Alrededor de los enemigos. Cómo planificar tu trabajo paranoico

Parece que puede ser difícil planificar tu trabajo? Tomas un pedazo de papel, escribes tareas en él, lo haces, todo es simple. Pero en realidad, por alguna razón, la planificación no funciona de forma inmediata.



Una bestia tan terrible llega y arruina todo de la manera más arrogante. Cada uno de ustedes ha tratado de planificar algo y sabe de qué se trata. Es decir, puede planificar todo lo que quiera, prometer lanzar el proyecto en 2 meses, y hacerlo durante seis meses, y así sucesivamente.

Ahora explicaré por qué sucede esto. Y lo más importante: cuál de las "250 formas de mantenerse al día con todo" funciona y debido a qué mecanismos de nuestro cerebro.

No se sabe exactamente por qué es tan difícil para nosotros planificar. Pero hay patrones de los que quiero hablar antes de llegar al punto.

Una persona tiene habilidades simples, como caminar o hablar. Para comprarlos, por regla general, no es necesario hacer nada especial: solo vive, y después de un tiempo aprenderás a caminar, hablar e incluso comer sopa con una cuchara. Pero hay habilidades complejas: dibujar, programar, planificar tu trabajo. Es difícil aprender tales habilidades con solo mirar alrededor.

Y también está Paul, que sabe dibujar desde el nacimiento y planifica muy bien su trabajo. No sabemos por qué Pablo hace esto. Los psiquiatras dicen que Paul tiene "acentuaciones de la psique" tan especiales que su cerebro está bien adaptado para recibir estas habilidades. Pero si dibuja y planifica solo aquellos que obtuvieron este talento al nacer, habrá muy pocos buenos artistas y gerentes en el mundo. Es decir, todo es así, pero se puede arreglar.



La ense√Īanza de habilidades complejas a menudo se construye de manera bastante extra√Īa. Por ejemplo, en matem√°ticas hay un programa que comienza incluso desde el jard√≠n de infantes: primero los n√ļmeros, luego cuenta hasta cien, luego suma, luego divide, multiplica y luego bam: la integral triple.

Aprender m√°s habilidades no obvias, como el dibujo o las artes marciales, no es mucho mejor. Por ejemplo, una persona quiere aprender artes marciales y viene a la escuela, donde a√Īo tras a√Īo el maestro le muestra t√©cnicas en acci√≥n, y la persona simplemente repite despu√©s de √©l. Despu√©s de muchos a√Īos, si una persona es realmente digna de esto, √©l mismo se convierte en un maestro. Y si no lo hizo, entonces probablemente no deber√≠a haber venido en absoluto.

Con la planificaci√≥n de su trabajo, todo es lo mismo. Hay una gran cantidad de libros de texto, cursos, seminarios web, entrenamientos de crecimiento personal y libros gruesos "250 formas de mantenerse al d√≠a con todo y planificar su trabajo". La abundancia de informaci√≥n muestra que no todo es tan simple y que hay algunas dificultades para planificar su trabajo. ¬ŅPero de d√≥nde viene la dificultad?

Herramientas innatas de cognición del mundo.


Desde el nacimiento, no tenemos muchas herramientas para entender el mundo. Específicamente, sé dos:

  • copiando
  • sentido com√ļn

El problema con la copia es que probablemente no te ayudar√° a aprender habilidades cognitivas y motoras complejas. Por ejemplo, copiando, no aprendas a tocar el piano. Miras al m√ļsico: presiona r√°pidamente las teclas en una secuencia determinada, el piano emite sonidos agradables. Si intentas presionar las teclas tambi√©n, no pasa nada bueno. Necesitamos una teor√≠a, notas, ejercicios, pero un simple intento de repetir no funcionar√°; no est√° claro qu√© repetir.

O, por ejemplo, la habilidad de llegar a tiempo. Tomemos a Paul, que quería venir a las 11 y llegó a las 11, quería venir a las 2 y llegó a las 2. Y quería venir a las 2 - la puerta del apartamento se atascó, intenté cerrar la cerradura durante 15 minutos. Luego quiso venir a las 11: el taxi llegaba media hora tarde. No entiendo qué copiar después de Paul, él llega a tiempo.

Copiar no ayuda a planificar su trabajo de ninguna manera, no está claro qué copiar exactamente. Miras al líder del equipo que planifica bien su trabajo: toma un papel, escribe en él qué hacer, lo hace y hace todo a tiempo. Toma un pedazo de papel, escribe: en una semana hay 150 registros en un pedazo de papel, y solo queda tirarlo, pero es mejor quemarlo.

