, si estás contento de escribir TK cool y tan genial como lo haces sin dudarlo, no puedes motivarte y simplemente pagar dinero a la gente.

- Tambi√©n hay aumentos salariales, bonificaciones all√≠, anuales y trimestrales. Si aumento los salarios de los empleados cada seis meses, ¬Ņseguir√° siendo genial?

- Sabes, esta es una pregunta si la organización tendrá suficiente dinero para aumentar su salario cada seis meses. Debido a que cualquier acción repetida está incluida en la norma, dejan de percibirla como algo significativo. Este es el primero.

El segundo, si hablamos de personas de trabajo creativo (y atribuyo a los desarrolladores a estas), hay un hecho interesante. En el transcurso de 40 a√Īos, el llamado experimento de la vela ya se realiz√≥. Las personas son llevadas a una habitaci√≥n, una vela, un encendedor y una caja con clips se colocan frente a ellos. La tarea es unir de alguna manera la vela a la pared para que la cera no gotee sobre la mesa. Las personas se dividieron en dos grupos. Los primeros fueron motivados financieramente, dicen, lo har√° r√°pidamente: obtendr√° 20 d√≥lares y lo har√° a√ļn m√°s r√°pido: 40 d√≥lares. Y el segundo dijo que el tiempo durante el cual resolver√°n cualitativamente este problema se convertir√° en una referencia para el resto.

Entonces aquí. Aquellos que no estaban motivados financieramente hicieron esta tarea 3.5 veces más rápido que estos tipos con 20 dólares. El experimento se lleva a cabo con bastante frecuencia y se confirma constantemente. Para las personas que se dedican al trabajo creativo, la motivación financiera reduce el rendimiento y la productividad. Pero las personas involucradas en el trabajo mecánico se benefician de tal motivación y comienzan a trabajar más rápido. Se verificó de esta manera: todos los clips se sacaron de la caja, lo que tradujo la tarea completamente al plano del trabajo mecánico. Y la gente lo resolvió rápidamente por dinero.

Por lo tanto, creo que si para las profesiones creativas un aumento √ļnico en el nivel de los salarios cambiar√° algo, a la larga esto no funcionar√°. Y cualquier motivaci√≥n financiera tiende a terminar. Si aumenta el salario de una persona cada seis meses, pensar√° que siempre recibi√≥ mucho. Y que todos en el mercado obtienen la misma cantidad. Adem√°s, siempre encontrar√° ejemplos de puestos o empresas en el mercado que est√©n dispuestos a pagar tanto, y esto solo lo fortalecer√° en tales convicciones de que esta es la norma. Y √©l querr√° m√°s.

- ¬ŅY cu√°nto tiempo lleva desde el momento en que aumenta el salario hasta que el empleado comienza a pensar que esto est√° en el orden de las cosas?

- Depende del umbral condicional por el cual se aumentan los salarios, de lo importante que sea para el empleado. En mi experiencia, 3-4 meses. Despu√©s de esto, el modelo de consumo habitual de una persona cambia, √©l cree que siempre recibi√≥ este nuevo dinero. Nunca he visto este trabajo m√°s de un a√Īo. No, si le paga al limpiador inmediatamente 500 mil, funcionar√°, por supuesto. Trabajo expl√≠citamente m√°s largo.

Ahora, nos estamos moviendo sin problemas al tema de la motivaci√≥n financiera. ¬ŅEs solo un salario u otra cosa adem√°s de los bonos?

Sabes, esto es probablemente solo dinero. A menudo razoné sobre este tema y llegué a la conclusión de que todas estas historias relacionadas con una oficina cómoda y cosas buenas no son motivación financiera en sí mismas. Pero el dinero y los bonos motivan, por supuesto. A corto plazo, pero no está mal. Pero estas condiciones en la oficina, estacionamiento fresco, frutas allí, es más probable que no sean condiciones de motivación, sino formas de diferenciar a los empleadores, esto juega un papel cuando un empleado elige un trabajo futuro. Pero las personas rara vez se van porque dejaron de traer fruta. Pueden esconderse detrás de él, sí, pero la razón suele ser diferente.

