Implementaci贸n de ERP en empresas industriales: Alevtina Svetozarovna y Excel contra arquitectos severos y la f谩brica inglesa

Implementar un sistema ERP es doloroso. Esto es mate, l谩grimas, gritos, a veces amenazas de represalia f铆sica (desafortunadamente, esto tambi茅n sucedi贸 en nuestra pr谩ctica). Pero esto es normal: los cambios serios causan muchas emociones y afectan las carreras de las personas, y la introducci贸n de ERP en las empresas rusas para peque帽os cambios es una p茅rdida de dinero.


Las dificultades pueden ser diferentes y surgen en varias etapas del proyecto. Me gustar铆a compartir nuestra experiencia en la resoluci贸n de problemas durante la operaci贸n de prueba, cuando todos los procesos de negocios en el nuevo sistema ya est谩n descritos, los roles est谩n configurados, se realizan modificaciones, se emiten instrucciones y solo necesita comenzar a trabajar. Para cada problema, describir茅 sus causas y dar茅 1 o 2 casos, ejemplos de c贸mo resolver estos problemas desde nuestra experiencia.




En la etapa de operaci贸n de prueba, es extremadamente importante formular un plan de trabajo viable para cada uno de los procesos comerciales, indicar las fechas y los contratistas, seleccionar una lista relativamente peque帽a de los objetos que se est谩n probando y realizar ajustes en el sistema, y 鈥嬧媏stablecer un procedimiento de control. La clave aqu铆 es la viabilidad. Incluso sin esto, encontrar谩 muchas dificultades; no hay necesidad de agravar a煤n m谩s la situaci贸n con planes imposibles.


Hacemos todo esto en nuestros proyectos.


Problema n煤mero 1. Planes de trabajo no totalmente implementados


Por experiencia, la mayor铆a de las veces, incluso estos planes previamente acordados y factibles siguen sin cumplirse. La raz贸n principal expresada por los artistas es la falta de tiempo. Aunque la lista completa de razones es un poco m谩s:


  • Principio: "Lo principal es producir productos, y todo lo dem谩s esperar谩".
  • Momento psicol贸gico: los artistas son mucho m谩s f谩ciles de hacer la rutina habitual que algo nuevo.
  • Rechazo de la ideolog铆a del sistema por parte de los artistas int茅rpretes o ejecutantes: 鈥淪u sistema no funcionar谩. Tenemos a Alevtina Svetozarovna: la mujer m谩s inteligente, de 60 a帽os en la f谩brica, tiene todo en mente, ning煤n sistema tendr谩 en cuenta todo lo que recuerda ".
  • Razones objetivas:
    • baja alfabetizaci贸n inform谩tica de los empleados del cliente.
    • Como regla general, durante la automatizaci贸n, la complejidad de la entrada de datos aumenta: la contabilidad se vuelve m谩s detallada, se requiere ingresar m谩s informaci贸n en el sistema, y 鈥嬧媏sto requiere m谩s tiempo.

Deliberadamente exclu铆 de la lista elementos como el sabotaje y la escasez real de trabajadores; esto no ocurre con tanta frecuencia como podr铆a pensarse.


驴Qu茅 hacer en tales casos?


Un conjunto de medidas para resolver el problema No. 1:


