Abismo o camino artificial desde un piloto RPA hasta la implementación en toda la empresa

¬ŅQu√© es un RPA? Puede decirle a un ni√Īo peque√Īo: "el robot lavar√° los platos por usted y limpiar√° la habitaci√≥n, y usted puede dedicar su tiempo a juegos y libros", y al jefe de una gran organizaci√≥n: "esta es una herramienta poderosa pero f√°cil para acelerar los procesos comerciales, con menos errores, utilizando menos recursos ".

La rob√≥tica tiene un gran potencial. RPA ya resuelve una amplia gama de tareas: migra datos, crea informes, elimina la rutina de los procesos comerciales, capacita a nuevos empleados, integra diferentes sistemas entre ellos, proporciona centros de contacto multicanal y omnicanal, automatiza el trabajo con documentos contables primarios, reemplaza herramientas prueba autom√°tica y la lista contin√ļa durante mucho tiempo.

La tecnolog√≠a RPA no es nueva, de una forma u otra, tiene casi 20 a√Īos, pero el auge del desarrollo ha sido en los √ļltimos dos o tres a√Īos, con el advenimiento de nuevos jugadores fuertes y proyectos grandes y exitosos, que ahorraron a las empresas miles de millones de d√≥lares y millones de horas hombre.

Casi cada introducción de nueva tecnología comienza con un proyecto piloto. El piloto RPA, como regla, es bastante fácil y muestra ventajas tangibles del enfoque. Pero, como con muchas otras tecnologías que requieren un cambio importante en el enfoque para organizar los procesos de producción, los siguientes pasos para el piloto a menudo causan dificultades psicológicas.

A menudo, un proyecto piloto de RPA termina con una pausa MKHAT, un período de intensa expectativa, cuando ya está claro que el asunto es necesario, pero nadie sabe cómo pasar del primer intento a una implementación seria. Los problemas, principalmente los organizativos, crean un abismo casi insuperable en el camino y, a menudo, no hay una forma clara de superarlo.

En este artículo enumeraré los 10 principales problemas condicionales que surgen al implementar RPA e intentaré dar algunas recomendaciones prácticas sobre cómo el equipo de RPA puede "hacer crecer sus alas" y saltar a través de este abismo.

imagen

Entonces, ¬Ņc√≥mo puede impedir la introducci√≥n de nuevas tecnolog√≠as?


Adopta un enfoque t√°ctico para RPA


Las t√°cticas sin estrategia son vanidad antes de la derrota.
Sun Tzu, el arte de la guerra

El error es que al resolver problemas actuales con la ayuda de RPA, no pensamos en el objetivo estratégico de nuestro trabajo.

En la superficie, RPA es un salvavidas para aquellos que tienen mucho aburrimiento en su trabajo: transferir datos de un sistema a otro, compilar un informe sobre materiales de varias bases de datos, automatizar las tareas rutinarias de un contador o administrador, etc.

Existe la tentaci√≥n de mantener lista la caja de herramientas y, si se detecta tal situaci√≥n, comenzar a robotizarla ad-hoc o, como dicen, "escribir un script". Pero, el problema aqu√≠ es que para ganar peso e importancia a los ojos de la gerencia de la compa√Ī√≠a, cualquier iniciativa debe tener un objetivo global claramente formulado y un plan claro para lograrlo.

Sin ese plan, es prácticamente imposible lograr la escala de la iniciativa, y sin escala, nadie en la gran empresa se dará cuenta de que había algo así, el RPA seguirá siendo un juguete en manos de los administradores, que una vez voló la tarea de "ver qué tipo de robots son estos". Pero no se darán cuenta: no ayudarán a crear un equipo, no le darán dinero al equipo, descartarán toda la dirección como poco prometedora.

Para evitar este problema, para el momento en que se inicie el proyecto piloto, ya debe comprender claramente qu√© objetivo quiere lograr la empresa con el RPA, tener un plan estrat√©gico de alto nivel con hitos, m√©tricas, etc. ¬ŅPor qu√© no al momento de la graduaci√≥n? Debido a la elecci√≥n del proceso piloto y la evaluaci√≥n de sus resultados, todo esto se deriva naturalmente de la elecci√≥n de un objetivo estrat√©gico y m√©todos para lograrlo.