- Diferentes empresas tienen diferentes premios, en alg√ļn lugar anual, en alg√ļn lugar trimestral. ¬ŅCu√°l es la diferencia entre ellos en t√©rminos de impacto en los humanos?

- Aqu√≠ todos los procesos son individuales. Aqu√≠ est√° la evaluaci√≥n del desempe√Īo. Varias compa√Ī√≠as creen que si una persona se desempe√Īa bien, le daremos una bonificaci√≥n mayor. Me di cuenta de que los propios desarrolladores no piensan en el premio cuando vienen a trabajar. No comienzan a escribir c√≥digo con pensamientos como: "Ahora escribir√© m√°s c√≥digo y habr√° m√°s bonificaci√≥n", no. Recuerdan algo sobre el premio durante un mes o dos, porque comienza la revisi√≥n.

A menudo veo lo negativo aqu√≠. Todos esperan el premio, para ellos es una especie de l√≠mite, una persona trabajar√° en la empresa m√°s all√°, despu√©s del premio, o no. Y por experiencia personal, dir√© que para los desarrolladores no importa el tama√Īo del premio, sino los comentarios del l√≠der. Los premios generalmente est√°n vinculados a alg√ļn tipo de sistema de calificaci√≥n, pero son diferentes. Por supuesto, la estimaci√≥n y la retroalimentaci√≥n resultantes son m√°s importantes que el dinero solo cuando se cumplen los m√≠nimos restantes: salario de mercado, etc. Y aqu√≠ ya est√° surgiendo la situaci√≥n de que el dinero en t√©rminos de motivaci√≥n de los empleados se desvanece en un segundo plano y no tiene tanta importancia. La gente no trabaja todo el a√Īo solo para recibir un premio m√°s tarde.

- Bien, y per√≠odos: una vez al a√Īo, seis meses o con m√°s frecuencia.

- Trabaj√© en varios modelos. En los ciclos anuales y semestrales de la evaluaci√≥n del desempe√Īo. No hay mucha diferencia aqu√≠. Personalmente, estaba mejor a los seis meses. Si hay empleados que simplemente esperan un bono, entonces en este caso reducir√° el per√≠odo de detecci√≥n de dichos elementos t√≥xicos. Y si esto se hace una vez al a√Īo, entonces dichos empleados pueden irse en modo silencioso y sentarse en silencio, si solo hay un bono. Por lo tanto, una vez cada seis meses es mejor. Para el equipo de desarrollo, la recompensa tambi√©n depende de la revisi√≥n diaria del desempe√Īo.



Los estudios demuestran que esto funciona negativamente con los desarrolladores. Si hablamos de trabajo mecánico, entonces sí, para ellos es más fácil. Bueno, como un vendedor: trabajar por un porcentaje está bien. Y para los desarrolladores por la cantidad de código, no está bien.

Lo que importa aqu√≠ no es tanto la frecuencia de los premios como la adecuaci√≥n de la evaluaci√≥n del trabajo del desarrollador, su imparcialidad y transparencia del proceso de evaluaci√≥n. Para que esto no se convierta en una loter√≠a, qu√© tipo de bonificaci√≥n recibir√° en un a√Īo y por qu√©.

- Y si rechaza completamente los bonos, ¬Ņc√≥mo afectar√° esto a la motivaci√≥n?

- No aclarar√© los nombres, pero hay un mont√≥n de compa√Ī√≠as donde, en principio, no hay bonos. Al mismo tiempo, cazan mejor a las personas en el mercado, porque simplemente tienen este bono repartido sobre el salario actual. ¬ŅDebo rechazar el premio y cambiarme a ese modelo? No estoy seguro Preg√ļnteme ahora, ¬Ņestoy listo para rechazar la prima de seis meses? No, no estoy listo. Tarde o temprano, el premio vendr√°. No voy a trabajar solo para conseguirlo. Pero no estoy listo para rechazarlo.



- Existe tal cosa como las opciones. Principalmente en startups, pero tambi√©n en grandes empresas, cuando el desarrollador posee parte de dicha empresa. ¬ŅEs motivaci√≥n financiera o no?

