La implementación de una solución de gestión de proyectos siempre está asociada con el cambio organizacional. Para que un producto aumente significativamente la eficiencia de los procesos, muchos de ellos deben adaptarse. Se sabe que cualquier cambio en las empresas comienza con las personas. Puede prescribir minuciosamente las descripciones de trabajo, explicar y configurar todo, pero si los miembros del equipo no están listos para los cambios y / o no quieren cambiar nada, los resultados de la implementación del sistema no serán del todo o resultarán insignificantes.
Es por eso que cada gerente de éxito del cliente en Wrike debe ser un experto en la gestión del cambio organizacional y ser capaz de realizar actividades para implementar estos cambios. En este artículo, analizaremos uno de los modelos de gestión de cambios más famosos, ADKAR, y acompañaremos la descripción de cada una de sus fases con ejemplos y explicaciones.
ADKAR es un modelo presentado por el autor Jeffrey Hyatt en el libro "
ADKAR: Un modelo para el cambio en los negocios, el gobierno y nuestra comunidad ". Hoy, este modelo se usa ampliamente como una guía paso a paso para gestionar el cambio, tanto en una variedad de compañías Fortune 500 como en organizaciones gubernamentales como el Departamento de Defensa de los Estados Unidos.
El libro en sí no es una concentración de ideas fundamentalmente nuevas. Más bien, se trata del hecho de que el autor fue capaz de formular y describir un sistema basado en conceptos bien conocidos, que debe introducirse secuencialmente, paso a paso, para una implementación exitosa de los cambios.
Una de las ideas clave que ocurre en casi cualquier trabajo de gestión de cambios es que el cambio no es un momento, sino un proceso. Según el modelo ADKAR, este proceso consta de 5 pasos clave:
A - Conciencia - Cambiar conciencia
D - Deseo - deseo de participar en los cambios
K - Conocimiento - conocimiento de lo que exactamente se necesita hacer para el cambio
A - Habilidad - habilidad / habilidad para hacer cambios
R - Refuerzo - Refuerzo de los cambios implementados.
Además, el aspecto más importante destacado por el autor es que para la implementación exitosa de los cambios, la empresa debe completar todas las etapas de principio a fin. En consecuencia, si omite alguno de los pasos, los cambios estarán condenados al fracaso.
Echemos un vistazo rápido a cada uno de los pasos.
Cambiar la conciencia
La tarea clave en la primera etapa es informar a la organización sobre la naturaleza de los próximos cambios. Aquí es necesario transmitir al equipo por qué se requieren cambios y cuáles son los riesgos potenciales si no hay cambios.
Hay 5 factores que influyen en la comprensión de los empleados sobre la necesidad de cambio:
Factor 1: visión personal de la situación actual.
Factor 2: cómo un empleado percibe los problemas
Factor 3: confianza en la persona que informa la necesidad de cambio
Factor 4: rumores e información falsa existente en la organización
Factor 5: relevancia percibida del cambio del empleado
Un ejemplo:
Cada vez que un empleado clave de una empresa cliente decide implementar Wrike para aumentar la efectividad de la organización, esta decisión se convierte en el punto de partida al comienzo del proceso de cambio. Junto con un gerente de Éxito del Cliente de Wrike, un representante del cliente analiza los motivos de la compra del producto (los llamados "puntos débiles" de la organización). Las razones típicas son la comunicación dispersa entre los empleados (si, por ejemplo, diferentes empleados usan diferentes herramientas, como el correo electrónico, lo que pasa, la holgura, las hojas de cálculo de Google, etc. Y, a este respecto, las "piezas" de comunicación en los proyectos están dispersas entre ellos), falta de transparencia de los procesos, falta de una comprensión clara de quién es responsable de ciertas etapas de los proyectos, etc.
Una vez formulados los motivos, se determinan los objetivos para el período del informe (generalmente durante un año). Luego, la gerencia de la compañía necesita transmitir a los empleados información sobre los cambios que se avecinan, por qué son necesarios y cuáles son las consecuencias del hecho de que los cambios no se realizarán. Tradicionalmente, un enfoque positivo, uno negativo y su combinación son posibles aquí.
Un ejemplo simple: hoy cada vez más mercados se están volviendo altamente competitivos, en este sentido, la compañía simplemente no puede permitirse el lujo de seguir siendo ineficaz. Si no hay cambios, las consecuencias naturales pueden ser la pérdida de cuota de mercado o la liquidación completa de la organización.
Deseo de participar en los cambios.
