Implementar un sistema ERP es doloroso. Esto es mate, lágrimas, gritos, a veces amenazas de represalia física (desafortunadamente, esto también sucedió en nuestra práctica). Pero esto es normal: los cambios serios causan muchas emociones y afectan las carreras de las personas, y la introducción de ERP en las empresas rusas para pequeños cambios es una pérdida de dinero.
Las dificultades pueden ser diferentes y surgen en varias etapas del proyecto. Me gustaría compartir nuestra experiencia en la resolución de problemas durante la operación de prueba, cuando todos los procesos de negocios en el nuevo sistema ya están descritos, los roles están configurados, se realizan modificaciones, se emiten instrucciones y solo necesita comenzar a trabajar. Para cada problema, describiré sus causas y daré 1 o 2 casos, ejemplos de cómo resolver estos problemas desde nuestra experiencia.
En la etapa de operación de prueba, es extremadamente importante formular un plan de trabajo viable para cada uno de los procesos comerciales, indicar las fechas y los contratistas, seleccionar una lista relativamente pequeña de los objetos que se están probando y realizar ajustes en el sistema, y establecer un procedimiento de control. La clave aquí es la viabilidad. Incluso sin esto, encontrará muchas dificultades; no hay necesidad de agravar aún más la situación con planes imposibles.
Hacemos todo esto en nuestros proyectos.
Problema número 1. Planes de trabajo no totalmente implementados
Por experiencia, la mayoría de las veces, incluso estos planes previamente acordados y factibles siguen sin cumplirse. La razón principal expresada por los artistas es la falta de tiempo. Aunque la lista completa de razones es un poco más:
- Principio: "Lo principal es producir productos, y todo lo demás esperará".
- Momento psicológico: los artistas son mucho más fáciles de hacer la rutina habitual que algo nuevo.
- Rechazo de la ideología del sistema por parte de los artistas intérpretes o ejecutantes: “Su sistema no funcionará. Tenemos a Alevtina Svetozarovna: la mujer más inteligente, de 60 años en la fábrica, tiene todo en mente, ningún sistema tendrá en cuenta todo lo que recuerda ".
- Razones objetivas:
- baja alfabetización informática de los empleados del cliente.
- Como regla general, durante la automatización, la complejidad de la entrada de datos aumenta: la contabilidad se vuelve más detallada, se requiere ingresar más información en el sistema, y esto requiere más tiempo.
Deliberadamente excluí de la lista elementos como el sabotaje y la escasez real de trabajadores; esto no ocurre con tanta frecuencia como podría pensarse.
¿Qué hacer en tales casos?
Un conjunto de medidas para resolver el problema No. 1:
- Prioridad creciente del sistema . Los artistas deben expresar constantemente la importancia de la implementación de un sistema ERP para la empresa. Además, no es solo "gotear constantemente en el cerebro" sobre esto (que, por cierto, debe hacerse sin falta), sino también explicar lógicamente por qué esto es necesario: que Alevtina Svetozarovna ya tiene 85 años, quiere una pensión largamente merecida, que sin Los sistemas ERP para establecer una contabilidad y planificación normales no funcionan, y esto finalmente conduce a la bancarrota y despidos, etc. Puede haber muchos argumentos, pero el principal resultado esperado de estas acciones: la implementación del sistema debe recibir al menos la misma prioridad que el trabajo actual.
- Cambio en la cultura corporativa . Hay 2 funciones de gestión: esto es mantenimiento y mejora. El primero es necesario para garantizar el cumplimiento de los estándares tecnológicos, gerenciales y organizacionales actuales. Y la mejora son pasos destinados a mejorar los estándares de trabajo existentes. Según Kaizen, las peores empresas son aquellas que se centran solo en la primera función. Se enfrentarán al colapso como resultado de la competencia o cambios en las condiciones del mercado. Cuando se aplica a empresas industriales, esto significa que ya desde el nivel de los gerentes de las tiendas, la gerencia debería prestar más atención a la mejora, en lugar de "rutina". Es decir, es necesario transmitir a la gerencia de la empresa la necesidad de cambiar de esa imagen:
a este:
- Control constante y presión sobre los artistas desde arriba . Aquí todo es simple: sin control, sin trabajo. Es importante regular este procedimiento, describir qué exactamente y con qué frecuencia se medirá. El control no es un diálogo como este:
"Bueno, Ivanitch, ¿estás trabajando en el nuevo sistema?" - "Estamos trabajando en el astuto" - "Bueno, bien hecho. Intentarás allí, el general me pregunta "
debería ser así:
“Ivan Ivanovich, ayer la comisión revisó su taller, solo 5 lotes de partes de 300 lotes que están en su taller tenían documentos adjuntos impresos desde el sistema ERP cercano. Esto es solo 1.7% en lugar del 95% que debe proporcionar. La próxima semana habrá una nueva verificación, si los resultados son los mismos, no verá el bono trimestral ".