- Es m√°s bien una mezcla de financiera y no financiera, en la que financiera es a√ļn menor. El objetivo de una startup es hacer p√ļblica la salida a bolsa, la posibilidad de obtener opciones depende de ello. Es decir, cuando una empresa se hace p√ļblica. Pero para lograr esto es un objetivo no financiero de los empleados, luego pueden escribir en su curr√≠culum una historia tan exitosa sobre la salida a bolsa de la empresa. Convencionalmente, saben que despu√©s de ir a la OPV habr√° opciones y dinero, pero esto es de poca importancia en la motivaci√≥n diaria. Pero el objetivo en s√≠ mismo, ir a una OPV, es para lo que puede ir a trabajar. Convertirse en una empresa p√ļblica es motivaci√≥n.

- Es gracioso, estamos hablando de motivaci√≥n financiera, y acabo de recibir un salario. Parece que estoy motivado. Bien, dijiste que los bollos como las cenas y otras cosas no funcionan. Y si compro un boleto de conferencia desarrollado, ¬Ņfuncionar√°?

- por supuesto. Todavía estoy buscando cómo presentarlo. Si le dice al desarrollador que irá a la sala de conferencias, si pasa el proyecto a tiempo, esto generalmente es desmotivación. Y si te encuentras con él y de repente alguien le trajo un boleto, diciendo que trabaja bien, y que decidiste darle un boleto. En este momento, el konf se convierte en motivación. Cuando piensa en un empleado y lo sorprende, aparece la fe en el líder.

- Lo tengo Es decir, si queremos mantener a una persona en la empresa, solo esto no funcionar√° con dinero, ¬Ņverdad?

- Seamos sinceros. Cualquier desarrollador ahora est√° buscando trabajo 1 d√≠a. Esto es si todav√≠a elige al empleador. Hicimos un experimento: uno de nuestros clientes potenciales acaba de abrir su curr√≠culum para verlo. En media hora lo llamaron de inmediato de 7 compa√Ī√≠as bastante conocidas. Siempre habr√° alguien en el mercado que paga m√°s. Pero durante mucho tiempo es imposible motivar solo con dinero. Recibes una historia como "Me pagas, yo trabajo, si pagas menos, me ir√©". Para los desarrolladores, esto se ve extra√Īo.

- ¬ŅEsto no significa que los desarrolladores puedan ser conducidos al s√≥tano y no pagarles?

- Bueno, hay startups que realmente funcionan casi en los s√≥tanos, est√°n bien. Por supuesto, los desarrolladores tienen que pagar, y las condiciones en la oficina deber√≠an ser normales. Si el desarrollador tiene un salario normal de oficina y de mercado, ya no piensa en la motivaci√≥n no financiera. Si le paga tanto que despu√©s del trabajo todav√≠a tiene que trabajar independientemente o descargar los carros all√≠, entonces, ¬Ņqu√© tipo de motivaci√≥n no financiera hay, si no hay nada para que una persona viva? Pero si el volumen b√°sico de consumo est√° cerrado, la motivaci√≥n financiera en s√≠ misma es interminable. Puede obtener 200,000, pero puede obtener 1,000,000. Y siempre encontrar√° una explicaci√≥n de por qu√© deber√≠a obtener a√ļn m√°s.

- Ahora hablemos más sobre la motivación no financiera.

- Es por eso que una persona viene a trabajar todos los d√≠as, superando posibles dificultades. Seg√ļn el ejemplo de un desarrollador, si es introvertido, debe superar diariamente una cierta barrera de comunicaci√≥n. Junior tiene que cultivar. Para que una persona quiera hacer esto, es importante que comprenda lo que est√° haciendo y por qu√©. Aqu√≠ ya es importante que los desarrolladores hagan algo significativo y revolucionario, y el dinero ya es menos importante. Aqu√≠ no hay una bala de plata, y desarrollar esa motivaci√≥n es un trabajo largo y laborioso de usted como l√≠der.



- ¬ŅEn qu√© consiste la motivaci√≥n no financiera? ¬ŅC√≥mo construirlo bien?

- Por un deseo de venir a trabajar. Sin embargo, está en construcción, no de manera rápida, sino gradual. Este es el momento de construir una relación entre el empleado y el líder, y dentro del equipo. Si en su equipo alguien constantemente discute con alguien y hay una pelea encubierta, no hay nada de qué hablar en términos de motivación no financiera.