Implemente RPA como una solución de TI pura


La guerra es una continuación de la política.
Carl von Clausewitz, sobre la guerra

El error es que las RPA se perciben como una herramienta para el equipo de TI, y transfieren completamente toda la iniciativa allí sin conectar una empresa y crear un equipo multifuncional

A menudo vemos que la inercia del pensamiento hace que la gente razone así: “Este es un producto de software, lo que significa que no tiene relación con los negocios. Deje que los expertos se encarguen de él.

RPA, en primer lugar, resuelve las tareas y los problemas del negocio, optimizando y automatizando los procesos comerciales existentes en la empresa. Solo la empresa sabe qué, dónde y cómo hacerlo, lo que significa que el equipo involucrado en robótica debe incluir representantes de aquellos para quienes trabaja, para saber dónde vale la pena prestar atención a las soluciones más rutinarias e ineficaces. en primer lugar


O viceversa, olvídate de TI


Los residentes de los reinos de Wu y Yue no se aman. Pero si cruzan el río en el mismo bote y se ven atrapados por una tormenta, se salvarán, como la mano derecha con la izquierda.
Sun Tzu, el arte de la guerra

La empresa, al recordar que las personas de TI todo el tiempo requiere respuestas a varias preguntas difíciles y, en general, obstaculiza el progreso, decide que la RPA se puede realizar tanto por cuenta propia como por contratistas externos. Al mismo tiempo, por supuesto, la expectativa de que no habrá aprobaciones de varios meses, no será necesario escribir documentación, solicitar cuentas y todo lo que interfiera con el trabajo rápido y eficiente.

Por supuesto, en casi cualquier gran empresa rusa, la cantidad de procedimientos administrativos necesarios para crear un nuevo producto o servicio es sorprendente. Pero uno debe entender que esto, con mayor frecuencia, no es un capricho y una burocracia, sino una necesidad real y vital.

Implementando incluso una soluci√≥n tan "f√°cil" y "simple" como un RPA, a√ļn necesita pensar en seguridad, infraestructura, monitoreo de robots y un mill√≥n de otras cosas que una empresa no puede hacer sin TI. No est√° mal cuando una empresa intenta mirar a los robots sin esperar a que se les ocurra esta iniciativa, no est√° mal cuando los usuarios empresariales escriben procesos por s√≠ mismos, pero, por supuesto, dentro de la empresa, no involucren a DIT en la iniciativa desde el momento en que comienza. Es un desastre.

Sin TI, puede olvidarse de escalar una solución, de su soporte normal, sin mencionar el hecho de que los robots a menudo necesitan ser optimizados utilizando API, scripts Powershell, integración con scripts Python y otras cosas que no son claras para los negocios.

Y tendrá que superar el síndrome " No inventado aquí ", y entre las personas de TI es más fuerte que cualquier otra persona.


Automatización de los procesos "incorrectos"


Si quieres ganar, golpea el corazón del enemigo.
Carl von Clausewitz, sobre la guerra

Un error com√ļn que surge del hecho de que despu√©s del primer paso exitoso, el equipo piensa que ella puede hacer cualquier cosa. Se seleccionan los procesos que son dif√≠ciles de automatizar, y a√ļn peor cuando se asignan aleatoriamente por razones pol√≠ticas u otras, sin pensar por qu√© este proceso llega al equipo de RPA.

Al elegir procesos para la robotización, debe detenerse en aquellos que pueden brindar el mayor beneficio al menor costo. Pero hablando de los beneficios, vale la pena considerar que este puede ser uno de muchos factores, la prioridad de cada uno de los cuales depende de un momento específico:

  • Ahorro de mano de obra y otros recursos de la empresa.
  • Motivaci√≥n del empleado
  • Mejorando el servicio al cliente
  • Atraer equipos que anteriormente no quer√≠an escuchar sobre el RPA
  • RPA creciente a los ojos de los tomadores de decisiones

Por otro lado, hay varias razones por las que vale la pena abandonar la robotización del proceso, o al menos cómo pensar en ello:

  • Ahorro de recursos no demostrable
  • Proceso de negocio no formalizado
  • Proceso de sigilo para tomadores de decisiones
  • Fuerte rechazo de la rob√≥tica por aquellos a quienes est√° llamado a ayudar
  • Factores t√©cnicos: la complejidad de la rob√≥tica, el sistema que van a cerrar pronto, problemas con la seguridad de la informaci√≥n, etc.