- No para teorizar, sino para resolver trabajos específicos . No puede implementar un sistema ERP mientras está sentado en su oficina. Si un empleado dice que no tiene tiempo para trabajar en el sistema, debe ir a su lugar de trabajo y observar cómo trabaja. Quizás solo usa las instrucciones incorrectas o tiene un monitor demasiado pequeño.
- Educar, educar y educar nuevamente . Debe asegurarse de que todos los artistas estén capacitados para trabajar con la computadora y el sistema, que todos tengan instrucciones y los derechos correspondientes.
- Continuación del trabajo sobre optimización de estaciones de trabajo de artistas intérpretes o ejecutantes . Cuanta más gente trabaje con el sistema, más valiosos serán sus comentarios. A medida que recibe estos comentarios significativos, puede optimizar los trabajos para reducir el tiempo que lleva ingresar información. Pero vale la pena hacerlo solo después de que las personas hayan trabajado activamente con el sistema durante al menos un mes.
Caso 1. No teorice, pero vaya a trabajos
Problema : uno de nuestros clientes. En la etapa de lanzamiento del sistema, hubo dificultades con el almacenista, quien se quejó de que no tenía tiempo para registrar el movimiento de inventario en el sistema. La estación de trabajo del almacenista se optimizó aún más; hicimos necesario ingresar el mínimo de información. Nada ayudó
Cómo se resolvió el problema : la contadora jefe de la empresa acudió al almacenista al almacén y midió con el cronómetro cuánto tiempo pasa en el trabajo. Resultó que el 80% del tiempo se dedica a llenar tarjetas de papel para bienes y materiales. El jefe de contabilidad tenía suficiente autoridad para optimizar el proceso, los comerciantes dejaron de exigir tarjetas de papel y desapareció el problema de la falta de tiempo.
Problema número 2. El deseo de hacer todo a la vez.
Este artículo tiene algo en común con el problema n. ° 1. Si se formó un plan factible , se acordó y aprobó, entonces solo hay una forma: debe cumplirse . Pero a menudo, en cambio, las personas hacen cambios, agregan nuevo trabajo y luego no pueden hacer frente a lo que sucedió. Aquí hay algunos ejemplos de nuestra experiencia:
- El plan de operación de prueba incluyó el lanzamiento de un solo tipo de producto en el sistema ERP, y luego decidió que de alguna manera no era serio, y agregó algunos otros productos terminados. Como resultado, no se hizo un solo producto hasta el final del trabajo.
- en términos de operación de prueba, solo se estableció un taller, pero "esta no es nuestra escala, dejemos que un par de talleres trabajen en el sistema". Como resultado, la gerencia no pudo dedicar el tiempo suficiente para monitorear todos los talleres, y ninguno de ellos pudo ganar dinero normalmente.
- planeó lanzar la contabilidad en un sistema ERP para un almacén, y luego aumentó el número de almacenes. Como resultado, el proceso no se lanzó completamente en ninguno de los almacenes.
Las causas de este problema son:
- Amor por los desafíos. Nuestra gente no está interesada en hacer lo que parece simple, quieren desafíos y pruebas.
- Subestimación de la complejidad de la tarea / reevaluación de las propias fuerzas. Los gerentes no siempre imaginan cuánto trabajo pueden hacer los empleados de sus departamentos. A veces las personas se acostumbran a prometer más en las reuniones de lo que pueden hacer, con la esperanza de que se olviden de preguntar sobre los resultados en la próxima reunión.