  • Prioridad creciente del sistema . Los artistas deben expresar constantemente la importancia de la implementaci贸n de un sistema ERP para la empresa. Adem谩s, no es solo "gotear constantemente en el cerebro" sobre esto (que, por cierto, debe hacerse sin falta), sino tambi茅n explicar l贸gicamente por qu茅 esto es necesario: que Alevtina Svetozarovna ya tiene 85 a帽os, quiere una pensi贸n largamente merecida, que sin Los sistemas ERP para establecer una contabilidad y planificaci贸n normales no funcionan, y esto finalmente conduce a la bancarrota y despidos, etc. Puede haber muchos argumentos, pero el principal resultado esperado de estas acciones: la implementaci贸n del sistema debe recibir al menos la misma prioridad que el trabajo actual.
  • Cambio en la cultura corporativa . Hay 2 funciones de gesti贸n: esto es mantenimiento y mejora. El primero es necesario para garantizar el cumplimiento de los est谩ndares tecnol贸gicos, gerenciales y organizacionales actuales. Y la mejora son pasos destinados a mejorar los est谩ndares de trabajo existentes. Seg煤n Kaizen, las peores empresas son aquellas que se centran solo en la primera funci贸n. Se enfrentar谩n al colapso como resultado de la competencia o cambios en las condiciones del mercado. Cuando se aplica a empresas industriales, esto significa que ya desde el nivel de los gerentes de las tiendas, la gerencia deber铆a prestar m谩s atenci贸n a la mejora, en lugar de "rutina". Es decir, es necesario transmitir a la gerencia de la empresa la necesidad de cambiar de esa imagen:


a este:



  • Control constante y presi贸n sobre los artistas desde arriba . Aqu铆 todo es simple: sin control, sin trabajo. Es importante regular este procedimiento, describir qu茅 exactamente y con qu茅 frecuencia se medir谩. El control no es un di谩logo como este:

"Bueno, Ivanitch, 驴est谩s trabajando en el nuevo sistema?" - "Estamos trabajando en el astuto" - "Bueno, bien hecho. Intentar谩s all铆, el general me pregunta "


deber铆a ser as铆:


鈥淚van Ivanovich, ayer la comisi贸n revis贸 su taller, solo 5 lotes de partes de 300 lotes que est谩n en su taller ten铆an documentos adjuntos impresos desde el sistema ERP cercano. Esto es solo 1.7% en lugar del 95% que debe proporcionar. La pr贸xima semana habr谩 una nueva verificaci贸n, si los resultados son los mismos, no ver谩 el bono trimestral ".


  • No para teorizar, sino para resolver trabajos espec铆ficos . No puede implementar un sistema ERP mientras est谩 sentado en su oficina. Si un empleado dice que no tiene tiempo para trabajar en el sistema, debe ir a su lugar de trabajo y observar c贸mo trabaja. Quiz谩s solo usa las instrucciones incorrectas o tiene un monitor demasiado peque帽o.
  • Educar, educar y educar nuevamente . Debe asegurarse de que todos los artistas est茅n capacitados para trabajar con la computadora y el sistema, que todos tengan instrucciones y los derechos correspondientes.
  • Continuaci贸n del trabajo sobre optimizaci贸n de estaciones de trabajo de artistas int茅rpretes o ejecutantes . Cuanta m谩s gente trabaje con el sistema, m谩s valiosos ser谩n sus comentarios. A medida que recibe estos comentarios significativos, puede optimizar los trabajos para reducir el tiempo que lleva ingresar informaci贸n. Pero vale la pena hacerlo solo despu茅s de que las personas hayan trabajado activamente con el sistema durante al menos un mes.

Caso 1. No teorice, pero vaya a trabajos


Problema : uno de nuestros clientes. En la etapa de lanzamiento del sistema, hubo dificultades con el almacenista, quien se quej贸 de que no ten铆a tiempo para registrar el movimiento de inventario en el sistema. La estaci贸n de trabajo del almacenista se optimiz贸 a煤n m谩s; hicimos necesario ingresar el m铆nimo de informaci贸n. Nada ayud贸


C贸mo se resolvi贸 el problema : la contadora jefe de la empresa acudi贸 al almacenista al almac茅n y midi贸 con el cron贸metro cu谩nto tiempo pasa en el trabajo. Result贸 que el 80% del tiempo se dedica a llenar tarjetas de papel para bienes y materiales. El jefe de contabilidad ten铆a suficiente autoridad para optimizar el proceso, los comerciantes dejaron de exigir tarjetas de papel y desapareci贸 el problema de la falta de tiempo.


Problema n煤mero 2. El deseo de hacer todo a la vez.