Entonces, el sentido com√ļn probablemente deber√≠a ayudar, porque el sentido com√ļn nos permite entender desde el nacimiento c√≥mo funciona la pol√≠tica, c√≥mo reparar las tuber√≠as y muchas otras cosas interesantes.



Los neurofisi√≥logos dicen que el sentido com√ļn permiti√≥ a nuestros ancestros distantes ir al mamut en una multitud para que nadie se sentara en la cueva, porque era rentable.

Desde entonces, el sentido com√ļn ha evolucionado para que hagamos algo juntos. El sentido com√ļn ayuda a explicar interacciones sociales simples, pero no est√° adaptado para explicar constantemente el complejo mundo circundante, por ejemplo, la planificaci√≥n de su trabajo de oficina. El sentido com√ļn se trata de mamuts.

El sentido com√ļn inoperativo tiene un nombre reservado especial: distorsi√≥n cognitiva . Esto es cuando nos parece que entendemos, pero en realidad, no todo es as√≠.



Uno de los sesgos cognitivos se llama falacia de planificación. El premio Nobel D. Kahneman habló sobre él en sus libros. Cuando un líder de equipo planifica una tarea por undécima vez (ya lo hizo 10 veces y 10 veces no cumplió los plazos, a veces 2-3 veces), recuerda que no cumplió los plazos y todavía lo llama una evaluación optimista: este es un sesgo cognitivo, funciona nuestro cerebro Queremos creer que somos buenos y, por undécima vez, todo saldrá mejor.

¬ŅPor qu√© nuestro cerebro funciona as√≠?


No soy un verdadero neurofisiólogo, este es mi pasatiempo, solo leo libros, tomo cursos y consulto con neurofisiólogos reales. Dicen que hay muchas hipótesis sobre cómo funciona en general nuestra psique y conciencia. Una hipótesis que realmente me gusta es que nuestro cerebro combina patrones. Es decir, todo nuestro cerebro ha estado observando cuidadosamente toda su vida, tratando de calcular y recordar patrones sobre cómo funciona este mundo.

Por ejemplo, llegamos a un casino y vemos que el rojo y el negro en la ruleta abandonan con aproximadamente la misma frecuencia. Despu√©s de varias veces, el cerebro recuerda que hay un patr√≥n: una distribuci√≥n uniforme. √Čl llega a una conclusi√≥n completamente autom√°tica de que si la burocracia cae 20 veces en la ruleta, entonces las posibilidades de que las negras sean m√°s altas. Si busca en Internet la "estrategia Martingala", se horrorizar√° de cu√°ntas personas piensan que funciona y que las posibilidades de los negros en esta situaci√≥n son realmente mayores. El cerebro saca conclusiones de lo que ha espiado en el mundo que lo rodea y, por lo general, estas son conclusiones incorrectas .

Pero Martingale es realmente una tontería. Déjame presentarte al animalito de la imagen del título. El artista de cómics Alexander Eremin sacó de mi rica imaginación cómo se ve la dilación.

Dilación


Estoy seguro de que crees que sabes lo que es la dilación. Yo también lo pensé, pero luego resultó que me pareció.

La dilaci√≥n no es realmente posponer el trabajo, sino un error ligeramente diferente en nuestra psique . A veces puede notar que si no nos gusta una tarea (es aterradora o desagradable), podemos posponerla para ma√Īana y no hacerlo hoy. Observamos a otras personas, y ellas tambi√©n, cuando no quieren hacer algo, dicen que lo har√°n ma√Īana.

Como resultado, el cerebro autom√°ticamente llega a la conclusi√≥n err√≥nea de que si no queremos hacer el trabajo (no hoy, sino en general), podemos decir la frase m√°gica: "Lo har√© ma√Īana". La frase es m√°gica, porque pensamos en nosotros mismos hoy y en nosotros mismos ma√Īana con diferentes partes del cerebro.

La resonancia magn√©tica funcional ha demostrado que ma√Īana pensamos en nosotros mismos de la misma manera que Sherlock Holmes; para nosotros, este es un personaje ficticio e inexistente.

Cuando decimos que haremos algo ma√Īana, delegamos el trabajo a una persona inexistente y lo abandonamos. Ma√Īana soy un personaje muy c√≥modo. No puede negarse, tomar√° este trabajo, pero ma√Īana se habr√° ido.