- Incorrectamente priorizado. Por ejemplo, es necesario lidiar con errores en los datos normativos y de referencia, sin los cuales es imposible comenzar en principio, y el cliente obstinadamente no quiere lidiar con este problema real y nos bombardea con problemas de informes para servicios económicos, informes que se necesitan mucho más tarde y solo si son correctos ". regulaciones ".
- Miedo al liderazgo. Esto sucede cuando el gerente de proyecto por parte del cliente es el director general o propietario, que no solo no participa, sino que tampoco profundiza en el proceso de implementación. Al mismo tiempo, surge en ciertos puntos de control y da sus palabras de despedida significativas: “¡No es necesario organizar un jardín de infantes aquí! ¿Cómo es correr solo en un taller? ¿Por qué necesita 2 meses para la operación de prueba? Le doy 3 semanas para lanzar en su totalidad, debe cumplir con este plazo o sabe lo que haré con usted ". Y si el gerente del proyecto no tiene el coraje de responder: "No hay milagros, 9 mujeres en un mes no dan a luz a 1 hijo", entonces transmite estas "valiosas instrucciones" y "fechas factibles" a los artistas intérpretes o ejecutantes. Todos entienden que el plan no es factible, pero van a crear la apariencia de trabajo para que no haya una razón formal para encontrar fallas en ellos; al mismo tiempo, se desperdicia un tiempo valioso en el escaparatismo, que podría usarse para negocios.
¿Qué se puede hacer con esto?
Un conjunto de medidas para resolver el problema No. 2:
- Pase de lo simple a lo complejo : acordó un plan de trabajo viable, completado, pasó al plan más en serio. Con cada paso, quedará claro cuánto trabajo es realmente posible hacer con los recursos actuales, esto nos permitirá planificar con mayor precisión. Además, solo de esta manera es posible evaluar el alcance real del problema, lo que permitirá tomar decisiones administrativas significativas y no esconder la cabeza en la arena.
- La capacidad de simplificar . Es muy importante poder, si es necesario, abandonar temporalmente cualquier requisito para completar la tarea en su conjunto: a menudo, hacer tres puntos es mejor que no hacerlo en absoluto.
Además, no estamos hablando de cómo hacer una calificación de C y calmarnos. Por lo general, todo sucede así: hicieron una calificación de C, lentamente después de un tiempo llegaron a los cuatro, y luego de 3-4 años, cuando el sistema se volvió nativo, alcanzaron los cinco sólidos o entendieron que los cuatro ya son óptimos en términos de la relación de esfuerzos y El resultado resultante es una opción.
- Concentración en tareas importantes . En primer lugar, es necesario realizar las tareas que se necesitan ahora para iniciar el sistema, y no lo que causa más ruido.
Importantes son, en primer lugar, las tareas que permiten liberar a los gerentes de las acciones de rutina.
Caso 2. La capacidad de simplificar
Problema : uno de nuestros clientes. El lanzamiento del sistema ERP se ralentizó debido al hecho de que el cliente creía que el funcionamiento normal del sistema requería la formación de una gama completa de rutas operativas. Los tecnólogos dijeron que necesitarían 5 años de trabajo para crear las rutas operativas necesarias.
Cómo se resolvió el problema : el cliente reconoció que con ese enfoque nunca comenzaría. Después de eso, los datos de razsehovok se tomaron como la base de la automatización y se implementó la contabilidad para los movimientos entre talleres de piezas y unidades de ensamblaje. Esto fue suficiente para una planificación y contabilidad completas. Ahora nos estamos moviendo gradualmente de razsehovok a rutas operativas con un sistema ERP que ya funciona.
Caso 3. Centrarse en lo importante
Problema : también uno de nuestros clientes. Una gran cantidad de información de referencia que se transfiere desde el antiguo sistema samopisnaya, el cliente entiende que hay muchos errores. La mayor parte de las preguntas se referían a la corrección de las rutas. En el buen sentido, todo debe verificarse y ajustarse, pero esta es una gran cantidad de información, y los tecnólogos y diseñadores ya están cargados. Además, surgió la pregunta: ¿cómo verificar que todo se corrige correctamente si nadie está trabajando en el sistema?
