Carrera de esteroides. Algoritmo básico

Un artículo sobre el rápido crecimiento profesional dentro de una empresa. Está dentro de uno, porque un salto durante la transición es una técnica diferente, debes prepararte de manera diferente (hay más un conjunto de demandas de despido ).

Debo decir de inmediato: no creo que construir una carrera sea correcto, sin eso, y quien no construye es una bota de fieltro. Sin embargo, no creo que no sea correcto construir una carrera.

No hay nada malo o bueno en una carrera. Del mismo modo que no hay nada malo o bueno en aprender ERP, reparar su apartamento o tomar el curso de las 100 flexiones. La carrera es un proyecto con un objetivo específico, en el que una persona entra conscientemente para obtener algo. A cambio, debe gastar más recursos de los que había gastado antes: tiempo, nervios, dinero.

Me parece que será genial si continúas leyendo con esta actitud: una carrera es un proyecto así. Si lo hago, esta información me puede ayudar.

Si no planea construir una carrera, no hay duda. Tampoco planeo, por ejemplo, nunca introducir ERP, así que no leo artículos al respecto. Aunque podía leer y escribir en los comentarios todo lo que pienso sobre ERP y los autores de artículos al respecto, pero ¿por qué?

Espero que tengamos un acuerdo. De vuelta a la carrera.

No diré que tengo mucha experiencia directa, seguro que alguien tiene una experiencia cada vez más interesante. No discutiré, porque no tiene sentido afirmar la verdad y "es más correcto para mí" en este asunto: las situaciones en diferentes compañías son demasiado únicas. Solo te contaré mi experiencia y las conclusiones que logré sacar, y tú decides qué usar y qué no.

¿Cómo se construye una carrera?

Mi experiencia contiene dos estrategias directamente opuestas: construir conscientemente una carrera y no construir una carrera consciente, además, el número de compañías corresponde a estrategias 50/50: en la mitad de las compañías que intenté avanzar y avanzar, en la mitad quería silencio, paz y solo programación.

Mencionaré de inmediato la conclusión más importante: si una carrera no se construye, entonces no se construirá .

Suena cursi, pero estaba convencido de esto por experiencia personal. Si te sientas y solo trabajas, entonces te sentarás y solo trabajarás. Y aquí el puesto no es muy importante: verifiqué los puestos de un programador y jefe del departamento de TI, con cinco subordinados.

Como especialista crecerá, los proyectos parecerán interesantes, pero no habrá crecimiento profesional. La razón es simple: mientras estás sentado y solo trabajando, alguien está construyendo una carrera. Quizás alguien sentado a tu lado.

En consecuencia, la segunda conclusión se desprende de la primera: si quieres una carrera, tendrás que construirla .

La formación profesional es una acción que debe tomarse además de las responsabilidades básicas . Un buen desempeño de las tareas básicas, probablemente, también puede conducir al crecimiento profesional, pero este es un momento largo, tedioso y apropiado, por ejemplo, criar o despedir a su jefe. Tal momento puede no llegar.

A menudo veía tales situaciones cuando el líder se va, y ninguno de sus subordinados construyó una carrera. El liderazgo de estos tipos no lo sabe en absoluto, pero a la pregunta "¿quién será el jefe?" por alguna razón, las respuestas "consideran todas las opciones". Y ahora los programadores, los administradores de sistemas y otros espíritus malignos salen de su sótano y comienzan a decir que quieren ser jefes. Naturalmente, se afeitan y se toman del lado de otra mediocridad.

No sacan a los muchachos del sótano porque no hicieron nada en el proyecto de "carrera", simplemente trabajaron. Lo que seguirán haciendo.

La razón por la que necesita moverse para desarrollar una carrera es simple: siempre hay alguien además de usted. Si se sienta y programa, incluso programa mejor que nadie, habrá una persona que irá por el camino: la carrera profesional. Y lo evitará, incluso si programa mejor que él. Tuve esto en una de las compañías donde decidí sentarme después de una tormentosa carrera en la compañía anterior.

Programé más, y mejores, y sistemas más serios, y él se convirtió en el jefe porque tomé acciones simples y comprensibles que no estaban relacionadas con la programación.

Estas actividades son esteroides profesionales. Estos no son resultados sobresalientes en actividades profesionales o gerenciales, ni procesos geniales, ni un equipo unido, ni autoridad entre los empleados, son solo ... esteroides. Busque la atención del director, diga algo en las reuniones cuando todos estén en silencio, dé prioridad a las instrucciones del director (configure Wi-Fi en el iPhone) en detrimento de un traje realmente útil y hermoso, participe activamente en fiestas corporativas, haga amigos con la secretaria del director para conocer su estado de ánimo y correr antes de todo, configure su correo, ayude a descargar canciones de torrent, etc. Si viste juegos corporativos, puedes dar muchos ejemplos de esteroides profesionales.

