Design Digest: Líder creativo, productividad y auriculares de la verdad



Líder Creativo


En alg√ļn momento, los mejores empleados se convierten en gerentes. Hay varias razones para esto: p√©rdida de inter√©s, la necesidad de transferir experiencia o insatisfacci√≥n con la administraci√≥n actual. El trabajo del l√≠der es diferente del trabajo del empleado, por lo que los nuevos gerentes cometen errores t√≠picos. El autor de Taming the Tigers escribe c√≥mo evitarlos.

El principal error de los nuevos líderes es hacer el trabajo para los subordinados, en lugar de administrarlos. Esto no permite a los empleados tomar la iniciativa para resolver nuevos problemas, sin los cuales el crecimiento es imposible. Por supuesto, el líder tiene más habilidades profesionales, por lo que afrontará mejor el trabajo; esto es bueno a corto plazo, pero si se mira a largo plazo, esta estrategia es incorrecta. Si las personas no crecen, resolver tareas complejas, el trabajo deja de inspirarlas, pierden la motivación y piensan en encontrar un nuevo trabajo.

Pero, incluso si no hace el trabajo por sus empleados, pueden surgir problemas en el equipo. Esto sucede si simplemente asigna tareas sin explicar por qué deben hacerse.

Esto es lo que escribe el autor:
"Si los empleados logran los resultados establecidos una y otra vez, pero no tienen un crecimiento profesional, entonces les ense√Īa c√≥mo trabajar, pero no dice por qu√© esta o aquella t√©cnica es efectiva. Tarde o temprano la gente se aburre y se van ‚ÄĚ.
La salida de esta situación es la siguiente: un equilibrio de restricciones y libertad. Puede mantener este equilibrio formando los principios de trabajo y dando al equipo total libertad dentro de estos principios.

Henry Todd ofrece cuatro preguntas que ayudan a dar forma a sus principios:

  • ¬ŅQu√© tipo de comportamiento de los empleados son bienvenidos, independientemente de sus consecuencias?
  • ¬ŅC√≥mo deben comportarse los empleados mientras trabajan en un proyecto?
  • ¬ŅC√≥mo priorizas?
  • ¬ŅC√≥mo distingues lo bueno de lo malo?

Algunas personas creativas creen que necesitan libertad total y cualquier restricción afecta negativamente el resultado, pero sin limitaciones es imposible enfocar sus habilidades en una dirección y crear algo que valga la pena.

No eres tu idea


Un problema com√ļn en muchas discusiones es la lucha del ego y la autoridad, y no una defensa razonada de las ideas. Todo proviene de la cultura de la empresa. Si a las personas les importa el bien com√ļn, es importante que elijan la mejor idea. Si las personas solo se preocupan por s√≠ mismas, necesitan defender las suyas.

Para evitar esto √ļltimo, trato de cumplir con la siguiente regla.

Aun confiando en mi inocencia, admito que la idea del colega es cierta y trato de encontrar la confirmación de esto. Porque la mejor manera de confirmar tu idea es tratar de encontrar una refutación a ella.

Auriculares de verdad


El libro " Now You See It " habla de un experimento interesante, cuyo propósito era descubrir cómo las fuentes afectan la percepción de la información.

Se le pidió al lector que leyera dos textos: sobre la probabilidad de que un asteroide colisionara con la Tierra y la seguridad del mundo moderno. Luego se le pidió al lector que estuviera de acuerdo o en desacuerdo con la verdad de las acusaciones e indicara el nivel de confianza. Por el resultado, fue posible determinar cuántos lectores son optimistas y cuántos pesimistas.

Pero fue un truco. De hecho, no fue el texto y el tipo de lector lo que se probó, sino el efecto de las fuentes en la percepción de la información.

Los participantes en el experimento leyeron un extracto de uno de los seis auriculares: Baskerville, Computer Modern, Georgia, Helvetica, Comic Sans y Trebuchet. No es sorprendente que el texto escrito por Comic Sans fuera el menos confiable para la gente. ¬ŅQu√© pasa con los auriculares m√°s confiables? S√≠ hay uno. El resultado del experimento mostr√≥ que es Baskerville.

