Webinar abierto "Trabajo: propio y ajeno"

Buenas tardes amigos! Ya este jueves, estamos lanzando una nueva transmisión al ritmo de "Gerente de Desarrollo" . Y hoy queremos compartir con ustedes una transcripción de un seminario web abierto que tuvo lugar la semana pasada.

Webinar abierto "Trabajo: propio y ajeno"

Por un lado, la frase "este no es mi trabajo" parece fea: de alguna manera no es proactiva y no exigente. Por otro lado, todo el trabajo es imposible de hacer. Es decir, hacer "no tu" trabajo, ¡esto es equivalente a NO hacer tu trabajo! Y esto ya está cargado ...

Entonces, ¿cómo separas tu trabajo del tuyo? ¿Qué considerar como el trabajo? ¿Qué hacer con la falta de trabajo si todavía estamos interesados ​​en el resultado final? Hablamos de todo esto y mucho más en la próxima lección abierta del curso "Gerente de Desarrollo".



Profesor - Stanislav Mikhalsky , Director de Desarrollo en Biglion Technologies.

Niveles de trabajo y actividad.

La definición formal de trabajo es: "El trabajo es la actividad de una persona dirigida a crear valores o satisfacer las necesidades de otras personas". La palabra clave aquí es actividad. En primer lugar, cualquier actividad requiere la disponibilidad de recursos (en nuestro caso, esta vez). En segundo lugar, la actividad debe conducir al resultado final . Y estos dos puntos (recursos y el resultado final) siempre deben ser estrictamente controlados.

Otro punto clave son los niveles de actividad . Como saben, las actividades de la actividad son diferentes.



Considere los niveles de actividad con más detalle:

1. Quirófano. Trabajar a este nivel es precisamente trabajo, es decir, acciones físicas. Digamos que hacemos ladrillos.
2. Táctico Se trata de optimizar los procesos operativos. Por ejemplo, sobre reemplazar el transportador con uno más productivo. Le permitirá obtener ladrillos de la mejor calidad, más rápido y al menor costo.
3. Estratégico ¿Cuáles son los objetivos de la producción de ladrillos? ¿Construir una casa? ¿Vender ladrillos en el mercado? ¿Hacer un stock estratégico de ladrillos en stock?
4. Nivel de fijación de objetivos. ¿Cuál es la misión en su conjunto? ¿Por qué haces esto? ¿Por qué ladrillos? La vida es corta, hay muchas otras actividades más interesantes.

La elección en qué nivel actuar es nuestra. Y no siempre se hace conscientemente. Después de todo, puedes ayudar a un hombre hambriento de dos maneras: dale pescado o enséñale a pescar. Lo mismo es cierto en nuestra realidad gerencial: podemos hacer algo rápidamente por alguien (nivel operativo), y podemos pasar tiempo y educar a una persona para que pueda hacerlo él mismo más tarde (nivel táctico).

Matriz de Eisenhower

La matriz de Eisenhower es una herramienta simple pero extremadamente efectiva, si la recuerdas a tiempo.



La idea es simple: dividimos las tareas de acuerdo con dos criterios: urgente - no urgente; importante - sin importancia. Así obtenemos una matriz de 2 x 2. Esta es una herramienta de visualización muy común. Por cierto, cuando se entrena en el curso "Gerente de Desarrollo", tales matrices se usan regularmente y por varias razones, personificando ciertos dolores gerenciales.

Entonces, tenemos 4 cuadrados:

1. Importante urgente.
2. Importante no urgente.
3. No es urgente.
4. No es importante, no urgente.

Los dos cuadrados inferiores son de poco interés para nosotros. Pero "Fuegos" y "Metas" deben ser capaces de distinguir y ver, pero también de gestionar metas. Como ya está claro en la definición, "Incendios" es algo que no puede esperar: un informe urgente, un servidor bloqueado, etc.

¿Cuál es el problema de los "incendios"?