¿Por qué son estos esteroides? Porque aceleran el logro del resultado, pero afectan negativamente la salud y crean dependencia de uno mismo.

Si una persona se ha convertido, por ejemplo, en un director de TI gracias a los esteroides, entonces para mantener su posición deberá continuar usando estos esteroides. No tiene la base sobre la cual se basa la "dirección de TI" correcta. Por supuesto, aprenderá muchas palabras de moda, viajará a conferencias, construirá comunicaciones dentro de la empresa, planea ejecutar y cerrar proyectos, pero su carrera continuará en una base resbaladiza: un hermoso traje, cumplidos y configuración de Wi-Fi para el director y sus invitados.

Lo principal para una persona así es la inmutabilidad del medio ambiente. Si el director cambia, o incluso alguien de los líderes horizontales, una carrera puede desperdiciarse. Los esteroides que se ajustan al director anterior pueden no ajustarse al nuevo. Resulta que él mismo sabe cómo configurar Wi-Fi, camina con una camiseta, mira los números en el sistema y le gusta comunicarse con las personas, y no con sus líderes. El CIO simplemente no tiene dónde inyectar sus esteroides.

Pero los esteroides no son un mal absoluto, a veces son útiles, cuando tiene una base adecuada para el crecimiento profesional, pero le faltan algunas pequeñas cosas, como una intersección banal con el director, una ocasión para reunirse. En este caso, no es pecado y configurar Wi-Fi en el iPhone.

Escalera mecánica

Mientras decides construir una carrera o no, agrega más petróleo al fuego.

No puedes construir una carrera y olvidarte de ella, porque cuanto más alto sea el puesto, más fuerte será la competencia y la presión de las fuerzas externas. Al convertirse, por ejemplo, en un director de TI, está compitiendo no solo con los programadores, ni siquiera con otros directores de TI, sino con todos los gerentes de la compañía.

Eres como Blade, mitad humano, mitad vampiro. Solo tú eres un cruce entre un programador y un gerente. Ni uno ni el otro te quieren, y lo sabes. Los programadores te quieren en tu lugar, los gerentes quieren que salgas de tu lugar (si esto no es así, entonces eres un mal CIO).

Este estado fue mejor formulado por Alice de Through the Looking Glass: "- Cuando corres durante mucho tiempo, ciertamente te encontrarás en un lugar diferente. - Bueno, aquí, ya sabes, tienes que correr tan rápido solo para permanecer en el mismo lugar, pero para a otro lugar, debes correr el doble de rápido ".

Cuanto más alto esté, menos estable será el suelo debajo de sus pies, y se requieren esfuerzos constantes para no caerse. Y estos esfuerzos son aproximadamente los mismos en esencia que en la construcción de una carrera, y también van más allá del alcance del trabajo principal.

En mi vida, no muy conscientemente, investigué sobre este tema: subí y bajé en la misma escalera mecánica. Se convirtió en director de TI, luego se relajó, al final estuvo cerca de ser despedido. Nuevamente hizo esfuerzos, regresó e incluso excedió sus posiciones anteriores, se relajó nuevamente, rodó hacia abajo nuevamente. De nuevo hizo un tirón, se levantó casi hasta la cima, se relajó de nuevo y rodó hacia abajo nuevamente.

Por desgracia, no hay un status quo en los puestos superiores. Alternativamente, puede usar las recomendaciones de un grupo de personas de ideas afines .

Ventaja clave

Lo primero que debe decidir es qué carrera está construyendo, qué tipo, en qué desea convertirse al final, por qué se le pagará, cuál será su singularidad, su ventaja competitiva.

Estamos hablando de crecimiento profesional en lugar de crecimiento profesional, por lo que generalmente estamos interesados ​​en un puesto directivo: director de TI, líder de equipo o algo así. Liderar también es trabajo, y no importa a quién vayas a mandar, hay principios y técnicas generales que vale la pena dominar.

Hay toneladas de libros de administración que puede leer, pero no tienen una sola cosa: su ventaja competitiva. Después de estudiar la literatura de gestión popular, se convertirá en un gerente ordinario: no tendrá las mismas ventajas competitivas que los demás. Incluso hay más gerentes comunes que programadores.