Cómo se resolvió el problema : el cliente admitió que no necesitaba la "normativa" en su totalidad. Se decidió que solo se ajustarán las posiciones que se están produciendo actualmente: cada vez que la pieza ingresa al Departamento de Control de Calidad, el controlador compara la ruta y el mapa de ruta del sistema. Si hay discrepancias, la parte no se transfiere más, en 15 minutos llega el tecnólogo y realiza ajustes en el sistema. Hubo 2 puntos clave que hicieron posible tener éxito:
- concentrarse en los productos que se producen actualmente;
- Haga que el trabajo de arreglar rutas en el sistema sea una prioridad.
Problema número 3. Los artistas no entienden que las actividades de otras unidades dependen de su trabajo.
Al elaborar diseños funcionales, se realiza un análisis profundo de los procesos de negocio, se prescriben claramente todos los roles y funciones, entradas y salidas, y las relaciones entre departamentos.
Pero a menudo los artistas no entienden cómo los resultados de su trabajo afectarán al resto. Ejemplos:
- En el diseño y la documentación tecnológica, los materiales comprados se indican sin considerar si, en principio, se pueden encontrar ahora en el mercado.
Puede haber objeciones de la serie: “¿Por qué el diseñador o el tecnólogo deberían pensar en lo que hay en el mercado? Hay un suministro para esto ". Creo que sería justo que el liderazgo le dijera inicialmente a los diseñadores y tecnólogos: "Ustedes son creadores, así que no se limiten a elegir los colores para sus hermosas pinturas", y se le dijo al departamento de suministros: "Todo lo que estos tipos preguntarán debe ser entregado a tiempo. No ahorres dinero, tómalo incluso del Polo Norte, pero la creatividad no debe detenerse ”. Desafortunadamente, incluso habiendo expresado la primera parte, se olvidan de la segunda: el suministro siempre debe obtenerse lo más barato posible y sin exceder el presupuesto.
- al comprar, debido a ligeras diferencias en los nombres de los artículos, se ingresan bajo diferentes códigos. Todo está bien con la oferta: la nomenclatura está en mayúscula, incluso si la misma posición se encuentra bajo diferentes artículos. Pero los planificadores se están "ahogando" en sustituciones, toda la planificación se rompe.
Las causas de este problema son:
- Los artistas no conocen todo el proceso, no se dan cuenta de las interconexiones entre departamentos.
- Los artistas entienden cómo funciona el proceso, pero están tan ocupados que no pueden darse el lujo de pensar en el resto.
- El proceso requiere mejoras: por ejemplo, un empleado puede llegar a ser un "eslabón adicional" en la cadena: toma información de una unidad, ingresa al sistema y luego otra unidad la usa. Es difícil esperar que una persona en tales condiciones verifique de alguna manera la información y se encargue de su corrección.
En ausencia de automatización o automatización local dentro del mismo departamento, los problemas con la interacción de las unidades no parecen surgir, son invisibles. Y ERP es un producto integrado que no permitirá ignorar inconsistencias ni imperfecciones del proceso.
Un conjunto de medidas para resolver el problema No. 3:
- Formación continua del usuario . Es aconsejable, una vez finalizado el entrenamiento con la firma de un documento, que él ahora tiene toda la responsabilidad de todo lo que hace en el sistema. Este documento puede no tener fuerza legal, pero tendrá un efecto psicológico.
- Reunión . Periódicamente, mantener reuniones con varios departamentos para discutir situaciones en las que un departamento sufre las acciones de otro.
- Actividades educativas . En ciertas situaciones, invite a los culpables a corregir los resultados de sus propios errores.
- Optimización de procesos . Evite los "enlaces adicionales", cierre las posibilidades de errores tanto como sea posible.
Aquí, en principio, no se ha agregado ningún elemento para reducir la carga sobre los artistas intérpretes o ejecutantes, de modo que tengan tiempo de pensar en cómo su trabajo afecta al resto de los departamentos. Si bien el empleado cree que una gran cantidad de trabajo es una excusa para un trabajo de baja calidad y sabotea las actividades de sus colegas, se le cargará la corrección de sus propias jambas.
Caso 4. Fábrica inglesa
La planta es inglesa, por lo tanto, no hay secciones "Problema" y "Cómo se resolvió el problema" en este caso, se incluyó en este artículo más bien como un ejemplo.