• son interminables;
• nos distraen del más importante: el cuadrado número 2. Pero es precisamente en eso que reside el trabajo básico de cualquier persona en sentido amplio. Tanto en el sentido personal (trabajar para uno mismo: una segunda educación, aprender un idioma extranjero, cursos de capacitación avanzada, asistir a un gimnasio, etc.) como en el sentido de trabajar en el trabajo (introducir un nuevo proceso, aumentar la estabilidad del sistema, modernizar un proyecto, etc.). )

Obviamente, los objetivos son muy importantes. Pero difieren de los "Fuegos" en que si no los hace en este momento, no se le caerá nada en la cabeza y el jefe no lo jurará. Pero no olvides que en el momento en que vas a extinguir otro "Fuego", el futuro se vuelve gris, se desvanece en la distancia y, a veces, incluso desaparece .

La mejor manera de escapar de los incendios es resolverlos sistemáticamente, es decir, a nivel táctico. El primer error del líder y el primer ejemplo de que no es su trabajo es extinguir incendios a nivel operativo . Sí, puede apagar un incendio por su cuenta, pero después de eso debe comprender el problema, enseñar al subordinado a resolverlo y delegarle la tarea. Esta es la táctica.

¿Y qué hacer a nivel estratégico? ¿Hacer incendios imposibles o improbables? En general, es cierto, pero esta no es una respuesta exhaustiva. También hay matices aquí, sin embargo, la historia sobre ellos está más allá del alcance de este seminario web.

Entonces

1. Nivel operacional. Ven y arréglalo tú mismo.
2. Nivel táctico Ven, repara (sin ti de ninguna manera), enseña, delega.
3. Nivel estratégico Eliminamos las causas profundas de los incendios (esto es ideal, lo cual, como usted sabe, no siempre se puede lograr, pero debe esforzarse por lograrlo).

Sin embargo, volvamos a nuestra matriz y hablemos nuevamente sobre la importancia del cuadrado número 2.

Piedras, guijarros y arena.

Digamos una parábola. El profesor reunió a los estudiantes y colocó una lata vacía frente a ellos. Después de eso puse piedras grandes en él.

- ¿Está lleno el frasco? - pregunta el profesor.
- Completo! - responden los alumnos.

Luego la maestra pone guijarros en el mismo frasco. Cae entre adoquines grandes, se cae, llena los asientos vacíos. El frasco está lleno nuevamente, pero no lleno, y los estudiantes lo confirman. Luego, el profesor vierte arena, que ocupa todo el espacio restante, cayendo en los rincones más inaccesibles de la lata.

Después de esto, se explican que las piedras grandes son cosas fundamentalmente importantes en nuestra vida: la salud de los seres queridos, la familia y la crianza de los hijos. Guijarros: una carrera, varios logros en el estilo de "cultivar un árbol, construir una casa, comprar un automóvil", etc. La arena es una rutina diaria (escándalos en el trabajo, varios fracasos y otras cosas).

La conclusión es simple : en nuestra vida, la secuencia de "llenar el frasco" es muy importante. Si primero vierte arena y luego piedras, entonces las piedras (lo más importante para nosotros) ya no encajarán.



Y esta es solo la historia de por qué es tan importante centrarse en el cuadrado número 2.

¿Por qué alguien más no puede trabajar?

Cuando haces el trabajo de otra persona, no haces el tuyo. Este es el pensamiento principal y más obvio. Pero para su comprensión, primero debe responder cuál es su trabajo. Si la administración le ha asignado la tarea de asegurarse de que nada se rompa, entonces su salto en la tronera está, en principio, justificado. No solo eso, si va por el otro lado y en lugar de extinguir los incendios usted mismo, reescriba gradualmente el sistema (lea, actúe en un nivel estratégico, vea la raíz), el sistema continuará fallando periódicamente y la gerencia puede pensar que no está cumpliendo con sus responsabilidades (no estaba de acuerdo con las acciones sistémicas con la administración, por lo tanto, no cambió las expectativas de las autoridades superiores).