Este art铆culo tiene algo en com煤n con el problema n. 掳 1. Si se form贸 un plan factible , se acord贸 y aprob贸, entonces solo hay una forma: debe cumplirse . Pero a menudo, en cambio, las personas hacen cambios, agregan nuevo trabajo y luego no pueden hacer frente a lo que sucedi贸. Aqu铆 hay algunos ejemplos de nuestra experiencia:


  • El plan de operaci贸n de prueba incluy贸 el lanzamiento de un solo tipo de producto en el sistema ERP, y luego decidi贸 que de alguna manera no era serio, y agreg贸 algunos otros productos terminados. Como resultado, no se hizo un solo producto hasta el final del trabajo.
  • en t茅rminos de operaci贸n de prueba, solo se estableci贸 un taller, pero "esta no es nuestra escala, dejemos que un par de talleres trabajen en el sistema". Como resultado, la gerencia no pudo dedicar el tiempo suficiente para monitorear todos los talleres, y ninguno de ellos pudo ganar dinero normalmente.
  • plane贸 lanzar la contabilidad en un sistema ERP para un almac茅n, y luego aument贸 el n煤mero de almacenes. Como resultado, el proceso no se lanz贸 completamente en ninguno de los almacenes.

Las causas de este problema son:


  • Amor por los desaf铆os. Nuestra gente no est谩 interesada en hacer lo que parece simple, quieren desaf铆os y pruebas.
  • Subestimaci贸n de la complejidad de la tarea / reevaluaci贸n de las propias fuerzas. Los gerentes no siempre imaginan cu谩nto trabajo pueden hacer los empleados de sus departamentos. A veces las personas se acostumbran a prometer m谩s en las reuniones de lo que pueden hacer, con la esperanza de que se olviden de preguntar sobre los resultados en la pr贸xima reuni贸n.
  • Incorrectamente priorizado. Por ejemplo, es necesario lidiar con errores en los datos normativos y de referencia, sin los cuales es imposible comenzar en principio, y el cliente obstinadamente no quiere lidiar con este problema real y nos bombardea con problemas de informes para servicios econ贸micos, informes que se necesitan mucho m谩s tarde y solo si son correctos ". regulaciones ".
  • Miedo al liderazgo. Esto sucede cuando el gerente de proyecto por parte del cliente es el director general o propietario, que no solo no participa, sino que tampoco profundiza en el proceso de implementaci贸n. Al mismo tiempo, surge en ciertos puntos de control y da sus palabras de despedida significativas: 鈥溌o es necesario organizar un jard铆n de infantes aqu铆! 驴C贸mo es correr solo en un taller? 驴Por qu茅 necesita 2 meses para la operaci贸n de prueba? Le doy 3 semanas para lanzar en su totalidad, debe cumplir con este plazo o sabe lo que har茅 con usted ". Y si el gerente del proyecto no tiene el coraje de responder: "No hay milagros, 9 mujeres en un mes no dan a luz a 1 hijo", entonces transmite estas "valiosas instrucciones" y "fechas factibles" a los artistas int茅rpretes o ejecutantes. Todos entienden que el plan no es factible, pero van a crear la apariencia de trabajo para que no haya una raz贸n formal para encontrar fallas en ellos; al mismo tiempo, se desperdicia un tiempo valioso en el escaparatismo, que podr铆a usarse para negocios.

驴Qu茅 se puede hacer con esto?


Un conjunto de medidas para resolver el problema No. 2:


  • Pase de lo simple a lo complejo : acord贸 un plan de trabajo viable, completado, pas贸 al plan m谩s en serio. Con cada paso, quedar谩 claro cu谩nto trabajo es realmente posible hacer con los recursos actuales, esto nos permitir谩 planificar con mayor precisi贸n. Adem谩s, solo de esta manera es posible evaluar el alcance real del problema, lo que permitir谩 tomar decisiones administrativas significativas y no esconder la cabeza en la arena.
  • La capacidad de simplificar . Es muy importante poder, si es necesario, abandonar temporalmente cualquier requisito para completar la tarea en su conjunto: a menudo, hacer tres puntos es mejor que no hacerlo en absoluto.

