Cómo dar retroalimentación: 9 reglas

Los estudios han demostrado que cuando los empleados reciben una retroalimentación constructiva, funcionan mejor. Si no hay comentarios, aparece el estrés: es difícil entender si le está yendo bien y dónde seguir adelante. Hay una "crisis de reconocimiento", y no hay vuelta de la esquina y agotamiento .

Se debe proporcionar una retroalimentación detallada al empleado al menos una vez cada seis meses. Debe abordarse de manera responsable, para no desalentar el deseo de trabajar, sino para ayudar a resolver problemas e incluso estimular nuevos logros. Descubrimos qué reglas seguir al dar retroalimentación.



1. Considere el contenido de la conversación.


Piense de antemano qué, cómo y en qué secuencia quiere decirle al empleado. Si tiene miedo de perderse algo durante la conversación, haga un breve plan de comentarios.

Tal vez le preocupa que se enamore de un empleado, porque recientemente trabaj√≥ mal y usted estaba muy nervioso. Considere la redacci√≥n de antemano para no ofender a la persona durante la retroalimentaci√≥n. A√ļn as√≠, el prop√≥sito de la retroalimentaci√≥n no es criticar, sino mostrar errores y ayudar a prevenirlos.

Solicite comentarios de los empleados con colegas con quienes trabaj√≥ estrechamente. Descubra c√≥mo eval√ļan sus cualidades profesionales, su capacidad para resolver problemas. Esto ayudar√° a comprender mejor c√≥mo una persona hace frente al trabajo.

2. Advierta al empleado de antemano sobre la retroalimentación


Imagínese: acaba de sintonizar el trabajo, concentrado, y de repente se le pide que vaya a la oficina del jefe. Una tarea urgente está en marcha, una hora después, una reunión importante. El momento para la retroalimentación, por decirlo suavemente, no es el mejor.

Los empleados consideran que el entorno donde la retroalimentación puede estar al acecho en cualquier momento es peligroso: no está claro si el día irá de acuerdo con el plan , si habrá estrés de la nada.

Por lo tanto, de antemano, advierta a la persona que desea dar su opini√≥n. El empleado planificar√° el d√≠a y estar√° menos nervioso. Adem√°s, reflexionar√°, pensar√° en sus errores y √©xitos; esto ser√° √ļtil para la conversaci√≥n. Una persona percibir√° los comentarios m√°s f√°cilmente, porque estar√° preparado para ello.



3. Dar comentarios en persona


Probablemente haya escuchado acerca de esta regla: "Rega√Īar personalmente, alabar p√ļblicamente". Y si todo est√° claro con la primera parte: las cr√≠ticas frente al equipo causar√°n un gran estr√©s al empleado y solo lo alejar√°n de sus colegas, entonces la segunda puede ser discutida. Los elogios p√ļblicos de alguien me pondr√°n muy nervioso.

Haga comentarios uno a uno, no a un grupo de personas, incluso si va a decir solo bien. El punto aqu√≠ no es solo que todos perciben los elogios del p√ļblico a su manera, sino tambi√©n que el empleado tambi√©n necesita hablar en voz alta durante los comentarios. Hablar sobre sus problemas, pedir consejo, hacer preguntas en p√ļblico es mucho m√°s dif√≠cil que hablar cara a cara.



4. No atacar


Convencionalmente, las personas tienen tres "secciones" del cerebro : "reptil", "emocional" y "l√≥gico". El primero es el m√°s largo, el √ļltimo es el m√°s joven y tiene la bater√≠a que funciona m√°s r√°pidamente. Seg√ļn los investigadores, no puede funcionar continuamente, y la mayor√≠a del tiempo al tim√≥n son las secciones "reptilianas" y "emocionales" del cerebro. A trav√©s de ellos, en primer lugar, todo lo que una persona escucha, ve, siente, pasa.