Los gerentes ordinarios son aburridos de deshonrar. Escriben planes, establecen tareas, "dryuch" por su incumplimiento de los plazos, controlan todo y todo, "toman decisiones" y "son responsables de ellos". Pero este es todo el lado visible. Lo que yace en la superficie.

Dentro de todo esto yace una cosa: el deseo de volverse indispensable , para que el sistema viva y funcione solo si hay un líder dentro. Esto es claramente visible durante las vacaciones de la cabeza: no puede apagar el teléfono y relajarse, porque él mismo creó artificialmente una situación de su indispensabilidad. Incluso una persona que reemplaza a un líder no puede hacer frente a todos los asuntos por sí misma, y ​​especialmente con la toma de decisiones, este gran sacramento, que está disponible solo para los elegidos.

Ser indispensable es la ventaja clave tradicional que los gerentes están acumulando, lo cual es bastante divertido. Si la compañía tiene 10 gerentes, cada uno tiene una característica única, que se llama igual : "Soy irremplazable". El nombre es uno, pero la indispensabilidad es diferente.

Este enfoque, la creación de su indispensabilidad, también se puede atribuir a los esteroides, aunque es algo mejor, porque generalmente se proporciona la eficiencia del proceso. Incluso a veces se trabaja en la eficiencia, pero con una condición indispensable: el sistema debe funcionar solo mientras el líder está dentro.

De hecho, este enfoque no crea ninguna ventaja competitiva, porque Todos los competidores actúan igual. Resulta solo la competencia entre "un sistema con este administrador" y "un sistema sin este administrador". La segunda opción conducirá a fallas temporales del sistema, por lo que tratarán de no recurrir a ella; debe esperar hasta que el nuevo administrador reconstruya el sistema por sí mismo.

Para las empresas, tales enfoques de gerentes han sido familiares desde hace mucho tiempo, y no se les ha prestado atención durante mucho tiempo, solo intentan intuitivamente no cambiar a los gerentes con demasiada frecuencia. Incluso se realizan investigaciones sobre lo costoso que es cambiar de gerentes. Es realmente caro porque no solo el gerente está cambiando, sino todo el sistema que él personificó.

Algoritmo básico

En resumen, debe distinguirse de manera proactiva en algo que sea comprensible y valioso para la persona que toma las decisiones : la persona que decide el puesto que necesita.

Cantar en el coro y bailar en la fiesta corporativa probablemente también ayudará a distinguirse, pero no recuerdo a quienes toman las decisiones para quienes el canto y el baile son importantes. Pat, tal vez incluso en el hombro, y eso se acabó.

Para comprender el sistema de valores de los tomadores de decisiones, primero debe encontrarlo . Mire la historia, pregunte a sus colegas, y lo mejor es observar lo que sucede dentro de la empresa por un tiempo.

Habiendo entendido el sistema de valores de los tomadores de decisiones, verá que es completamente normal. Por lo general, esta persona quiere deshacerse de algún tipo de dolor , o mejor, de todos a la vez. Y esto no depende de su propio nivel en la jerarquía de la empresa: si él es un líder, siempre tiene muchas llagas.

Los propietarios son un poco diferentes. Su diferencia es que sus enfermedades son más reales y no inventadas, como lo han hecho los gerentes. El propietario, por ejemplo, no necesita cubrirse el culo, pero todos los gerentes tienen uno. Por lo tanto, si su tomador de decisiones es un gerente, observe de qué se quema su trasero y piense en cómo deshacerse de él. Pero si trabaja con el propietario, entonces no pierda el tiempo con su trasero: es necesario cubrirlo de tales problemas, que el programador generalmente no puede permitirse.

Por ejemplo, trabajé en una fábrica, obedecí al buscador. Findir quería que me cambiara rápidamente a 1C. Qué quería el género: no lo sé, no lo pensé. Pensé que tenía dos tomadores de decisiones, pero necesito trabajar con el buscador. Cambié a 1C en un mes, el buscador estaba contento, pero el tipo de género pegó a un tipo izquierdo por encima de mí y lo llamó el director de TI. Por qué

En primer lugar, determiné incorrectamente el proceso de toma de decisiones: no valía la pena esperar a que el buscador me aprovechara.

En segundo lugar, no conocía el sistema de valores de género, y no traté de averiguarlo, sino que simplemente hice una proyección, como si el género quisiera lo mismo que el buscador, una transición rápida a 1C. Resultó que el género no sabe qué es 1C, por qué ir a algún lado, y el principal valor de la TI para él es el Internet que trabaja personalmente para él y el Wi-Fi en toda la planta. Y sinceramente consideré el Wi-Fi como una tarea secundaria, y no le presté atención.