Despu√©s de leer este ensayo, record√© c√≥mo la percepci√≥n de la informaci√≥n cambia de la calidad del dise√Īo del art√≠culo. Result√≥ que este no es un defecto profesional del dise√Īador, sino una caracter√≠stica de cada persona que se puede utilizar para diferentes prop√≥sitos.

Tiempo o resultado


A menudo se nos aconseja evaluar el trabajo de acuerdo con los resultados: dicen que no importa cuántas personas vengan a la oficina, lo principal es lo que hace. Una idea sensata, pero el autor de Taming the Tigers consideró esta pregunta de manera diferente. En lugar de evaluar la productividad de los empleados por resultados, Henry Todd recomienda medirla con el tiempo.

Inicialmente, este pensamiento me pareció controvertido (después de todo, ¡lo principal es el resultado!), Pero un poco más tarde me di cuenta de que corresponde a mi sistema de productividad, que se ve así:

  1. Elija 2 tareas clave para el día y 1-3 menores
  2. Para cada tarea, determine la cantidad requerida de sprints de 25 minutos. Por lo general, la tarea principal es 4-6 sprints, los secundarios 2-3
  3. Durante el sprint: se quita el teléfono, se deshabilitan las notificaciones

Ejecuto tareas en Google Keep. Se parece a esto:

  • Presentaci√≥n para exposici√≥n (6)
  • Telegram Channel Post (3)
  • Leer libro sobre camiones (2)
  • ...

Como puede ver, no hay nada sobre el resultado en esta técnica. Solo necesita dedicar una cierta cantidad de tiempo a las tareas asignadas. Y por eso funciona.

Cuando simplemente establece una tarea, puede tener dos deseos: posponerla más tarde o tratarla lo antes posible. Nada de esto lleva a un trabajo de calidad. Y cuando el objetivo es dedicar 25 minutos a la tarea, puede relajarse y darse cuenta de que a qué velocidad no trabajaría, la duración de su jornada laboral no cambiará. En otras palabras, le da al cerebro la oportunidad de centrarse en la calidad.

¬ŅC√≥mo funcionar√≠a si fuera simple?


Regularmente me hago esta pregunta. Me ayuda a distraerme de las plantillas existentes y encontrar una solución que coincida con la tarea actual.

Al comienzo de mi carrera, como muchos otros, primero corr√≠ para dise√Īar recursos en busca de "inspiraci√≥n" y trat√© de encontrar una soluci√≥n que pudiera aplicarse a mi tarea. Aunque, de hecho, no estaba buscando inspiraci√≥n, solo trat√© de forzar mi cerebro menos.

Copiar la soluci√≥n de otra persona es tentador, pero no debe olvidar que cualquier patr√≥n puede funcionar bien en un caso y absolutamente no en otro. ¬ŅY en qu√© te convertir√°s, simplemente imitando el trabajo de otros? Despu√©s de todo, un buen dise√Īador siempre se distingue por la capacidad de pensar.

Es √ļtil aprender de la experiencia de otra persona, mirando conceptos y servicios de trabajo, pero cuando se enfrenta a una nueva tarea, no debe olvidarse de volverse loco y hacerse la pregunta:
¬ŅC√≥mo funcionar√≠a si fuera simple?

Incluso una buena idea es f√°cil de matar.


Recuerdo que al comienzo de mi carrera, al presentar una soluci√≥n de dise√Īo, fue f√°cil confundirme con una simple pregunta, por ejemplo, por qu√© alg√ļn elemento es as√≠. Luego trat√© de responder razonablemente la pregunta por la cual hubo un di√°logo sin sentido que influy√≥ en la percepci√≥n de todo el trabajo.

Fue solo con experiencia que me di cuenta de que los problemas no relacionados con el tema principal deberían ignorarse. Por ejemplo, diciendo: "Estos son solo los detalles, así que analicemos las principales cosas que afectan el negocio, y al final volveremos a su pregunta".

Por extra√Īo que parezca, esta respuesta lo salva de una conversaci√≥n in√ļtil y se presenta en la forma de un profesional que se preocupa por los negocios del cliente y no por su ego.

Source: https://habr.com/ru/post/444926/


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