Si desea comprender qué procesos conducen a esta distorsión cognitiva y, lo más importante, cómo tratarla específicamente, le recomiendo que lea este informe . Hoy no hablaré sobre la dilación, sino sobre la planificación.

La dilación es bastante aterradora, pero solo será peor: nuestro cerebro funciona situacionalmente .



Trabajo cerebral situacional


Esto significa que no somos criaturas muy lógicas. Al tomar una decisión o al pronunciar un discurso, no pensamos mucho; lo más probable es que el cerebro observe los patrones que ha acumulado a lo largo de su vida y tome las decisiones más adecuadas en la situación actual, de forma automática y situacional.

Por ejemplo, me acerco a Pavel y le pregunto: "¬ŅQuieres hablar en la conferencia?". Pavel sabe que los oradores que hablan en las conferencias suelen ser buenos desarrolladores y reciben un buen trato. Fui a Pavel, Pavel est√° familiarizado conmigo, √©l sabe que generalmente soy una buena persona. Por lo tanto, su cerebro, al comparar los patrones, percibe mi pregunta como: ‚Äú¬ŅQuieres hacerlo bien? ¬ŅEres una buena persona? y por supuesto est√° de acuerdo.

Y al d√≠a siguiente vengo y digo: "Paul, prepara las diapositivas". Y esta es una situaci√≥n diferente, ahora te pido que hagas un trabajo espec√≠fico, y no uno peque√Īo. Por lo tanto, Pablo responde: "Ma√Īana".

Trabajo situacional del cerebro humano + procrastinación = combo.

Nuestro cerebro también tiene una característica indocumentada: no solo nos presentamos en el futuro como un personaje inexistente (Sherlock Holmes), sino que tampoco podemos evaluar nuestra actitud ante una situación desconocida en el futuro.

No podemos evaluar nuestra actitud hacia algo en el futuro sin intentarlo . Esta es probablemente la razón principal de la dificultad de planificar su trabajo. Planificamos en una situación social y pensamos solo pensamientos, y el trabajo tendrá que funcionar en otra situación.

Cuando digo "situación" es más que tiempo y lugar, sino también toda mi experiencia de estar en situaciones similares y ejemplos de otras personas en circunstancias similares.

Y todos estos mecanismos son muy defectuosos. Cuando se aplica a la planificación de nuestro trabajo, por ejemplo, esto significa que cuando planificamos completar una tarea incomprensible, inesperadamente experimentamos una emoción del espectro del "miedo". Parecería, por qué, ella no nos morderá, no tiene dientes. Pero así es como funcionan nuestros cerebros.

Y también, si consideramos que la tarea es socialmente indigna de nosotros (por ejemplo, soy un líder de equipo, debería hacer una revisión del código de los Jones), entonces experimentamos emociones del espectro de "disgusto" para la tarea.

Pero eso es todo sobre el cerebro y sobre el cerebro: no soy un verdadero neurofisiólogo. Hablemos mejor de las personas.

Se cree que las personas son s√ļper sociales . Somos la especie m√°s social del planeta y, por lo general, nuestras tareas laborales est√°n relacionadas con otras personas. Timlid establece tareas para el equipo, o alguien lo establece, o dependen de los clientes, etc.

¬ŅQu√© tan bien crees que nuestro cerebro s√ļper social entiende a otras personas? Ya he dicho que las distorsiones cognitivas no nos permiten comprender bien el mundo que nos rodea. Pero es completamente posible que el rojo y el negro en la ruleta sean algo t√©cnico demasiado complicado. Tal vez cosas humanitarias como la comprensi√≥n, como piensa otra persona, se nos dan m√°s f√°cilmente. Pero realmente no.

Esfera de mono


M√°s conocido como el n√ļmero Dunbar.



Se cree que una persona tiene un n√ļmero limitado de fuertes lazos sociales. Hay aproximadamente 150 personas de las que recordamos: cuanto m√°s va una persona m√°s all√° de la esfera de los monos, menos nos comunicamos con √©l y m√°s lo percibe nuestro cerebro como una decoraci√≥n, como un personaje en un juego de computadora. Esto probablemente se deba al hecho de que el cerebro simplemente tiene un n√ļmero limitado de conjuntos neuronales con los que puede recordar algo. Por lo tanto, no nos relacionamos con el vendedor en el supermercado o el taxista como, por ejemplo, con familiares o ni√Īos.