El empleado aquí debería ver en el líder del líder a quién se le puede ocurrir un problema y quién lo resolverá. Incluyendo no solo cuestiones y problemas de trabajo, por cierto. El líder puede ser un amigo del empleado, pero es muy importante mantener una distancia. Si el grupo se comunica constantemente entre sí y con el líder solo en el formato de boleto, esto ya es triste.

Tambi√©n se est√°n haciendo intentos para motivar a grandes grupos de inmediato. Por supuesto, para las personas con gran carisma como Mask o Branson, esto funciona, pero estoy aqu√≠ para motivar a grupos peque√Īos. Divido un gran equipo en tales grupos y trabajo con ellos. Cuanto m√°s peque√Īo sea el grupo, m√°s f√°cil ser√° formar un equipo y dedicar m√°s tiempo a cada participante. Pero si tienes entre 15 y 20 personas, ya es dif√≠cil.

- ¬ŅPuedes destacar tres pilares de la motivaci√≥n no financiera?

- Destacaría aquí en los elefantes para obtener 4.

En primer lugar, las reuniones cara a cara individuales son incre√≠blemente importantes. En segundo lugar, mejora t√©cnica. Cuando un l√≠der para un empleado es un gur√ļ t√©cnico y mentor. En tercer lugar, el empleado debe ser consciente de la importancia de lo que hace todos los d√≠as. Que esto no es solo un conjunto de tareas, sino que funciona por el bien de algo m√°s. Y cuarto, la parte informal. No debe tratar al empleado como una fuerza laboral, tambi√©n deber√≠a estar interesado en sus problemas.

Estas 4 cosas son muy importantes para construir una relación normal.

- Echemos un vistazo m√°s de cerca a las reuniones personales.

- El l√≠der moderno no tiene uno o dos subordinados, hay varios. 5, 15 o 25, por ejemplo. Debes saber lo que est√°n haciendo, porque te est√°n evaluando como l√≠der de acuerdo con sus acciones. Son estas reuniones las que ayudan a construir relaciones con los empleados. No estoy dispuesto a ser el mejor amigo de los empleados, aqu√≠ el nivel de "amigo normal" es suficiente. En t√™te-√†-t√™te, se pueden discutir otros problemas del empleado, excepto los trabajadores. Es importante prepararse adecuadamente para ellos y conducirlos adecuadamente. A menudo vi cuando tales reuniones se llevan a cabo de manera puramente t√©cnica: anotando con un a√Īo de anticipaci√≥n: todos los lunes a las 8 a.m., llega un empleado, habla sobre boletos resueltos (a veces solo comunican n√ļmeros de boletos, no tareas dentro del marco de boletos, esto es muy malo), la cabeza rega√Īa por algo, y la gente no est√° de acuerdo. Poco a poco se acostumbran a tales reuniones y dejan de ser importantes.

La segunda cara de la moneda: a veces las primeras dos reuniones se llevan a cabo como deberían, y la tercera y más, solo van a chatear informalmente. Este tampoco es el caso. El tete-a-tete normal es una mezcla de trabajadores y no trabajadores. Es especialmente genial si se prepara con anticipación y sabe cuáles son los problemas del empleado. O simplemente acuda a los subordinados y descubra cómo les va.

Si un empleado quiere, también puede hablar sobre cosas informales. Esto a veces tiene un efecto asombroso. Tuvimos un caso, un empleado rompió con una chica y esto lo desmotivó a nivel mundial. Lo invité a cambiar la situación y emprender un viaje de negocios a San Petersburgo. Decidió que era genial y se fue. Rodó, ventiló la cabeza, descargó, regresó y continuó trabajando normalmente.

Otra cosa es importante. Si le prometió algo a un empleado, hágalo. O ven y di que no surgió. Pero si solo dice que lo escuchó, asiente con la cabeza, pero no haga nada, tarde o temprano el empleado dejará de compartir algo con usted.

- Y en cuanto a Peter: ¬Ņno resultar√° que los empleados inventen historias para volver a descansar?