Adem谩s, no estamos hablando de c贸mo hacer una calificaci贸n de C y calmarnos. Por lo general, todo sucede as铆: hicieron una calificaci贸n de C, lentamente despu茅s de un tiempo llegaron a los cuatro, y luego de 3-4 a帽os, cuando el sistema se volvi贸 nativo, alcanzaron los cinco s贸lidos o entendieron que los cuatro ya son 贸ptimos en t茅rminos de la relaci贸n de esfuerzos y El resultado resultante es una opci贸n.


  • Concentraci贸n en tareas importantes . En primer lugar, es necesario realizar las tareas que se necesitan ahora para iniciar el sistema, y 鈥嬧媙o lo que causa m谩s ruido.

Importantes son, en primer lugar, las tareas que permiten liberar a los gerentes de las acciones de rutina.


Caso 2. La capacidad de simplificar


Problema : uno de nuestros clientes. El lanzamiento del sistema ERP se ralentiz贸 debido al hecho de que el cliente cre铆a que el funcionamiento normal del sistema requer铆a la formaci贸n de una gama completa de rutas operativas. Los tecn贸logos dijeron que necesitar铆an 5 a帽os de trabajo para crear las rutas operativas necesarias.


C贸mo se resolvi贸 el problema : el cliente reconoci贸 que con ese enfoque nunca comenzar铆a. Despu茅s de eso, los datos de razsehovok se tomaron como la base de la automatizaci贸n y se implement贸 la contabilidad para los movimientos entre talleres de piezas y unidades de ensamblaje. Esto fue suficiente para una planificaci贸n y contabilidad completas. Ahora nos estamos moviendo gradualmente de razsehovok a rutas operativas con un sistema ERP que ya funciona.


Caso 3. Centrarse en lo importante


Problema : tambi茅n uno de nuestros clientes. Una gran cantidad de informaci贸n de referencia que se transfiere desde el antiguo sistema samopisnaya, el cliente entiende que hay muchos errores. La mayor parte de las preguntas se refer铆an a la correcci贸n de las rutas. En el buen sentido, todo debe verificarse y ajustarse, pero esta es una gran cantidad de informaci贸n, y los tecn贸logos y dise帽adores ya est谩n cargados. Adem谩s, surgi贸 la pregunta: 驴c贸mo verificar que todo se corrige correctamente si nadie est谩 trabajando en el sistema?


C贸mo se resolvi贸 el problema : el cliente admiti贸 que no necesitaba la "normativa" en su totalidad. Se decidi贸 que solo se ajustar谩n las posiciones que se est谩n produciendo actualmente: cada vez que la pieza ingresa al Departamento de Control de Calidad, el controlador compara la ruta y el mapa de ruta del sistema. Si hay discrepancias, la parte no se transfiere m谩s, en 15 minutos llega el tecn贸logo y realiza ajustes en el sistema. Hubo 2 puntos clave que hicieron posible tener 茅xito:


  • concentrarse en los productos que se producen actualmente;
  • Haga que el trabajo de arreglar rutas en el sistema sea una prioridad.



Problema n煤mero 3. Los artistas no entienden que las actividades de otras unidades dependen de su trabajo.


Al elaborar dise帽os funcionales, se realiza un an谩lisis profundo de los procesos de negocio, se prescriben claramente todos los roles y funciones, entradas y salidas, y las relaciones entre departamentos.


Pero a menudo los artistas no entienden c贸mo los resultados de su trabajo afectar谩n al resto. Ejemplos:


  • En el dise帽o y la documentaci贸n tecnol贸gica, los materiales comprados se indican sin considerar si, en principio, se pueden encontrar ahora en el mercado.