Pero aqu√≠ somos salvos por la situacionalidad. El n√ļmero de Dunbar no es fijo. Por ejemplo, cuando hablo desde el escenario en una conferencia, el espectador me atrae a su esfera de mono y comienza a percibirme como persona. Pero una persona de otra habitaci√≥n, que se conoci√≥ en un descanso para tomar caf√©, me percibir√° como una decoraci√≥n: "Bueno, una especie de orador ... Oh, PVS-Studio stand - tienes que entrar".

Desafortunadamente, la situacionalidad no funciona durante la planificaci√≥n de nuestras tareas, porque a menudo planificamos tareas para extra√Īos y de extra√Īos. Establecimos la tarea para el desarrollador en un sitio remoto, que conocemos principalmente por imagen de perfil. Y el analista nos establece las tareas, a quienes vimos solo una vez en la fiesta corporativa y que ya no recordamos muy bien. Nuestro cerebro percibe autom√°ticamente a estas personas como NPC y nos perciben autom√°ticamente como NPC. Esto es bastante desagradable, causa distorsi√≥n cognitiva e interfiere con el trabajo.

El sesgo cognitivo asociado con la esfera del mono es un error de atribución fundamental.

El error es que explicamos nuestro comportamiento por el hecho de que hay enemigos alrededor, y el comportamiento de los dem√°s, por el hecho de que son enemigos.

Haciendo conclusiones simples, nuestro cerebro est√° constantemente equivocado. √Čl ve el rojo 20 veces seguidas y piensa que ahora el negro definitivamente se caer√°. El cerebro ve que Paul no ha completado su trabajo y, al no saber nada sobre Paul, decide que es irresponsable. Y si no hice mi trabajo, entonces todo me detuvo: Pavel, la ruleta y todo el mundo que nos rodea.

Un ejemplo sorprendente de tal error es el dilema del prisionero. Está directamente relacionado con la planificación, y esto es simplemente un error cerebral, lo mismo que un error de atribución fundamental.

Lo m√°s triste de la esfera de los monos es que funciona en ambos sentidos.

No solo percibimos a personas desconocidas como NPC, sino que también nos perciben como decoración. Y los problemas que surgen debido a esto no se limitan al dilema del prisionero.

Por ejemplo, el gerente de desarrollo dice: "Aquí está el grupo de tareas de los clientes, nombre los plazos en este momento". Es difícil determinar de manera rápida y precisa los plazos, uno debe tener en cuenta un millón de factores, pero para el director técnico que nos ve una vez al mes, somos como una máquina de café o un programa que procesa los salarios en el trabajo realizado. Es muy fácil para él establecer tareas para nosotros y exigir que llamemos a los plazos inmediatamente.

El trabajo de la esfera de los monos en ambas direcciones es la segunda razón por la cual la planificación no funciona de forma inmediata . Cuando establecemos tareas y aceptamos tareas, está conectado con otras personas, y no siempre nos percibimos como personas.

¬ŅC√≥mo vivimos con todo esto?


Puede preguntar, si todo es tan malo, ¬Ņc√≥mo logr√≥ la gente en general construir una civilizaci√≥n si no pueden comprender ni planificar m√°s all√° de sus propias narices?

El hecho es que los sistemas evolutivos complejos se estabilizan con la ayuda de muletas aleatorias complejas. Para nuestra psique, esas muletas son hábitos y rituales . El cerebro, por supuesto, sigue de cerca los patrones, pero es difícil sacar conclusiones al respecto. Por lo tanto, si el cerebro tiene un modelo confeccionado del libro, el cerebro no hará el trabajo, sino que usará el modelo confeccionado.

Le explicaron a la persona que era necesario cruzar la calle hacia la luz verde, y que la mayoría de la gente cruza la calle hacia la luz verde. Le explicaron a la persona que Martingale no estaba trabajando y que no necesita jugar a la ruleta; la persona no jugará a la ruleta, incluso si realmente lo desea. Timlid explicó que no es necesario hacer que las funciones sean más largas que 30 líneas, y el desarrollador no hará que las funciones sean más largas que 30 líneas, incluso si no comprende cómo funcionan la billetera y la complejidad de Miller.

No solo quiero hablar sobre modelos, sino tambi√©n compartir ‚Äúrecetas culinarias‚ÄĚ ya preparadas que pueden usarse en el trabajo diario.