Al mismo tiempo, el criterio de selección más importante siempre debe ser uno: la complementariedad del proceso del objetivo estratégico de la iniciativa de robotización.


Intenta lograr una robotización "total"


La guerra ama la victoria y no le gusta la duración.
Carl von Clausewitz, sobre la guerra

En rob√≥tica, la regla de Pareto es verdadera como nunca antes. En la mayor√≠a de los casos, uno u otro proceso puede robotizarse r√°pidamente casi por completo, y luego otro mes o dos para pelear por una parte "peque√Īa", que result√≥ ser dif√≠cil de formalizar, o requiere soluciones t√©cnicas complejas para funcionar sin problemas.

En este caso, tiene sentido preguntarnos si queremos tener un 100% de automatización del proceso o si lo que ya hemos hecho es suficiente para traer beneficios a la empresa y cambiar el equipo de RPA a otra tarea. Casi siempre es posible reorganizar el proceso para que el robot haga todo el trabajo preparatorio "sucio", transfiera sus resultados a una persona para tomar una decisión, y luego el robot realiza pasos de rutina para completar el proceso. Podemos decir que el 80% de la automatización es más que suficiente para la mayoría de las tareas.

Al comienzo del camino de la robotización, cuando el equipo no ha adquirido suficiente experiencia, tiene sentido elegir objetivos fácilmente alcanzables que le permitan ganar confianza en sus propias habilidades, aumentar de peso a los ojos de la empresa, y no debe temer las soluciones de compromiso.

Usar una metodología de implementación inapropiada


La guerra es un √°rea de azar: solo en este extra√Īo se renuncia a un alcance tan amplio, porque en ninguna parte la actividad humana entra en contacto con todos sus lados como en la guerra.
Carl von Clausewitz, sobre la guerra

Un error que ocurre cuando no distinguen entre proyectos en, por ejemplo, SAP y RPA.

La robotización proporciona el máximo efecto donde pasamos mucho menos tiempo y esfuerzo en ella que en la automatización "completa". Y esto significa que es necesario, por todos los medios, esforzarse por garantizar que la robotización sea lo más rápida posible, y los costos de mano de obra para ella son significativamente y demostrablemente menores que otras soluciones al mismo problema.

Con mayor frecuencia, en las grandes empresas, este problema se expresa en el hecho de que se ha tomado la decisión de TI de ejecutar una serie de verificaciones y aprobaciones, y todo el proyecto debe llevarse a cabo utilizando una metodología de desarrollo "dura" como RUP.

Este enfoque, que ha demostrado su eficacia en la creaci√≥n y el soporte de grandes soluciones, se bloquea en proyectos en los que el ciclo completo deber√≠a durar 2-3 meses. Si el proceso se puede automatizar dos o tres veces m√°s r√°pido que hacer todas las aprobaciones necesarias, debe cambiar el enfoque, proporcionar a los robots la oportunidad de pasar los controles m√°s r√°pido, acompa√Īarlos con menos documentaci√≥n, etc.

Cuando el enfoque ágil ya se está utilizando, al menos para algunos productos, tiene sentido averiguar si el desarrollo de robots tampoco puede atribuirse a esta categoría.

Cuando todo sigue siendo "grave", debe dedicar mucho tiempo a entrenar y explicar qué son los robots, con qué comen y por qué necesitan un tratamiento especial.


Subestimar las competencias y recursos necesarios para la implementación completa


Si el ejército no tiene un vagón de tren, perece; si no hay comida, ella perece; Si no hay existencias, perece.
Sun Tzu, el arte de la guerra

La consecuencia del piloto f√°cil es crear "mareos por el √©xito", y parece que puedes ir m√°s lejos de victoria en victoria sin hacer ning√ļn esfuerzo serio.