Como resultado, el ex administrador del sistema se convirtió en el director de TI, que no pudo encontrarse con una palanca y reiniciar el enrutador.

Como usted mismo ahora comprende, un tomador de decisiones rara vez perjudica algo a nivel de documento, informe o incluso un subsistema, por lo que no llegará a la cima de esa manera. Es poco probable que haga una carrera programando exclusivamente : no puede curar ningún dolor grave.

Por lo general, duele de manera más amplia y amplia, y suena como algo así como "un desastre en un almacén", "las ventas y las compras no se pueden negociar", "una disciplina terrible, no hará las cosas", "los nuevos productos se están desarrollando muy lentamente", "la producción está constantemente inactiva debido a déficits ". Como puede ver, tales dolores no se eliminan por métodos puramente programáticos.

Es fácil escuchar y comprender estos dolores: simplemente comience a escuchar y observar , en lugar de hablar o esperar una tarea.

Por lo general, se habla de eso con frecuencia, pero en ataques y arranques, sobre casos especiales de problemas, jambas, pérdidas, fallas, etc. Por lo general, no existe tal cosa como para decir directamente "nuestro dolor, eso es todo". Por lo tanto, debemos aprender a comparar la información de forma independiente, en fragmentos, agruparla y formar una opinión común.

Si no eres perezoso, comprender el dolor real se convertirá en un hábito, y comprenderás constantemente lo que impide que la empresa se desarrolle. Lo que es importante: otros no entenderán esto, porque no tienen ese objetivo. Se concentrarán en las tareas y problemas actuales, los problemas de incendios que requieren una intervención inmediata y, como regla, manual.

Las soluciones reales requieren problemas sistémicos, no inmediatos, pero nadie quiere meterse con los del sistema, porque nadie sabe cómo. La capacidad de resolver problemas sistémicos es un océano azul para los profesionales.

Cuando los dolores son claros para usted, queda por elegir dónde comenzar y tratar de resolverlo.

Como elegir

Considero una situación cuando resuelves un problema del sistema por primera vez.

Criterio número uno : no aborde los problemas más importantes y críticos . En primer lugar, nadie te dará. En segundo lugar, el alto costo del riesgo de error te presionará constantemente y el miedo no te permitirá actuar al menos de manera efectiva.

Criterio número dos , opcional: es mejor abordar problemas interfuncionales , aquellos que no están dentro de algún departamento, sino en la frontera. Estos son problemas de interacción por lo general.

El truco es que generalmente no hay nadie para resolver problemas de interacción . Teóricamente, todo tipo de analistas de negocios, directores de desarrollo organizacional y otros espíritus malignos deberían involucrarse en esto, pero en la mayoría de las empresas están estúpidamente ausentes, y en la minoría no pueden hacer nada.

En realidad, estos problemas son, por lo tanto, urgentes para que nadie los aborde. La frontera entre los departamentos es casi siempre un empate; nadie es responsable de ello .

Bueno, el segundo: si eres voluntario para resolver los problemas internos de cualquier departamento, entonces con una probabilidad del 99%, su cabeza lo enviará a la distancia. Cuando te conviertes en un programador de negocios certificado, el jefe del departamento te llamará a ti mismo, pero por ahora no te entrometas. La motivación del jefe es simple: si se te ocurrió algún tipo de hombre para resolver tus problemas, entonces tienes impotencia administrativa. ¿Y quién quiere vivir con ese diagnóstico, conocido por todos los que lo rodean?

Criterio número tres : tome lo que nadie más quiere tomar . No necesitas competencia en la etapa inicial, porque ella distraerá el tiempo y la energía.

Criterio número cuatro : tome lo que alguien ya emprendió, pero no ganó . Si tienes éxito, entonces te mostrarás en comparación . Si los que no administraron son gerentes, automáticamente se convertirá en algo mejor que ellos.

Bueno, el último, quinto criterio : no aborde los problemas externos de la empresa , su objetivo son las contradicciones internas y sistémicas.

La mayoría de los gerentes piensan que las ventas, los mercados, el marketing y cosas por el estilo son clave para el desarrollo y el crecimiento de una empresa. Si comprende, reconoce y acepta que los problemas clave se encuentran dentro del sistema empresarial, y luego aprende a resolverlos, casi no tendrá competidores.