El problema de demasiadas tareas


Este es el problema principal, que, en mi opinión, arruina toda planificación. Porque cuál es la diferencia, cuántas tareas tiene un NPC. Colegas, colegas de otros departamentos, liderazgo: todos ellos establecen y establecen y establecen tareas para nosotros. Como resultado, Jira acumula 150 tareas. Luego viene la billetera de Miller y dice que es posible mantener el foco de atención no más de 5 objetos nuevos, y no 150. Luego viene Gestalt, más conocido como el efecto Zeigarnik, y dice que todas estas son tareas sociales importantes, ¡debemos recordarlas! Finalmente, llega una amígdala y dice: “¡No se puede hacer frente a la responsabilidad social! Por lo tanto, aquí hay miedo y pena para ti ".

Como resultado, lo que se llama seguridad psicol√≥gica desaparece (lo traducimos simplemente como calma). En los libros de texto y art√≠culos sobre neurofisiolog√≠a, est√° escrito que la seguridad psicol√≥gica es muy importante para nosotros . Seg√ļn lo establecido por los neurofisi√≥logos, realizaron experimentos en ratones, y aquellos ratones que tienen la ilusi√≥n de control sobre la situaci√≥n sobreviven en situaciones dif√≠ciles estresantes. Y esos ratones que no tienen control levantan sus patas y terminan.

Por lo tanto, como desarrollador y líder de equipo, realmente quiero tener formas sencillas de planificar mi trabajo y lidiar con las tareas interminables que me sobrevienen y que me ponen nervioso. Cuando estoy nervioso, no puedo trabajar bien.

Trucos de procrastinación


¬ŅRecuerdas la peque√Īa dilaci√≥n animal? De hecho, puede traer muchos beneficios. Ahora te contar√© un truco especial de la magia Timlid.

La dilaci√≥n elimina las molestias para el ma√Īana , esta es su superpotencia: hoy no puede hacer tareas, ya no hay motivos para preocuparse. Est√° claro que, como resultado, las tareas no se realizan en absoluto, y en un mes todo ser√° malo.

Pero esto todav√≠a no es importante, porque hay una segunda cosa: cuando se acumulan muchas tareas, causan ansiedad, lo que simplemente paraliza todo el trabajo. ¬ŅQu√© diferencia hace qu√© tan bien puedo trabajar si el Jira tiene 150 tareas? Esto es estr√©s y caos en el que es imposible hacer algo.

Unámoslos: instruiremos a la procrastinación para que elimine las tareas, no para no hacerlas en absoluto, sino para cortar el flujo de hoy y reducir el malestar psicológico de una gran cantidad de tareas.

¬°Dejemos las tareas para ma√Īana y entrenemos nuestra procrastinaci√≥n!

La procrastinaci√≥n manual es muy √ļtil: le permite posponer las tareas para ma√Īana, no para no hacerlas en absoluto, sino para aclarar las cosas para hoy, encontrar la paz psicol√≥gica, planificar su trabajo y completar tareas.

Toda esta magia funciona cuando entendemos exactamente por qu√© y c√≥mo lo hacemos. El grueso libro "250 maneras de planificar su trabajo, tener √©xito, terminar de terminar y comenzar a comenzar" dice: "Posponer tareas para ma√Īana" y se dan 249 consejos m√°s. Pero no se sabe cu√°les de ellos funcionan y cu√°les no. Por supuesto, puede resolverlo, pero lo m√°s probable es que no ayude a entrenar la procrastinaci√≥n. Por lo tanto, tom√© de este libro solo algunos m√©todos que se sincronizan con la neurofisiolog√≠a te√≥rica.

Por ejemplo, le pedimos a la dilaci√≥n que elimine 140 tareas, deje 10, se calme, conc√©ntrese en estas 10 y compl√©telas. A la ma√Īana siguiente, la procrastinaci√≥n entrenada presenta nuevos desaf√≠os, y de nuevo puede trabajar con ellos, un retraso tan peque√Īo. Poco despu√©s te dir√© c√≥mo hacer esto f√≠sicamente usando enfoques simples.

Hay algunos trucos más del libro "250 maneras de planificar su trabajo", que corresponden a libros de texto sobre neurofisiología.

El problema de las tareas desagradables.


Además del problema de demasiadas tareas, está el problema de las tareas desagradables. Para el "problema" se encuentra un órgano emparejado especial llamado amígdala.



Amygdala es bastante tonta: ve una tarea incomprensible, incluye miedo. - , .

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Source: https://habr.com/ru/post/444222/


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