Para crear un piloto, generalmente puede descargar la versión gratuita de la plataforma de Internet (por ejemplo, UiPath Community Edition o RPA Express ) y comenzar a crear. Usar un equipo de dos o tres personas es bastante realista para hacer y comenzar el primer proceso en un par de meses. Pero para una gran empresa esto no es suficiente, se necesitan docenas de procesos que robóticos procesos de negocios en diferentes áreas, que se ejecutan en una amplia variedad de computadoras, servidores, máquinas virtuales.

El comienzo de una implementación completa es imposible sin reunir la columna vertebral del equipo, capacitar especialistas, obtener los recursos necesarios, etc. etc. Por lo tanto, todo esto debe ser pensado, preparado y acordado de antemano, es necesario encontrar a aquellos para quienes la tarea será realmente interesante.

A menudo, la complejidad de esta tarea se subestima en las etapas iniciales del proyecto, lo que, en el futuro, genera decepciones desagradables.


Calcular incorrectamente el efecto de la implementación


Desde tiempos inmemoriales, solo grandes victorias han dado grandes resultados.
Carl von Clausewitz, sobre la guerra

El error surge cuando el efecto de la implementación de PRA se calcula solo en función de la métrica obvia: "ahorro FTE". El problema aquí es que en nuestras realidades, donde el salario en las regiones es comparable al costo de una licencia de robot, esta métrica falla, dejando la mayoría de los procesos por debajo de la línea cuando se puede obtener un ROI positivo en 9-12 meses (en los EE. UU. O Europa Occidental, esto generalmente es alrededor de 6 meses)

Aquí debe comprender que la efectividad de RPA se mide de una manera más compleja que solo ahorrar horas hombre. Es necesario tener en cuenta el hecho de que los procesos comienzan a funcionar mucho más rápido, descargando las "listas de espera" de varias semanas, y que se reduce el porcentaje de errores introducidos previamente por el "factor humano" y la incapacidad de agregar controles adicionales al proceso largo y complicado.

Hay indicadores a√ļn m√°s dif√≠ciles de medir, como un aumento en la satisfacci√≥n de los empleados con su trabajo (lo que significa menos despidos, lo que significa menos carga de trabajo de recursos humanos), mejores relaciones con los clientes (sus solicitudes se procesan m√°s r√°pido y sin errores), un mejor control del proceso y muchos otros factores

A corto plazo, es difícil crear un modelo para calcular la efectividad de RPA que tenga en cuenta todos estos factores, pero esto no significa que esto no sea necesario y que dicho modelo, aunque incompleto o preliminar, no debería existir desde los primeros días de la existencia del programa robótico.

Por cierto, al calcular el costo, se tiene en cuenta que el robot funciona 24x7, no se enferma, no ocupa un lugar en la oficina, no tiene que pagar impuestos y deducciones al fondo de pensiones, etc. - Resulta que el costo del robot es bastante comparable con el costo del empleado. Y esto significa que las personas vivas deberían aportar beneficios reales, realizar un trabajo interesante y no transferir documentos de una carpeta a otra.


No se preocupe por involucrar a los empleados clave de la empresa.


Los militares deben obedecer a los políticos.
Carl von Clausewitz, sobre la guerra

Si los responsables de la toma de decisiones no entienden qu√© es un RPA, por qu√© es necesario y por qu√© la compa√Ī√≠a est√° involucrada en √©l, no funcionar√° mucho en el camino de la rob√≥tica.

Muy a menudo, la necesidad de una estrategia de implementación de RPA acordada se subestima, involucrando a todos los niveles de la empresa, desde la alta dirección hasta los principales actores.
Esto es especialmente importante en la etapa inicial, cuando el programa a√ļn no se ha probado y es necesario participar en su popularizaci√≥n.