- Con algunos empleados esto probablemente puede ser. Pero en mi caso, √©l simplemente describi√≥ el problema, no la soluci√≥n: ya propuse una soluci√≥n. Por supuesto, si luego viene y dice: "Artyom, me estoy esforzando aqu√≠, ¬Ņme dejas conducir hasta Peter?" - Aqu√≠ ya no est√°, esta no es una buena historia. Debes incluir tu cabeza en todo; no debe convertirse en un sistema.

- Momentos laborales y no laborales - comprensiblemente. Y si una persona no quiere hablar de no trabajar, ¬Ņqu√© hay que hacer?

- La confianza no es cuando haces clic en tus dedos, y eso es todo, tienes confianza. Si un empleado no conf√≠a en usted, esto ya es una se√Īal de que algo est√° mal con usted. No puedes exigir nada aqu√≠, como enamoramiento. Descubra c√≥mo le va en el trabajo, en general, paso a paso, vendr√°. Su objetivo en s√≠ mismo no es aprender algo y sacarlo con garrapatas, sino simplemente construir comunicaci√≥n. Tampoco necesitas convertirte en un mejor amigo, solo habla.

- ¬ŅY si el empleado, por el contrario, comienza a abrir demasiado y te considera el mejor amigo?

- Usted es el l√≠der de la reuni√≥n, su moderador. Controle tales cosas, det√©ngalas en el momento adecuado. Si esto sucede, trato de tener una comunicaci√≥n menos informal. Porque a largo plazo funciona apesta. Puedes alabarlo por algo como empleado y rega√Īarlo por algo. √Čl puede comenzar a trabajar peor que cualquier otra persona en el equipo, sabiendo que no est√°s rega√Ī√°ndote: eres el mejor amigo, ¬Ņa qui√©n culpar? O incluso despedir, los amigos no. As√≠ que controla la distancia.



- Hablaste de entrenamiento. Que incluye?

- Muy brevemente: los empleados son diferentes y aprenden de manera diferente. Tienen habilidades blandas y habilidades duras. El software en el mundo moderno incluye la comunicaci√≥n. Hay todo tipo de cursos para mejorar el hablar en p√ļblico, etc. Hay cursos sobre arquitectura de aplicaciones. Cualquier empleado debe girar en ambas direcciones. Usted como l√≠der debe estar interesado en lo que les interesa. Pero no vaya en ciclos y no se doble, si su empleado es introvertido, por supuesto, no necesita arrastrarlo por la fuerza a entrenamientos sobre actuaciones.

- si. ¬ŅY c√≥mo justifico al negocio que necesito dinero para tales cursos para desarrolladores?

- La mayor√≠a de las veces, se asigna un presupuesto para capacitaci√≥n, y aqu√≠ est√° su responsabilidad directa como l√≠der para elegirlo. En n√ļmeros, nunca calcular√° la necesidad de capacitaci√≥n. O ser√° un modelo financiero que ser√° f√°cil de desafiar, o ser√° imposible hacerlo. Ya hay una pregunta en la confianza de su l√≠der para usted: ¬Ņcree que est√° haciendo todo bien, que puede generar motivaci√≥n? En general, solo vienes y pides dinero para los cursos. O negociar gratis. Generalmente conduc√≠a un par de veces por mi cuenta.

"¬ŅEntiendo correctamente que es muy dif√≠cil justificar los n√ļmeros?"

Absolutamente La √ļnica forma, pero lejos de ser cierta, es hablar sobre el precio de perder a ese empleado. Pero esto generalmente parece chantaje, me gusta, o va a konfu o estudia, o incluso renuncia. Se puede explicar que si a las personas no se les ense√Īa, esto afectar√° negativamente al resto. Puede obtener esto a costa de la incorporaci√≥n de los empleados. Aqu√≠ los n√ļmeros estar√°n a tu favor. Siempre es m√°s f√°cil mantener al empleado actual que encontrar uno nuevo.

- ¬ŅY si una persona aprende algo nuevo en estos cursos y quiere realizar tareas desde esta esfera, y no desde lo habitual? D√°ndoles?

- por supuesto. Por un tiempo pens√© que solo te acercaste a ese l√≠der, le preguntaste qu√© hacer, y √©l solo te da tareas. En alg√ļn momento, me acerqu√© a √©l y le dije que no me gustaba la tarea. Tuve mucha suerte con el l√≠der, √©l dijo: OK, te dar√© otro, algo que es interesante para ti. Entonces me motiv√≥ salvajemente.

