Este artículo se basa en mi presentación en HR Meetup # 5, celebrada el 5 de octubre de 2018 en Rostov-on-Don.
Sobre mi
Me llamo Igor Sheludko.
Soy emprendedor en el campo del desarrollo y ventas de software desde 2000. Tengo una educación técnica superior. Comencé mi carrera como programador, también dirigí pequeños equipos.
Hace aproximadamente un año y medio, participé en la contratación comercial de especialistas en TI, es decir, no solo para mí y mis proyectos, sino a favor de empresas externas. En 2018, "cerré" 17 vacantes bastante complejas para 10 empresas. Había alrededor de una docena de compañías con las que trabajé, pero no pude o no pude ayudar. Básicamente, seleccioné desarrolladores web, tuve que seleccionar analistas y gerentes de proyecto.
Durante el año pasado, hablé de cerca sobre los problemas de selección con los gerentes de la empresa y del proyecto y los especialistas en recursos humanos y he acumulado una serie de observaciones interesantes que quiero compartir con ustedes. Vi los problemas de las empresas desde el exterior, no estaba obligado a adaptarme a ellos ni a ayudar a las empresas a justificar sus fracasos. Si vi problemas que no pude resolver, simplemente rechacé el pedido.
Probablemente, no haré ningún descubrimiento para ti, lo más probable es que repita lo que ya has escuchado o leído antes.
¿De qué trata el artículo?
Un artículo sobre problemas comunes en el proceso de selección de especialistas en TI que crean para sí mismos tanto los líderes en empresas de TI como los reclutadores. A veces, puede parecer que critico los métodos que personalmente le gustan y cree que funcionan bien para usted. Si en tu opinión digo tonterías, entonces escríbelo en los comentarios.
Los problemas no están ordenados por importancia, sino por el orden de su manifestación al seleccionar un nuevo empleado.
Información introductoria
Como de costumbre, la selección de especialistas trabaja. Hay dos estrategias principales. La diferencia entre ellos es quién toma la iniciativa para iniciar una comunicación activa: un reclutador o un candidato.
Condicionalmente llamo a la primera "búsqueda pasiva" - esto es cuando un empleador o un reclutador crea una vacante y la extiende a través de una variedad de canales y recursos, después de lo cual espera retroalimentación y los procesa - clasifica a los candidatos en dignos e indignos para su posterior estudio.
Obviamente, esta estrategia funciona bien cuando la empresa empleadora es conocida y prestigiosa. Trabajar en él es confiable y rentable. Esta opción también funciona bien para la selección masiva y para una serie de especializaciones en TI. Por ejemplo, cuando necesita pasantes, juniors, cuando las calificaciones no son altas. Además, esta opción funciona bien para los programadores, en los casos en que se utilizan tecnologías conocidas y populares (tal vez incluso tecnologías obsoletas). Cuando hay muchos especialistas, la demanda de ellos no es excesiva y responden bien a las vacantes.
Condicionalmente llamo a la segunda "búsqueda activa": esto es cuando se combinan los lugares de acumulación de candidatos, comenzando desde las bases de currículum (como los cazadores de cabezas y mi círculo) y ni siquiera sé dónde terminan los límites de este camino. Visitar conferencias, reuniones e incluso solo partidos donde se reúnen los posibles candidatos también es una búsqueda activa.
Problema No. 1 - Elección de una estrategia de búsqueda de candidatos
Entre los recursos humanos y los ejecutivos de TI, a menudo existe la opinión de que la ruta de "búsqueda pasiva" no es efectiva y es necesario "cazar" activamente para encontrar un buen candidato. Me di cuenta de que hablan de esto casi tan a menudo como decir que las llamadas en frío ya no funcionan en las ventas. La raíz de ambos problemas, en mi opinión, es la aplicación incorrecta de la técnica.
La búsqueda activa y la "caza" es un trabajo complejo, costoso y que requiere mucho tiempo, por lo que los portadores de la idea de "caza" generalmente no quieren hacer esto por su cuenta. Casi siempre buscan a alguien para delegar en esto: los gerentes sueñan con contratar a un ingeniero de recursos humanos o un reclutador externo que sepa cómo "cazar". Y los RR. HH. Quieren un reclutador externo que tenga sus propios canales "secretos" y bases de datos de candidatos. Se requiere que esta persona "cace" activamente, cree un flujo de candidatos, no solo de aquellos disponibles en el mercado, sino también de aquellos que no están buscando trabajo activamente.
Conocí a portadores de tales ideas. Insistieron en que ellos mismos hurgaron en HH y no había necesidad de buscar allí, ciertamente necesitaban candidatos de otros canales. Encontré con éxito candidatos para HH y vacantes cerradas, solo tuve que enmascarar el currículum para que no entendieran que estos candidatos con HH no estaban molestos.