Los problemas externos parecen tentadores, pero desde hace mucho tiempo han pasado de tareas a excusas como "la optimización de los procesos comerciales es basura, lo principal es que hay muchos clientes". Y desde nadie sabe cómo atraer a muchos clientes, la situación no cambia. No es suficiente culpar a que haya pocos clientes, no hay nadie y nadie, todos ignorarán que este es el entorno externo, no hay técnicas y métodos, necesitas saber algún tipo de magia, el misterio de las ventas, necesitas un gurú o un maestro Yoda, y ese tipo de tonterías.

La forma más fácil de verificar esto es fijar la atención en una situación en la que la demanda comienza a exceder la oferta, y esto sucede con casi todos. Aquí están, clientes cuya ausencia todos asintieron cuando no quisieron lidiar con problemas sistémicos. ¿Por qué entonces las ventas no están creciendo? ¿Por qué los clientes que trajeron se niegan a trabajar con nosotros? ¿Por qué fallan los plazos de entrega? La calidad del producto no puede soportar la competencia? ¿Costo más alto que los competidores?

Aquí, los gerentes comienzan a resolver problemas reales y los clientes comienzan a dispersarse. Todavía no han logrado inventar y cambiar nada en el sistema comercial, ya que el fuego está encendido nuevamente: no hay suficientes clientes, no hay tiempo para la optimización. Y corren como un perro detrás de su cola.

Cómo implementar

Cuando eliges, debes hacer. Aquí, por desgracia, no existe una receta única: debe conocer y aplicar muchos métodos de programación empresarial.

En general, la programación empresarial no es para construir una carrera como líder, generalmente estoy en contra de los gerentes como tales. Pero yo mismo construí una carrera precisamente en programación de negocios y sé con certeza que esta es una manera muy simple y excelente. No hay esteroides comparados con él.

Camino alternativo

Si eres reacio a molestarte con los problemas de otros departamentos y quieres construir una carrera, siempre tienes una ruta de respaldo : la programación de negocios dentro del departamento de TI . A menudo aproveché esta oportunidad.

El departamento de TI siempre está lleno de problemas que no son de programación. Organización del trabajo, motivación, eficiencia, costo, interacción con clientes y usuarios, gestión de proyectos, compras, servicios, incluso qué tipo de gestión de inventario existe. Podemos decir que el departamento de TI es toda la empresa en miniatura.

Pero lo principal es que ya estás dentro . Solo elige y mejora.

Recuerde solo una cosa: su trabajo debe sonar como una gestión abstracta. Como si no fuera un programador, sino un programador de negocios, o un gerente o consultor que no está vinculado a detalles funcionales, que fue invitado a resolver el problema del departamento de TI. Después de todo, esto también sucede en la vida, ¿de acuerdo? Cuando llaman al Cmyr desde un lado, para que mejore tu trabajo. ¿Por qué esperar este chmyr si puedes probarlo tú mismo?

El rumor es que no hay obstáculos y competencia, no hay necesidad de negociar y discutir con nadie, evaluar los riesgos y participar en la diplomacia del transbordador. Solo tómalo y hazlo, recordando que necesitarás vender este resultado como gerente .

Por ejemplo, asegúrese de que las tareas de los usuarios se resuelvan más rápido, digamos dos veces. Poner inmediatamente en un sistema de medición - estúpidamente desde la fecha de presentación o aceptación para trabajar hasta la fecha de acuerdo del resultado por parte del cliente. Y comience a trabajar para reducir este tiempo.

Cuando llegue a una disminución constante, venda su resultado. Escriba una carta, o varias, a diferentes personas, por ejemplo, jefes de departamento. O tomadores de decisiones, si encuentran uno. Director, propietario. A menudo hay algún tipo de cosa, como un buzón separado para preguntas al director, y perderse allí. Brevemente, con capacidad, con números en gráficos y una descripción de las principales técnicas de gestión. Use el boca a boca (en la sala de fumadores, el comedor, el minibús), hable sobre lo que ha hecho. Sin jactancia, no persistentemente, solo como un hecho interesante. Ciertamente habrá personas que recordarán esto, y entre ellos habrá quienes harán un "reenvío", y llegará al general.

Este fue el caso con la introducción de Scrum. Implementado, acelerado dos veces, escribió una carta. Las relaciones con el género eran tensas en ese momento, no reaccionó. Luego, él mismo, en algún lugar de las fuentes administrativas, escuchó sobre Scrum, leyó un libro, quedó impresionado, quiso saber más y ... recordó sobre mí. Llegó de repente, miró el pizarrón, hizo algunas preguntas, vio que todo era real y nuestras relaciones se volvieron muy positivas: me convertí en uno de sus puntos de referencia en los cambios.