Una persona quiere dominar el aprendizaje automático y luego asumir tales tareas por sí mismo, déjelo asumir. Si no es su responsabilidad, usted como líder piensa en cómo rotarlo. Sí, perderá un empleado en su equipo, pero no en la empresa en su conjunto. Pero él estará motivado. Deje que se desarrolle, esto generalmente es una ventaja para la empresa.

"¬ŅY si quiere algo nuevo cada semana, se enciende r√°pidamente y luego sale igual de r√°pido?"

- Esto se llama "parpadeo". Hay dos tipos de personas a este respecto: propensos a esto y no.

Con la inclinaci√≥n, es necesario construir un sistema de fijaci√≥n de objetivos. Cuando hables con √©l, establece objetivos de larga duraci√≥n. Aclare c√≥mo progresa su logro, avive el inter√©s en la ejecuci√≥n. S√≠, siempre habr√° personas que cambien de opini√≥n todos los d√≠as. Simplemente trabajas con esas personas o no trabajas. Porque, como me parece a m√≠, a los 25 a√Īos todav√≠a deber√≠as estar estable.



- Hablemos de mejora t√©cnica. Si la arquitectura es genial, ¬Ņest√°n todos los empleados motivados autom√°ticamente?

- No, esta historia no trata sobre la arquitectura actual del proyecto, sino sobre c√≥mo se desarrollar√°. Puede venir a una excelente compa√Ī√≠a, donde en el backend hay un gran monolito, que ya est√° hecho correctamente. Pero no se puede cambiar. Y simplemente trabajas sin la oportunidad de probar nuevas tecnolog√≠as. No hay superaci√≥n personal. Incluso escuch√© ese t√©rmino: "nalgadas de formulario". Haces lo mismo todos los d√≠as.

Bueno, una persona hace una aplicaci√≥n cliente o algunos servicios. Los hace bien. Pero nada cambia en √©l, no estudia nada. √Čl solo hace los servicios r√°pido y bien. Eso es todo

Esto se convierte en un problema, la historia es que su líder no comprende la parte técnica de lo que está haciendo. Esto también tiene un efecto negativo, es importante que el gerente entienda qué está haciendo exactamente el empleado. No creo que un empleado pueda ser motivado por aquellos que no entienden lo que están haciendo los subordinados. Para los juniors, es especialmente importante que sean un ejemplo del nivel técnico al que necesitan crecer.

Y si tiene una persona subordinada que es más fuerte que usted, también debe dejar que se desarrolle y no limitar sus capacidades. El hecho de que permita que los equipos usen nuevas tecnologías en un producto también se trata de excelencia técnica.

"¬ŅQu√© tan profundo entiendes lo que hacen?" Despu√©s de todo, la mayor√≠a de los gerentes en el mismo desarrollo m√≥vil provienen de iOS o Android, y en alg√ļn momento tienen subordinados de ambas plataformas. Esto es lo que debe hacer: estudie con urgencia la segunda plataforma, que no conoce tan bien.

- No existe una profundidad ideal, es importante simplemente entender. En su ejemplo, dicho líder generalmente también comienza a trabajar en Android, pero no debe tratar de llevar la arquitectura de la aplicación de Android a la arquitectura de iOS, a menudo vi esto, afecta negativamente el trabajo. Y cuando tratas de entender cómo trabajan los chicos, cómo se les ocurren soluciones, eso es bueno. La profundidad en sí misma no es tan importante, aquí vale la pena centrarse en la parte arquitectónica.

- Hablaste de desarrolladores que son m√°s fuertes que t√ļ, que debes dejarlos crecer. ¬ŅVa a socavar la autoridad?

"No si construyes la relación correcta". El líder tiene un papel clave. Intento reclutar personas más fuertes que yo en un equipo, me permiten crear uno nuevo. De lo contrario, simplemente da las instrucciones que siguen, y ni usted ni su equipo se desarrollan.

Bueno, sobre la autoridad. Es importante que esto no suceda en p√ļblico. Puede discutir de antemano con un desarrollador de tete-a-tete qu√© y c√≥mo con una soluci√≥n espec√≠fica. Pero cuando eres menospreciado p√ļblicamente, dejas de ser autoridad para todos los dem√°s.