¿Qué hay de malo en la caza?
En primer lugar, si la "búsqueda pasiva" no da las respuestas de los candidatos relevantes dentro de, por ejemplo, un mes, esto indica claramente que algo está mal con su vacante. O has descrito allí una criatura mítica que no ocurre en la vida real. O su oferta es muy mala y nadie quiere hacer negocios con usted. Por qué la propuesta puede ser mala y cómo mejorarla la consideraré un poco más adelante.
Mi recomendación es muy simple: "apretar" la vacante hasta que comience a dar candidatos más o menos relevantes. Y solo después de eso tiene sentido comenzar a buscar activamente para aumentar el flujo de candidatos si tiene pocos que hayan venido. Lo primero que hago cuando tomo una orden para trabajar es conocer en detalle los requisitos y la experiencia de búsqueda previa. Luego reescribo la vacante a mi manera y la publico en HH. Basado en la retroalimentación y la comunicación con los candidatos, saco conclusiones sobre lo que debe corregirse para las vacantes.
En segundo lugar, para "cazar", es decir, para atraer a las personas que actualmente necesitan urgentemente un nuevo trabajo, es necesario ofrecer mejores condiciones que los candidatos ahora y mejores que el promedio del mercado.
Si no está listo para pelear en una subasta por un candidato hasta el final, ofreciendo las mejores condiciones, lo más probable es que "cazar" no le brinde el resultado deseado. Por lo general, los intentos de "cazar" sin estar dispuestos a hacer una oferta muy atractiva conducen a la siguiente situación. Usted "lame" activamente al candidato y lo están entrevistando. Luego le das tu oferta bastante típica. Él se niega suavemente y, en términos relativos, "cuelga su oferta en su muro de trofeos". Tan pronto como se ofende un poco en su trabajo actual, toma un paquete de ofertas de su muro de trofeos y va a las autoridades para demostrar su valía. Muy a menudo, esto termina con un aumento en los salarios en el lugar actual y un aumento razonable en la autoestima del candidato. Si lo despiden, irá a las compañías que le hicieron las ofertas y, posiblemente, reanudará las negociaciones con usted.
La "caza" efectiva requiere que el empleador esté preparado y preparado para hacer la mejor oferta posible para el candidato. Debe tomar decisiones rápidamente y dar a los candidatos poco tiempo para pensar, literalmente de 2 a 3 días.
Problema No. 2 - Empaque de vacantes
¿Cómo mejorar sus resultados en la búsqueda pasiva?
Primero debes aceptar esta idea: reclutar es una venta. Su vacante es un producto llamado "trabajo en nuestra empresa". Para este producto, el candidato le paga el recurso más valioso y limitado: el momento de su vida. Le ofreces dinero y, a cambio, él te da su vida. El dinero, por supuesto, es algo importante, pero puede obtenerlo de muchas maneras en diferentes lugares. Incluso puede guardar y administrar pequeños haciendo el trabajo que desee. Pero la vida de una persona es una y es muy corta.
Como usted mismo comprende, la buena calidad y los productos empaquetados de forma atractiva se venden mucho mejor que los productos envasados batidos. A nadie le gustan los vendedores que "engañan", engañan, hablan estupideces o tratan de crear inmediatamente relaciones jerárquicas en las que el empleador es superior al candidato.
Para mejorar su vacante, estudie al menos un poco los enfoques modernos de ventas, lea sobre el enfoque al cliente, el desarrollo del cliente. En el texto de la vacante, comience a hablar principalmente no sobre usted, sino sobre el candidato. Informe al lector de su vacante sobre los beneficios de trabajar en su empresa para él. Al mismo tiempo, debe asegurarse de que estas son ventajas realmente significativas. Puede conocer estos beneficios hablando con empleados que ya trabajan para usted. Pregúnteles por qué eligieron esta compañía, qué expectativas se cumplieron y cuáles no, por qué continúan trabajando aquí, cómo recomendarían su compañía a sus amigos.
No desordenar el comienzo de la vacante con las alabanzas de su empresa. No se puede comparar mucho en el grado de disgusto, que es causado por el patetismo de alabar a la compañía por varios párrafos al comienzo del texto de la vacante. Si le parece que el candidato definitivamente necesita saber acerca de su empresa, al comienzo de la vacante, al mencionar el nombre de la empresa, proporcione un enlace al sitio web de promoción de su candidato, donde todo se describe en detalle. Sin embargo, si realmente desea escribir algunos párrafos sobre la empresa directamente en la vacante, mejor hacerlo al final. Respete a su lector: primero brinde información importante para él y luego información adicional que le parezca importante.