Puede haber objeciones de la serie: 鈥溌縋or qu茅 el dise帽ador o el tecn贸logo deber铆an pensar en lo que hay en el mercado? Hay un suministro para esto ". Creo que ser铆a justo que el liderazgo le dijera inicialmente a los dise帽adores y tecn贸logos: "Ustedes son creadores, as铆 que no se limiten a elegir los colores para sus hermosas pinturas", y se le dijo al departamento de suministros: "Todo lo que estos tipos preguntar谩n debe ser entregado a tiempo. No ahorres dinero, t贸malo incluso del Polo Norte, pero la creatividad no debe detenerse 鈥. Desafortunadamente, incluso habiendo expresado la primera parte, se olvidan de la segunda: el suministro siempre debe obtenerse lo m谩s barato posible y sin exceder el presupuesto.


  • al comprar, debido a ligeras diferencias en los nombres de los art铆culos, se ingresan bajo diferentes c贸digos. Todo est谩 bien con la oferta: la nomenclatura est谩 en may煤scula, incluso si la misma posici贸n se encuentra bajo diferentes art铆culos. Pero los planificadores se est谩n "ahogando" en sustituciones, toda la planificaci贸n se rompe.

Las causas de este problema son:


  • Los artistas no conocen todo el proceso, no se dan cuenta de las interconexiones entre departamentos.
  • Los artistas entienden c贸mo funciona el proceso, pero est谩n tan ocupados que no pueden darse el lujo de pensar en el resto.
  • El proceso requiere mejoras: por ejemplo, un empleado puede llegar a ser un "eslab贸n adicional" en la cadena: toma informaci贸n de una unidad, ingresa al sistema y luego otra unidad la usa. Es dif铆cil esperar que una persona en tales condiciones verifique de alguna manera la informaci贸n y se encargue de su correcci贸n.

En ausencia de automatizaci贸n o automatizaci贸n local dentro del mismo departamento, los problemas con la interacci贸n de las unidades no parecen surgir, son invisibles. Y ERP es un producto integrado que no permitir谩 ignorar inconsistencias ni imperfecciones del proceso.


Un conjunto de medidas para resolver el problema No. 3:


  • Formaci贸n continua del usuario . Es aconsejable, una vez finalizado el entrenamiento con la firma de un documento, que 茅l ahora tiene toda la responsabilidad de todo lo que hace en el sistema. Este documento puede no tener fuerza legal, pero tendr谩 un efecto psicol贸gico.
  • Reuni贸n . Peri贸dicamente, mantener reuniones con varios departamentos para discutir situaciones en las que un departamento sufre las acciones de otro.
  • Actividades educativas . En ciertas situaciones, invite a los culpables a corregir los resultados de sus propios errores.
  • Optimizaci贸n de procesos . Evite los "enlaces adicionales", cierre las posibilidades de errores tanto como sea posible.

Aqu铆, en principio, no se ha agregado ning煤n elemento para reducir la carga sobre los artistas int茅rpretes o ejecutantes, de modo que tengan tiempo de pensar en c贸mo su trabajo afecta al resto de los departamentos. Si bien el empleado cree que una gran cantidad de trabajo es una excusa para un trabajo de baja calidad y sabotea las actividades de sus colegas, se le cargar谩 la correcci贸n de sus propias jambas.


Caso 4. F谩brica inglesa


La planta es inglesa, por lo tanto, no hay secciones "Problema" y "C贸mo se resolvi贸 el problema" en este caso, se incluy贸 en este art铆culo m谩s bien como un ejemplo.


En un momento, mis colegas fueron a familiarizarse con un sistema ERP en una f谩brica inglesa, donde fabricaban equipos para la aviaci贸n. Se sorprendieron de que cada empleado al que se acercaran y le preguntaran en qu茅 consiste su trabajo, trataron de hablar sobre c贸mo est谩 estructurado el proceso en su conjunto, y no solo sobre su parte. Es decir, cada uno de los artistas entendi贸 todo el proceso y su influencia en el trabajo general.


No puedo decir inequ铆vocamente que este hecho se correlaciona con el primero, pero hab铆a menos empleados en esa planta que en rusos similares, y produjeron la misma cantidad.


Problema n煤mero 4. "驴Por qu茅 no nos contaste sobre esto?"


En la etapa de dise帽o, se demuestra cada proceso. Esto describe los diversos modos de operaci贸n del sistema y las caracter铆sticas importantes que se pueden usar en el futuro.