Tambi√©n se debe obtener apoyo de lo anterior: para que la empresa respalde p√ļblicamente la introducci√≥n de robots, esto se discuti√≥ en reuniones generales, las unidades establecieron objetivos de automatizaci√≥n, etc. Pero tambi√©n se necesita apoyo desde abajo: los empleados deben entender que los robots no les quitan su trabajo, sino que les quitan tareas aburridas de rutina, no interfieren en la resoluci√≥n de problemas, sino que simplifican su soluci√≥n. El equipo de TI debe comprender que su participaci√≥n no solo es necesaria, sino tambi√©n necesaria, la empresa debe comprender que tienen una palabra decisiva sobre c√≥mo se robotizar√°n sus procesos, el Consejo de Seguridad debe asegurarse de que los robots no creen un vac√≠o en la seguridad y etc.

En general, explicar a las personas importantes de la empresa por qué necesitan un RPA y cómo les ayudará es probablemente lo más difícil, pero también lo más importante que un equipo tendrá que hacer.


Olvídate de hacer un plan claro


La parte más difícil es prepararse mejor para la victoria; Este es un mérito discreto de una estrategia por la cual rara vez recibe elogios.
Carl von Clausewitz, sobre la guerra

Avanzar, sin comprender por qué, dónde y cómo vamos a hacer esto, es un problema frecuente, pero desafortunadamente no menos importante.

El desarrollo estratégico implica un objetivo claramente definido que todo el equipo de RPA debe compartir y que debe acordarse con los tomadores de decisiones.
Tal desarrollo debería tener puntos de referencia estrechamente vinculados con el tiempo "para 2020 para hacer 10 procesos", "hasta el final del segundo trimestre de 1919, robotizar los procesos de recursos humanos en un 50%", "crear una biblioteca de al menos 50 componentes reutilizados este mes", " transferir el 20% de las pruebas automatizadas en desarrollo a la plataforma RPA ".

Debe haber métricas: NPS, guardar FTE, reciclar robots, etc.

Los roles en el equipo, los criterios para seleccionar procesos, los criterios para medir el éxito y mucho más deben definirse (o planearse para determinarse).

Todo esto, en conjunto, ayudar√° no solo a comprender si la implementaci√≥n de RPA en una empresa se est√° moviendo bien o mal, sino tambi√©n a explicar esto de manera convincente a los jefes interesados ‚Äč‚Äčo la administraci√≥n de los departamentos relacionados. Ser√° mucho m√°s f√°cil para las personas participar en la iniciativa si pueden explicar clara y claramente qu√© hace y c√≥mo.

Entonces, si lo desea, la segunda cita para este artículo puede ser inolvidable
Es mejor perder un día, pero luego volar en cinco minutos.
G. Grif, "Alas, piernas y colas"

En conclusión


Un RPA puede ser una herramienta poderosa para ayudar a una empresa a transformarse digitalmente, lo que significa que su estrategia de robótica debería ser parte de su estrategia general de digitalización.

Pero para que los robots ayuden a la compa√Ī√≠a a avanzar en el camino hacia el futuro digital, no es suficiente decir las palabras m√°gicas "RPA", "ML", "OCR", es necesario trabajar un poco m√°s para que un equipo amigable, motivado y orientado a objetivos est√© detr√°s de estas palabras. Tener un plan de acci√≥n claro y apoyo en todos los niveles de la organizaci√≥n, desde la gerencia hasta los empleados comunes.

Por supuesto, esto no es f√°cil, por supuesto, en la vida real, el abismo en el camino a veces parece insuperable.

Pero, concluyendo el artículo con otra cita de Karl Clausewitz:
Sin valor, un comandante excepcional es inconcebible ... La consideramos la primera condición para una carrera militar.

Enlaces fuente


En la preparación del artículo se utilizaron materiales.

  1. CSO (Director de Estrategia) UiPath Vargha Moayed "Del piloto al despliegue de RPA a gran escala"
  2. Carl Philipp Gottlieb von Clausewitz , Sobre la guerra
  3. Song Zi , El arte de la guerra
  4. Im√°genes de robots de Mobile Fighter G Gundam

Source: https://habr.com/ru/post/442458/


All Articles