Antes de publicar una vacante, vale la pena probar varias opciones de texto en sus empleados y luego probar los cambios en el proceso de publicación, comunicarse con los candidatos y preguntar qué es exactamente lo que los atrajo a la vacante. Experimenta, prueba y sigue.
Problema No. 3: demasiados pasos de selección
La selección es un embudo, una tubería en la cual los candidatos ingresan a cierta velocidad. Si la tubería es larga y el camino a lo largo, los candidatos se "caen" y no llegan al final. Aceptan ofertas de otras compañías cuya selección es más fácil y rápida.
Un procedimiento de selección normal y cómodo es una llamada para llenar los vacíos en el currículum y una entrevista, durante la cual se verifican las habilidades profesionales. Si necesita la opinión de varios expertos, ¿por qué no reunirlos a todos o grabar una entrevista, por supuesto, con el permiso del candidato? Después de una entrevista grande y detallada, puede realizar una tarea de prueba.
Una tarea de prueba grande y compleja que requiera más de 2-3 horas es mala. En primer lugar, el candidato debe pasar su tiempo, por ejemplo, ir a entrevistas en otras empresas. En segundo lugar, el tiempo es dinero y solo el personal poco calificado está listo para trabajar durante mucho tiempo de forma gratuita.
Si realmente desea realizar una tarea difícil, al menos presente una tarea interesante y original, a partir de la cual el candidato recibirá algún beneficio para sí mismo. Mejor aún, presente algunos casos de prueba y deje que el candidato elija uno de ellos. Si la tarea requiere más de 3 horas para completarse, ofrezca un pago o un bono para completarla exitosamente.
Las pruebas antes de una entrevista generalmente son una muy mala práctica. Todavía hay empresas que intentan hacer esto. Si no es Yandex, Mail.ru o Avito, lo más probable es que cada primer candidato no haga su prueba antes de la entrevista. Para querer hacer una tarea de prueba, el candidato debe hablar con un representante de la compañía, hacer sus preguntas y escuchar después de la entrevista que es interesante para la compañía. Después de comunicarse sinceramente, la tarea de prueba parece más apropiada.
Problema No. 4: diferencias entre los requisitos del trabajo y los requisitos reales
A menudo me encuentro con vacantes donde los requisitos establecidos en el texto difieren notablemente de los reales. Por lo general, los requisitos los redacta el gerente de desarrollo o el líder del equipo o alguien más que comprenda las necesidades. Y luego, de acuerdo con estos requisitos, el reclutador busca candidatos, aclara su experiencia de acuerdo con los requisitos y organiza una entrevista.
En las grandes empresas, a menudo se revela en las primeras entrevistas que los candidatos son débiles. Además, a menudo hay otro extremo: cuando en los requisitos de la vacante se describe todo lo que hipotéticamente puede ser útil. Como resultado, una vacante describe una criatura mítica que no ocurre en la vida real.
¿Qué hacer en tales situaciones?
Primero debe determinar qué hará exactamente nuestro empleado deseado todos los días, qué tareas resolverá. Para hacer esto, debe "probar" a la persona que escribió los requisitos, sobre el tema de la frecuencia con la que se requerirá este o aquel conocimiento y habilidades especificadas en la vacante. Tienes que intentar persistentemente, hasta que él lo cuente todo. Hasta que descubra los requisitos reales, el trabajo se desperdiciará, no solo de usted, sino también de sus colegas que realizan entrevistas.
Problema 5 - "Recursos humanos tontos"
No es un secreto para nadie que entre los programadores y otros "científicos informáticos arrogantes" se acepta generalmente que los reclutadores son "tontos". Esta opinión se basa en la observación de que los reclutadores a menudo realmente tienen poco dominio de la terminología y los conceptos de dominio.
¿Qué puede hacer un reclutador? Estudiar: estudiar las actividades de la empresa, saber cómo se organizan los procesos de trabajo, qué tecnologías se utilizan, comprender en términos generales la esencia de las tareas y las herramientas utilizadas.
¿Qué puede hacer un líder de la empresa? Debe asegurarse de que su reclutador comprenda lo suficiente cómo funciona su empresa, qué proyectos realiza, qué tecnologías utiliza. Capacite al reclutador con la ayuda de algunos especialistas técnicos y verifique el conocimiento adquirido por otros especialistas. Continúe hasta obtener un resultado satisfactorio. Tal trabajo no tomará demasiado tiempo, pero estará seguro de que su reclutador no dará la impresión de ser "tonto".