Si comienza a criticar a un empleado desde el umbral, percibirá su discurso como un ataque y comenzará a defenderse, esto sucederá instintivamente. Incluso si presenta buenos argumentos, el empleado no tomará sus palabras de la manera que desea: tendrá estrés.
Por lo tanto, es importante presentar retroalimentación para que no se perciba como un acto de agresión. Al comienzo de la conversación, dígale al empleado algo neutral, por ejemplo, lo que sucedió o sucederá en el equipo. Si tienes un proyecto difícil, di que finalmente puedes exhalar. Entonces creará una atmósfera amigable y de confianza, y el empleado estará listo para tomar sus palabras con calma y consideración, incluidas las críticas.



5. No calificar


Un comentario de calidad es una lista de hechos, pero no su evaluación personal de lo que sucedió. Solo dígale al empleado cómo ve sus acciones de su parte, cómo lo influenciaron, el trabajo del equipo, el producto. Y qué hacer con esta información, deje que el empleado decida.

Sea invaluable: la sección "reptiliana" del cerebro del empleado no encontrará motivo de preocupación y se sentirá segura. Solo en este estado se puede considerar con calma los hechos y comprender en qué trabajar más.



6. Sea específico


Comparta con la persona exactamente qué acciones condujeron al éxito del proyecto o al fracaso. Si no explica esto, será difícil para él corregir errores o repetir un excelente resultado. Por lo tanto, durante la retroalimentación, usted critica o elogia, sea específico y no pierda tiempo para aclaraciones.



7. Demuestre que los errores son reparables.


Hágale saber al empleado que los errores son normales y se pueden solucionar. No digas que sus fracasos tuvieron consecuencias terribles. Si es así, el empleado mismo comprende todo. Es importante entender qué hacer a continuación y qué no repetir.

Las palabras "cometiste muchos errores este trimestre, por lo que sufrió el proyecto" no ayudarán a mejorar y crecer, las personas solo se culparán más diligentemente. Y palabras como "lo intentamos hasta que funcionó, pero tenemos todo por delante" ayudan a calmarse y concentrarse en cómo corregir los errores.



8. Preguntar y escuchar al interlocutor.


Debe hablar no solo con usted, sino también con el interlocutor: permítale que también le dé su opinión: comparta sus sentimientos, revele su punto de vista, pida consejo o incluso discuta con usted. Tal vez no sabes algo, tienes datos incompletos o erróneos. Es importante tener un diálogo para entenderse mejor.

Si un empleado cometió errores, no lo arroje con sus conjeturas, sino que primero pregunte qué, en opinión de la persona, el fracaso tuvo razones. Haga preguntas: lo ayudarán a usted y al empleado a comprender el problema.

Pídale a la persona que comparta sus pensamientos sobre el trabajo: lo que quiere, por qué está preocupado. Comenzará a comprender mejor al empleado y descubrirá lo que se necesita para que su interés en el trabajo no desaparezca .



9. Encuentra soluciones a los problemas juntos


Habiendo descubierto cuáles son los problemas, no se apresure a ofrecer sus soluciones y no dé instrucciones directas. Deje que la persona misma piense lo que es mejor hacer y asuma la responsabilidad. Implementar decisiones que no se han impuesto es más fácil y más agradable.

Si un empleado no puede entender c√≥mo lidiar con un problema, ay√ļdelo: sugiera varias opciones, d√≠ganos qu√© har√≠a en su lugar. No d√© consejos como "inflar y ser proactivo": no ayudar√°n. Ofrezca realizar acciones espec√≠ficas: "aprenda a trabajar con ese marco", "aparecer√° una idea, cu√©nteme y, si todo est√° bien, al cliente del proyecto". Lo principal aqu√≠ es no presionar.



Despu√©s de elaborar un plan de acci√≥n, aseg√ļrese de entenderse correctamente. Incluso puede arreglar el acuerdo por escrito para no olvidarse de ellos.

Source: https://habr.com/ru/post/442672/


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