Hola a todos! La próxima semana vamos a lanzar el curso
"Gerente de Desarrollo" , que se dedica a actividades gerenciales en todos sus aspectos en el contexto de la gestión de un equipo de desarrollo. En previsión del lanzamiento, compartimos con usted una traducción del artículo, que puede ser útil para futuros líderes de equipo.
Recientemente, han sucedido muchas cosas debido al hecho de que algunas organizaciones se
están cambiando a Agile , prestando más atención a los equipos autoorganizados, resultados adicionales y el máximo atractivo para los negocios. Sin embargo, cada vez que alguien lee sobre esta transformación, la información generalmente se presenta en términos de la organización y cómo Agile la afecta en general.
Pero aunque desde el exterior puede parecer que la organización es una especie de estructura monolítica sin rostro, sabemos que consiste en vivir y respirar personas que suministran los bienes y servicios que proporciona la organización. Por lo tanto, me parece importante considerar cómo afectará esto a aquellos que tienen que lidiar con su transformación ágil personal.
He estado involucrado en la gestión de proyectos tradicionales durante más de veinte años. También enseño administración de proyectos, y siempre me gustó decirles a mis alumnos que la administración de proyectos, como la contabilidad, es una profesión madura. Los contadores hablan de débitos y préstamos, y lo único que realmente cambia periódicamente es el código tributario. Durante muchos años, la lengua franca de la gestión de proyectos ha sido artefactos como los diagramas de Gantt y las estructuras de descomposición del trabajo.
Pero en gran medida, el suelo ha comenzado a cambiar bajo los pies de los gerentes de proyectos tradicionales (orientados al plan o en cascada), especialmente en los últimos años. Esto se debe al hecho de que el enfoque ágil, originalmente definido en el manifiesto en 2001, finalmente comenzó a afianzarse en las corporaciones. No, incluso diría que reemplaza los métodos tradicionales.
Es lo suficientemente importante que los gerentes de proyecto ahora no solo sean conscientes de esto, sino que también comiencen a pensar en enseñarlo y adquirir experiencia. (Su reconocimiento más amplio en este bastión de la gestión tradicional de proyectos, la sexta edición de PMI, es un evento bastante significativo).
A nivel personal, obtuve la certificación
Scrum Master a principios de 2013, pero nunca la usé, al menos inicialmente. No fue tanto que estaba en contra de Scrum, sino que trabajé en la gestión tradicional de proyectos y realmente no fui testigo de la revolución de la primera fila.
Pero gradualmente, comencé a darme cuenta de que habría un cambio significativo en la dirección del uso de Agile y que para seguir siendo relevante, y, podría agregar a los ocupados, sería necesario comenzar a familiarizarse con los proyectos de Agile y trabajar en ellos.
Pensando en esto, me di cuenta de que quizás lo primero que tuve que enfrentar en Agile fue el hecho de que el rol del gerente del proyecto no solo no es tan significativo, sino que de hecho no hay un rol específico para PM como tal. Solo hay tres roles específicos en la variante Scrum: Scrum Master, propietario del producto y equipo de desarrollo.
Cuando obtuve la certificación Scrum, ya me di cuenta de que era un tipo diferente de rol. Como gerente de proyecto, podría, y debería, hacer toda la planificación con mi equipo. Pero cuando llega el momento de decidir quién hizo qué y cuándo, siempre fue mi trabajo. Esta es una estructura de comando y control muy grande. Y no solo esperaba liderar el equipo, sino que el equipo esperaba ser liderado.
Pero Agile es diferente. En este rol, soy más un asistente o un entrenador que una guía para un equipo. El equipo se autoorganiza, y esto significa que aunque puedo ayudar a eliminar los obstáculos para ellos, mi tarea no es decirles qué hacer como tales. Su tarea es averiguar qué hacer en un equipo, y Scrum Master para ayudar y entrenar.
A continuación encontrará algunos consejos útiles sobre cómo tener éxito en la transformación ágil.
Este es un cambio importante no solo para los gerentes de proyecto, sino también para los equipos. El gerente del proyecto debe dejar de ser directivo y comenzar a brindar asistencia. Para muchos gerentes, esta es una transición muy difícil. No saben cómo no liderar. Y, muy probablemente, si han sido PM durante mucho tiempo, están muy acostumbrados a usar un programador como MS Project. Pero el equipo Scrum no necesariamente necesita dicha herramienta, prefiriendo herramientas de flujo de trabajo como Jira para rastrear el progreso.
El problema es que el gerente de proyecto tradicional debe contenerse diciéndole al equipo qué hacer cuando preguntan. Él o ella pueden eliminar los obstáculos cuando surjan. Pero su mejor consejo cuando se le pregunta qué debe hacer un miembro del equipo es "compartir con el equipo". En cierto sentido, él o ella debería repensar lo que sabe y tirar algunas de sus habilidades por la ventana.
Sea un Scrum Master, no un Scrum Manager https://t.co/ohOBBzH5Lb #agile #scrum #dev @HyperRTs @DNR_CREW pic.twitter.com/XrmsCAdzwK
- Seth G. (@Nicko_iCorplife) 14 de octubre de 2017
Y no solo el primer ministro puede tener problemas para adaptarse a esta nueva realidad. Imagine a un miembro del equipo que está acostumbrado a recibir instrucciones sobre qué hacer en un sistema jerárquico. Ahora él o ella se enfrenta a la necesidad de ser independiente hasta cierto punto. Algunas personas prefieren no experimentar esta experiencia.
Aunque Agile se puede usar para una amplia variedad de proyectos, todavía se usa mucho en entornos de desarrollo de software. Y algunos desarrolladores, por ejemplo, acostumbrados a trabajar solos, ahora deben reunirse diariamente no solo con el equipo, sino también con el "negocio". Para algunos, esto está fuera de su zona de confort. Hablé con una mujer en una conferencia de Agile, quien me informó que a varios desarrolladores de su equipo se les pidió mudarse o abandonar la empresa cuando Agile llegó.
Creo que la conclusión principal aquí es la aceptación del cambio y la adaptación. (Irónicamente, las características distintivas de Agile). Algunas personas simplemente prefieren hacer las cosas como siempre lo hacían. Y luego, cuando el cambio los alcanza, como, por supuesto, esto sucede en un mundo ágil, no pueden hacer cambios y encontrarse afuera, mirando hacia adentro.
Tan pronto como me di cuenta de que necesitaba entrar en ese mundo, hice la transición, no solo aprendiendo, sino también usando el pensamiento flexible. (Esto es exactamente lo que ayudan los equipos de Agile-trainer). Comencé a leer todo lo que pude, hice networking tanto como pude, y luego, cuando llegó el momento, envié este conocimiento y mis años en gestión de proyectos a una compañía que, estando lista para Agile, Todavía vi el valor de ambos enfoques. Y cuando dejé de lado la necesidad de controlar la situación y me di cuenta de que necesitaba ser entrenador y asistente, descubrí que todo encajaba.
Tradicionalmente, esperamos sus comentarios y lo invitamos a
una lección abierta que tendrá lugar hoy
Stanislav Mikhalsky , director de desarrollo de Biglion Technologies.