En la segunda etapa, el punto principal es la creación de condiciones para que los empleados quieran participar en el proceso de cambio, es decir, estén suficientemente motivados para ello. Para la gerencia, esta etapa es más complicada en comparación con garantizar la conciencia de la necesidad de cambios, ya que en el primer caso la tarea es solo transmitir información a los empleados, y la "formación" del deseo no está bajo su control directo.
De acuerdo con el modelo, existen 4 factores que influyen en el deseo de los empleados de participar en los cambios:
Factor 1: la naturaleza del cambio (WIIFM *)
*
Se requiere una explicación adicional aquí. En cualquier concepto o modelo de gestión de cambios, siempre se encontrará con la frase: “Uno no puede hacer cambios. El hombre solo cambiará si quiere ”. El concepto de "WIIFM" - "¿Qué hay para mí?" Está inextricablemente vinculado con este principio: ¿qué me beneficiará personalmente (el empleado) de estos cambios? Cuando se planifican cambios organizacionales, la gerencia siempre necesita comenzar una discusión con este tema.Factor 2: contexto organizacional para el cambio
Factor 3: posición personal del empleado en la organización
Factor 4: factores individuales que motivan a este empleado en particular
Un ejemplo:
Una de las tareas principales que los tomadores de decisiones del lado del cliente y el gerente de Éxito del cliente del lado de Wrike resuelven conjuntamente es garantizar la implementación generalizada del producto y su uso por parte de todos los empleados. Pero la toma de decisiones por parte de la gerencia sobre el uso de Wrike no es en sí misma idéntica al hecho de que todos los miembros del equipo comenzarán a usarla al día siguiente. Pueden entender perfectamente por qué la gerencia decidió introducir el producto, para poder usarlo, pero simplemente no quieren hacerlo.
Las razones para esto son muchas. Los empleados pueden considerar que es solo una pérdida de tiempo, tener una experiencia negativa al usar dicha solución, etc. Puede conocer otras razones en el artículo "
6 problemas típicos al implementar una solución de gestión de proyectos ".
Es necesario encontrar ventajas específicas al usar el producto para el empleado para que quiera usar el producto. Un simple ejemplo:
Las razones comunes para implementar Wrike son garantizar la transparencia y ahorrar tiempo que tradicionalmente se ha desperdiciado en ineficiencias. Un caso típico: el equipo creativo celebró una gran cantidad de reuniones durante la semana previa a la compra de Wrike para discutir los cambios en los diseños y obtener la aprobación de las versiones intermedias y / o finales del director de arte. Después de implementar Wrike, el director de arte reúne a los diseñadores y les dice lo siguiente: “Nos reunimos 2-3 veces a la semana para discutir las ediciones. Si responde a la revisión de manera oportuna: los comentarios en Wrike y todos los diseños listos para su aprobación se agregan a la revisión, podemos abandonar la práctica de estas reuniones, ya que Ya veré todo en mi espacio de trabajo ". Situación de categoría ganar-ganar. Un empleado gana porque libera tiempo extra para el trabajo creativo, y para el líder, el trabajo en todos los diseños creativos se vuelve transparente.
Conocimiento necesario para hacer cambios.
Por lo tanto, los empleados son conscientes de la necesidad de cambio y tienen suficiente motivación para participar en ellos. Ha llegado el momento de la tercera etapa del modelo ADKAR, relacionada con la obtención del conocimiento necesario para la implementación exitosa de los cambios.
El autor identifica los siguientes factores asociados con esta etapa:
Factor 1: conocimiento actual de los empleados antes del cambio
Factor 2: Capacidad de aprendizaje del personal
Factor 3: recursos de capacitación disponibles para las organizaciones
Factor 4: acceso a la información requerida para la capacitación y su existencia (información) en principio
Un ejemplo:
Wrike tiene una amplia gama de diferentes procesos relacionados con la capacitación de productos para empleados de clientes. Incluyen capacitaciones individuales realizadas por un especialista en implementación o un gerente de Éxito del Cliente; Seminarios web a los que los empleados pueden asistir solos; el llamado mapeo de procesos, durante el cual los procesos existentes en la organización se transfieren a Wrike y se brinda capacitación adicional a los empleados sobre cómo estos procesos funcionan ahora en el nuevo entorno.
Habilidades / Realizaciones
La cuarta etapa del modelo ADKAR está asociada con la capacidad de los empleados para implementar cambios en la vida y alcanzar el nivel de rendimiento requerido. Tener conocimiento como tal a menudo no es suficiente. Los empleados capacitados en cambios en procesos, sistemas y roles funcionales no se convierten automáticamente en especialistas en estas áreas.