Pero esto no es suficiente. En muchos proyectos, al iniciar la operaci贸n de prueba, surgieron preguntas:


  • "驴Por qu茅 no nos hablaste de esto antes?"
  • "驴Por qu茅 este modo de operaci贸n no se describe en las instrucciones?"

Las causas de este problema son:


  • Antes de que comprenda algunas de las caracter铆sticas que necesita para crecer, tiene sentido discutirlas solo despu茅s de que est茅n "atascadas" en la pr谩ctica. Desde mi propia experiencia, puedo decir que incluso cuando le dije al cliente al m谩ximo acerca de toda la funcionalidad que al menos te贸ricamente podr铆a ser necesaria en el proyecto, en el futuro surgieron preguntas similares: la gente escuch贸, pero filtr贸 lo que cre铆a que no era muy fuerte en ese momento en forma
  • Incluso si TK est谩 bien escrito, a veces surgen requisitos adicionales. Algunos de los modos de funcionamiento no est谩n destinados inicialmente a ser utilizados inicialmente, por lo tanto, no se les informa sobre ellos.
  • Los sistemas ERP modernos tienen una funcionalidad muy redundante (al menos para que sea posible automatizar las actividades de cualquier empresa), por lo tanto, siempre habr谩 aquellas funciones que el integrador no le dijo al cliente.

Un conjunto de medidas para resolver el problema No. 4:


  • Aceptaci贸n Solo necesita aceptar esta funci贸n y lidiar con los problemas a medida que surjan.

Caso 5. "Entend铆 tu truco"


Despu茅s de la implementaci贸n exitosa del sistema ERP, un empleado clave del cliente con una taza de t茅 nos dijo:


鈥淓ntend铆 tu truco. Nos proporcion贸 informaci贸n de forma dosificada para que no tengamos miedo. Si hubi茅ramos representado todo el alcance del trabajo desde el principio, habr铆amos abandonado el proyecto. Y as铆, sin levantar la cabeza, resolviendo problemas constantemente, se escaparon y obtuvieron un sistema de trabajo 鈥.


Problema n煤mero 5. "Dos escribimos, tres en la mente"


Al elaborar dise帽os funcionales, se realiza un an谩lisis profundo de los procesos de negocio, se prescriben claramente todos los roles y funciones, entradas y salidas, y las relaciones entre departamentos.


Y luego, en la etapa de operaci贸n de prueba, surgen "detalles", cuando de acuerdo con todas las regulaciones, el trabajo se realiza de una manera, pero de hecho, de manera diferente. Todo el mundo lo sabe, pero por el momento no dicen "extra帽os":


  • Seg煤n la tecnolog铆a, la pieza se procesa en el taller n. 掳 1, pero todos saben que la m谩quina fue trasladada al taller n. 掳 21 hace mucho tiempo y que la fiesta est谩 siendo transportada all铆. No hay tiempo para cambiar la tecnolog铆a, y 驴por qu茅, si todos ya lo saben todo?

"隆Y ahora descubra c贸mo reflejar esto en el sistema ERP, para que no cree una nueva ruta, no realice ning煤n cambio en la actual, y que todo funcione correctamente! No puede? 隆Entonces su sistema no comprende nuestras caracter铆sticas y no nos conviene! 鈥


  • Las partes que entran en los productos terminados se pintan como parte del producto despu茅s del ensamblaje, y si la parte se usa como repuesto para la venta, se pinta por separado. "驴Y por qu茅 en sus documentos el consumo de pintura y las operaciones correspondientes no se indican en ninguna parte?" "No lo s茅. Sin embargo, ya es consciente de que las piezas de repuesto para la venta est谩n pintadas 鈥.

Las razones de esto:


  • La pereza de los artistas int茅rpretes o ejecutantes.
  • Falta de disciplina laboral.

鈩5:


  • . . . . Siempre.

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Eso es todo. ERP, , . . . . . 鈥

Source: https://habr.com/ru/post/443398/


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