En un momento, mis colegas fueron a familiarizarse con un sistema ERP en una fábrica inglesa, donde fabricaban equipos para la aviación. Se sorprendieron de que cada empleado al que se acercaran y le preguntaran en qué consiste su trabajo, trataron de hablar sobre cómo está estructurado el proceso en su conjunto, y no solo sobre su parte. Es decir, cada uno de los artistas entendió todo el proceso y su influencia en el trabajo general.
No puedo decir inequívocamente que este hecho se correlaciona con el primero, pero había menos empleados en esa planta que en rusos similares, y produjeron la misma cantidad.
Problema número 4. "¿Por qué no nos contaste sobre esto?"
En la etapa de diseño, se demuestra cada proceso. Esto describe los diversos modos de operación del sistema y las características importantes que se pueden usar en el futuro.
Pero esto no es suficiente. En muchos proyectos, al iniciar la operación de prueba, surgieron preguntas:
- "¿Por qué no nos hablaste de esto antes?"
- "¿Por qué este modo de operación no se describe en las instrucciones?"
Las causas de este problema son:
- Antes de que comprenda algunas de las características que necesita para crecer, tiene sentido discutirlas solo después de que estén "atascadas" en la práctica. Desde mi propia experiencia, puedo decir que incluso cuando le dije al cliente al máximo acerca de toda la funcionalidad que al menos teóricamente podría ser necesaria en el proyecto, en el futuro surgieron preguntas similares: la gente escuchó, pero filtró lo que creía que no era muy fuerte en ese momento en forma
- Incluso si TK está bien escrito, a veces surgen requisitos adicionales. Algunos de los modos de funcionamiento no están destinados inicialmente a ser utilizados inicialmente, por lo tanto, no se les informa sobre ellos.
- Los sistemas ERP modernos tienen una funcionalidad muy redundante (al menos para que sea posible automatizar las actividades de cualquier empresa), por lo tanto, siempre habrá aquellas funciones que el integrador no le dijo al cliente.
Un conjunto de medidas para resolver el problema No. 4:
- Aceptación Solo necesita aceptar esta función y lidiar con los problemas a medida que surjan.
Caso 5. "Entendí tu truco"
Después de la implementación exitosa del sistema ERP, un empleado clave del cliente con una taza de té nos dijo:
“Entendí tu truco. Nos proporcionó información de forma dosificada para que no tengamos miedo. Si hubiéramos representado todo el alcance del trabajo desde el principio, habríamos abandonado el proyecto. Y así, sin levantar la cabeza, resolviendo problemas constantemente, se escaparon y obtuvieron un sistema de trabajo ”.
Problema número 5. "Dos escribimos, tres en la mente"
Al elaborar diseños funcionales, se realiza un análisis profundo de los procesos de negocio, se prescriben claramente todos los roles y funciones, entradas y salidas, y las relaciones entre departamentos.
Y luego, en la etapa de operación de prueba, surgen "detalles", cuando de acuerdo con todas las regulaciones, el trabajo se realiza de una manera, pero de hecho, de manera diferente. Todo el mundo lo sabe, pero por el momento no dicen "extraños":
- Según la tecnología, la pieza se procesa en el taller n. ° 1, pero todos saben que la máquina fue trasladada al taller n. ° 21 hace mucho tiempo y que la fiesta está siendo transportada allí. No hay tiempo para cambiar la tecnología, y ¿por qué, si todos ya lo saben todo?
"¡Y ahora descubra cómo reflejar esto en el sistema ERP, para que no cree una nueva ruta, no realice ningún cambio en la actual, y que todo funcione correctamente! No puede? ¡Entonces su sistema no comprende nuestras características y no nos conviene! ”
- Las partes que entran en los productos terminados se pintan como parte del producto después del ensamblaje, y si la parte se usa como repuesto para la venta, se pinta por separado. "¿Y por qué en sus documentos el consumo de pintura y las operaciones correspondientes no se indican en ninguna parte?" "No lo sé. Sin embargo, ya es consciente de que las piezas de repuesto para la venta están pintadas ”.
Las razones de esto:
- La pereza de los artistas intérpretes o ejecutantes.
- Falta de disciplina laboral.
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