Cuando un empleado posee las habilidades necesarias para implementar cambios y aplica estas habilidades en la práctica, los cambios se hacen visibles y su efecto es medible. Además, para una gestión exitosa del cambio por el modelo ADKAR, es necesario un movimiento constante de la primera a la quinta etapa, la cuarta etapa es la más indicativa, ya que refleja, entre otras cosas, el paso exitoso de las anteriores. Por supuesto, lo contrario también es cierto: el paso sin éxito de cualquiera de las etapas 1-3 necesariamente "aparecerá" en la cuarta.
El modelo proporciona 5 factores que afectan la capacidad de un empleado para implementar con éxito los cambios:
Factor 1: barreras psicológicas
Factor 2: habilidad física
Factor 3: habilidades intelectuales
Factor 4: tiempo requerido para desarrollar las habilidades requeridas
Factor 5: Tener a la organización los recursos necesarios para desarrollar habilidades
Un ejemplo:
A pesar de la existencia de una serie de áreas para la capacitación de los empleados del cliente en el producto, en Wrike siempre informamos al cliente en la etapa inicial que la implementación del producto y su uso exitoso requieren un tiempo considerable. En muchos aspectos, esto se debe al hecho obvio de que cada organización tiene sus propios detalles. Podemos decirle cómo crear un proyecto, cómo agregarle tareas y qué tipo de herramientas de monitoreo tiene la interfaz. Pero los empleados tendrán que aprender independientemente cómo usar el producto de acuerdo con las reglas adoptadas por la empresa, los procesos y la estructura organizativa existente.
A menudo, el enfoque para transferir uno u otro proceso comercial de una empresa es muy poco trivial. En tales casos, incluso aquellos empleados de la organización del cliente que usan el producto durante mucho tiempo necesitan ayuda. En tales situaciones, Wrike es asistido por los gerentes de cuenta de Customer Success y especialistas en implementación. Los primeros comparten las mejores prácticas de uso del producto (y, obviamente, con el tiempo, el número de tales prácticas aumenta cada vez más) y brindan apoyo a nivel estratégico. Estos últimos brindan soporte táctico y ofrecen soluciones específicas paso a paso para los problemas de los clientes.
Reforzar los cambios implementados
En la etapa final, quinta, la tarea principal es reforzar y apoyar los cambios ya implementados tanto a nivel de cada empleado como a nivel de la organización en su conjunto. Como regla general, estamos hablando de refuerzos positivos, pero son posibles otros escenarios.
El autor del modelo identifica 4 factores que afectan el proceso de reforzar los cambios:
Factor 1: Importancia de los cambios para el empleado afectado
Factor 2: asociación de refuerzos con resultados específicos logrados
Factor 3: sin consecuencias negativas *
Explicación: esto se refiere al hecho de que si los cambios implementados tienen consecuencias negativas para el empleado, es poco probable que continúe contribuyendo a estos cambios. Por ejemplo, si en el proceso de cambios la estructura organizacional ha cambiado y el empleado ha perdido el estado habitual, puede resistir los cambios (incluso después de su implementación). En tales casos, debe encontrar una solución que se adapte tanto al empleado como a la organización, o separarse de este empleado.
Factor 4: construir un sistema para apoyar el cambio
Un ejemplo:
En la práctica, encontramos varios ejemplos interesantes de cómo los líderes de las empresas que implementan Wrike refuerzan los cambios asociados con su implementación.
En particular, varios clientes transmiten paneles con tareas en diferentes etapas de su implementación en televisores de pantalla panorámica que cuelgan en toda la oficina. Se hizo hincapié, en particular, en el widget con tareas completadas, para que todos los empleados puedan ver cuántas tareas ya se han completado para esta etapa.
En muchos casos, el aumento de la eficiencia se convirtió en la mejor recompensa para los empleados. Constantemente escuchamos muchas historias sobre llamadas con clientes cuando los empleados dicen que "finalmente comenzaron a salir del trabajo a tiempo".
El modelo ADKAR es fácil de implementar y el autor lo describe con gran detalle. Este es el caso raro cuando no se da un conjunto de conceptos divorciados de la realidad, sino una guía paso a paso en forma de "tomar e implementar". No es de extrañar que sea tan popular entre las empresas líderes. Le recomendamos encarecidamente que se familiarice y lo pruebe.