"¬ŅNo tienes miedo de que vengan con decisiones que no entender√°s?"

"Hay dos cosas importantes aquí". Si participa en mejoras técnicas y tiene reuniones, entonces la probabilidad de que no entienda algo tiende a cero. Y no olvide realizar una revisión del código y ver cómo las personas escriben el código y cómo funciona.

- Tambi√©n dijo que es importante que los empleados se den cuenta de lo que est√°n haciendo exactamente. ¬ŅC√≥mo lograr esto?

- Sí, hay un millón de formas. Déjame decirte cómo hacer esto.

Fuertemente desmotiva cuando transfieres la responsabilidad de algo a otra persona. Aquí hay un ejemplo.Usted viene al empleado y le dice: "Sanya, tenemos que pasar a un nuevo servidor de compilación, prepárate". Pero él no quiere hacerlo. Y aquí dices lo que necesitas, porque un Vanya condicional lo dijo. O le pides que haga una función, pero él no quiere. Usted dice que el negocio dice que hacer, entonces nosotros hacemos.

Y aquí no estás, dejas de ser autoridad para él, pero él entiende que la calidad de esta tarea no es tan importante para ti, es importante para ti que se haga formalmente, y eso es todo. Aparece un formalismo que destruye toda motivación.

Esto no significa que debas enga√Īarlo y venderle incluso la idea m√°s figurita como un dulce, no. Pero si quiere hacer algo, debe, en el buen sentido, venderlo a un empleado. Explica qu√© ventajas reales traer√°. Lo principal es que la tarea proviene de ti.

Por supuesto, puede discutir con el equipo su viabilidad. Si a alguien no le gusta, deja que te diga lo que no le gusta. Y aquí puedes probar honestamente por qué es genial y necesitas hacerlo, o dar un paso atrás y decir que está bien, alguien más lo hará. O no lo harán en absoluto.

- Bueno, discutimos c√≥mo generar motivaci√≥n, ahora un tema importante. ¬ŅC√≥mo no arruinarlo todo?

- Lo principal es hacerlo constantemente y no golpearlo. No pienses que hay algunas peque√Īas cosas. Tuve un caso aqu√≠, un empleado renunci√≥ 3 meses despu√©s de haberlo llamado incorrectamente, confund√≠ el nombre. Recientemente llegu√© a un nuevo equipo, pero una tonter√≠a como "Vanya, lo siento, te llam√© Sanya" se ha hundido tanto en el alma que renunci√≥. Lo que no puedo decir aqu√≠ es que no me di cuenta de esto a tiempo y no me comuniqu√© adecuadamente con √©l m√°s tarde, lo que condujo a su completa desmotivaci√≥n y despido.

No hay peque√Īeces aqu√≠, siempre debe prepararse normalmente para las reuniones. Es importante c√≥mo establece exactamente las tareas para los empleados; no debe tener demasiados subordinados directos. Thet-a-thetes no debe convertirse en una rutina, las personas deben tener tareas normales y dinero normal. Si olvida todo esto, el fakap es inevitable.

- ¬ŅCu√°ndo es mejor comenzar la pr√°ctica de la motivaci√≥n no financiera?

- Si anteriormente no hiciste esto en absoluto como l√≠der, y luego corriste abruptamente para reunir reuniones y hablar con todos de esa manera, probablemente te parecer√° extra√Īo. La suavidad de la soluci√≥n es importante aqu√≠, comenzando gradualmente todo. Eleg√≠ el momento del cambio en los salarios, y despu√©s de eso comenc√© a construir relaciones. Por s√≠ solo, el momento de aumentar un salario aumenta ligeramente la motivaci√≥n, y como l√≠der, es m√°s f√°cil para usted comenzar a motivarse de manera no financiera.

Esto puede ser una especie de desencadenante, dicen, aumento mi salario y comienzo a construir relaciones. Hay algo para alguien, pero elegí de esta manera. Primero, financieramente, y luego, si de repente lo guardo en el momento de la aceptación del empleado en el equipo.

- Nos preguntaron en una sala de chat cómo motivar a los trabajadores remotos.