Por lo tanto, en el buen sentido, debe sincronizarse con el liderazgo y comprender claramente cuál es su trabajo. Y esto es un marcador, porque si no estás haciendo tu trabajo, pero estás constantemente ocupado con algo, significa que alguien te hizo hacer el trabajo de otra persona.

Otros efectos secundarios del hecho de que estamos haciendo el trabajo de otra persona:

• evitamos que otros aprendan;
• compensamos la imperfección del sistema.

Tiempo gerente

El tiempo de su gerente se puede dividir en los siguientes componentes:

1. El tiempo del jefe. Durante algún tiempo, su jefe siempre se lleva por razones obvias.
2. Hora del sistema. Estamos hablando de la implementación constante de algunas cosas estándar (mantener un horario, llenar revistas).
3. Tiempo para tu iniciativa. Es un poco, pero no obstante. Pero incluso lo poco que se divide, a su vez, se divide en el tiempo durante el cual puede hacer lo que realmente quiere y el tiempo que dedica a sus subordinados. Y aquí no podemos evitar recordar uno de los artículos más leídos de Donald Wass, "El gerente y su tiempo, o Quién conseguirá el mono".

¿En el hombro de quién está el mono?

Imagine que ha completado todas las tareas del jefe, caminando por el pasillo y pensando que ahora hay una hora para comenzar el proyecto de modernización. Y en este momento, un subordinado "te atrapa" en el corredor, quien, sin siquiera decir hola, informa un problema. Y lo hace tan rápido que no comprende completamente la situación y quiere entender todo con más detalle. Y responde automáticamente que se asegurará de hacer esto, pero un poco más tarde.

Cual es el resultado? El subordinado vino a ti con un problema (con un mono en su hombro), habló contigo y se fue. Ahora ya estás caminando con un mono en tu hombro, que constantemente te susurra: "Ve a buscar este problema, reúne información, llama a eso, etc." Al mismo tiempo, el subordinado se dejó absolutamente libre de obstáculos (también informó sobre el problema, por lo que puede ir, por ejemplo, a la barra de batidos).

No solo eso, el subordinado no solo le transfirió la responsabilidad, sino que también lo tomó bajo control. Quién, si no él, después de algún tiempo preguntará: "Bueno, ¿cómo lo descubriste, aclaraste y descubriste?"

En última instancia, hasta que llegue a su lugar de trabajo, puede estar cubierto de monos de varios tamaños, y los visitantes con los mismos animales pueden esperarlo en el lugar de trabajo.
Y realmente, ¿qué tonto se negaría si le quitaran un mono?

Solo hay una salida : asegurarse de que el subordinado se vaya con su problema (viene con un problema, se va con un problema). Mejor aún, deje que Donald Wass lea un artículo para sus subordinados y luego, si algo sucede, dígales: "¡Oigan, tomen el mono!"

Antipatrones

Hay una serie de expresiones establecidas y estrategias de gestión que se pueden llamar antipatrones:

1. Si quieres hacerlo bien, hazlo tú mismo. Esta historia te encierra en el nivel operativo. Atrapa los peces tú mismo y alimenta al pueblo hambriento. Divierte tu ego, pero nada más.
2. No puedes trabajar bien, trabaja duro. Nada más que la incapacidad para trabajar a un nivel superior al operativo.
3. Convertirse en insustituible, convertirse en el mejor en todo. Después de mostrarse en todas las direcciones, volverá a vincularse al nivel operativo y dejará de pensar en cómo simplificar, delegar, etc. Recuerde, los sistemas operativos son adictivos.

Queda por añadir que en el seminario web los temas anteriores se discutieron con más detalle y con ejemplos reales. ¡Mira el video completo y no llegues tarde a la jornada de puertas abiertas del curso "Development Manager"!