- Fundamentalmente no hay diferencia aqu√≠, excepto por la distancia. Es un poco m√°s dif√≠cil de hacer, s√≠, el contacto personal simplifica las preguntas de motivaci√≥n. Inmediatamente est√°s lejos y ves en Skype. En tales casos, a veces aconsejar√≠a venir a tales equipos y comunicarse con ellos personalmente. Pero aqu√≠ es importante asegurarse de que estas visitas no denuncien conciertos, para que la hierba frente a usted no est√© pintada, y as√≠ sucesivamente. Todo debe ser transparente, advertir con anticipaci√≥n sobre su llegada, no entre al monasterio de otra persona con su carta. Y luego vendr√°s y comenzar√°s: "Con un higo, ¬Ņvienes a trabajar a las 10, pero no a las 9?", Y siempre vienen a las 10, as√≠ es como lo tienen. Solo act√ļa con ellos como con tus muchachos en la oficina. Estas son las mismas personas y empleados.

- Parece que esta motivaci√≥n est√° fuertemente ligada a la relaci√≥n entre el l√≠der y el empleado. Si el l√≠der se va, ¬Ņno resulta que todo el equipo est√° tan desmotivado que se va o simplemente se desmorona?

- Y esto se debe a que no vale la pena motivar a grupos muy grandes, sino solo a grupos de 3-5 personas, sujetos a anidación. Entonces la partida del líder no terminará la organización, los grupos permanecerán.

Por supuesto, cuando el l√≠der se va, es lo m√°s desagradable posible. No vi las compa√Ī√≠as donde el l√≠der se fue, y todas ellas: "Vamos, almuerzo, todo est√° bien aqu√≠". Esta es una gran desmotivaci√≥n, y es importante qui√©n tome su lugar, qu√© dir√° cuando llegue. Intentaremos descubrir c√≥mo funciona todo. El hecho de que todo continuar√° desmoron√°ndose o no depende en gran medida de esto.

Si estos tres y cinco empleados alrededor del líder están alineados normalmente, todo no colapsará como un castillo de naipes. Pero si tiene 15 personas, para quienes usted es el líder, y no sus tecnólogos, entonces habrá un caos con su partida. Alguien irá a por ti, alguien al mercado. Pero la organización se está desmoronando. Y los grupos le permiten mantener la integridad.

- OK, aqu√≠ tienes 5 personas, excelentes leads en direcciones, todo est√° bien con ellos. ¬ŅC√≥mo asegurarse de que no se vayan despu√©s de su partida?

- Hubo tal experiencia. Las razones para irse son diferentes, pero debe ser honesto con sus colegas. Por ejemplo, usted sabe que la compa√Ī√≠a se est√° cerrando, que no le pagar√°n a nadie m√°s, y usted simplemente se deshace en silencio, este es un mal momento. Y si honestamente dice que tuvo una pelea con un gran jefe y ahora se va, entonces esto se percibe de una manera completamente diferente. Porque es tu problema con tu l√≠der, no el problema del equipo.

Tambi√©n es importante c√≥mo se va el gerente. Conoc√≠ compa√Ī√≠as donde el gerente, al irse, arrastr√≥ al equipo junto con √©l. Yo mismo tengo una actitud muy negativa hacia esto, cambiando mi lugar de trabajo, no me llev√© a nadie. Me parece k√°rmicamente equivocado.

- Déjame resumir. La motivación financiera es buena, la gente necesita pagar normalmente, las oficinas necesitan oficinas cómodas, pero esto no es suficiente. Un aumento salarial funciona, pero por un corto período de tiempo, después de la adjudicación, la gente renuncia.

- La motivación no financiera es un tete-a-tete, discusión de problemas, personales y laborales. Capacitación de empleados, bombeando sus debilidades. Mejora técnica: el líder del equipo debe comprender lo que hacen los subordinados. Lo más importante: el líder debe transmitir a todos el valor de lo que hacen.

ExactamenteTambi√©n es importante recordar que la historia de la motivaci√≥n no financiera crece con el equipo y no se construye de inmediato, no puede esperar que se construya muy r√°pidamente. Necesitas seguir esto, y luego tendr√°s un equipo genial con el que rodar√°s las monta√Īas.

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Source: https://habr.com/ru/post/439482/


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