En solo 3 meses, lanzamos un servicio de traducción del sistema de pago rápido (SBP), mientras que otros bancos participantes trabajaron en el proyecto durante más de seis meses. Como lo hicimos Hablamos sobre nuestra experiencia y el poder de SCRUM, la gestión de matrices y la cultura corporativa.
Servicio SBP para transferir dinero de manera instantánea y económica entre clientes de diferentes bancos por número de teléfono. La Asociación de Fintech (AFT), el Banco Central y el Sistema Nacional de Tarjetas de Pago (NSPK) comenzaron a preparar el proyecto piloto de SBP en abril de 2018, varios bancos miembros de la asociación se convirtieron en participantes en el piloto.
Promsvyazbank a fines de julio de 2018 recibió una invitación de AFT para participar en el proyecto para lanzar el Sistema de Pago Rápido, y se unió a la iniciativa solo después de la disponibilidad de recursos, a fines de octubre. Por lo tanto, sucedió que cuando todos los demás bancos ya pasaron las pruebas de certificación, comenzamos a desarrollar. Sin embargo, esto no nos impidió, antes del 28 de enero de 2019, junto con otros participantes en el piloto, comenzar el SBP para un número limitado de usuarios. Y el 28 de febrero, el servicio de pago rápido se puso a disposición de todos los clientes del banco.
Resulta que en tres meses hicimos la cantidad total de trabajo, que otros tomaron más de seis meses. Los colegas de otros bancos no creían que llegaríamos a tiempo, y pueden entenderse.
Montaña de tareas
Unirse al servicio incluyó una gran cantidad de trabajo. En primer lugar, es el desarrollo de un nuevo servicio: configuración y depuración de conexiones a la API del NSPK, interacción con el Banco Central (nuevos formatos ED para enviar y recibir mensajes), investigación de UX de la ruta del cliente, configuración de una nueva operación en Internet y banca móvil, encriptación, utilizando un cierto tipo SKZI (Firma o "Ámbar"). Paralelamente a esto, fue necesario coordinarse con los servicios internos, tales como la supervisión de Rosfin, los riesgos, el departamento legal, el departamento de operaciones y otros. Todas las mejoras en la interfaz de usuario y la ruta del cliente estaban sujetas a la aprobación del NSPK.
Uno de los momentos más difíciles fue trabajar con la codificación, es decir, el cifrado. Tenía que comprender las complejidades de la firma y garantizar la firma de documentos sin problemas. Tampoco fue fácil reducir el tiempo de procesamiento de pagos por parte del banco para cumplir con el retraso de tres segundos antes del tiempo de espera a solicitud del NSPK. De hecho, resultó un sistema que funciona en tiempo real.
Cuando se completó el desarrollo, fue necesario realizar pruebas de certificación con el Banco Central y el NSPK. Luego, firme documentos legales relacionados con unirse a las Reglas SBP, modificando los términos de la caja del contrato. cuentas con el Banco Central, obteniendo protocolos de prueba del NSPK y el Banco Central. Y con una docena de pequeñas cosas obvias, pero importantes: el nombramiento de oficiales de seguridad, la obtención de claves de seguridad militares para los certificados, la preparación de tarifas, la preparación de liberaciones, la eliminación de errores.
Tres razones para llegar a tiempo
¿Por qué hicimos todo lo posible para entrar en la primera ola? Había tres razones.
El primero son las perspectivas de liderazgo que se abren a través de un sistema de pago rápido. En tal situación, es mejor no ponerse al día, sino adelantarse a todos y mantenerse al día con los líderes de la industria.
El segundo son los beneficios comerciales. Ahora, al realizar pagos a través del RCC, el costo de los pagos en rublos es de 8 a 18 rublos. Como parte del SBP, para fines de 2019, los pagos de la cuenta corresponsal serán gratuitos y, a partir del 1 de enero de 2020, costarán un máximo de 3 rublos. Los beneficios de los pagos con tarjeta son aún más sustanciales. El costo promedio de las transferencias P2P a través de sistemas de pago es de alrededor del 0,42% del monto, aquí el uso de SPB es muy beneficioso para el banco y, por lo tanto, para los clientes.
La tercera razón es la oportunidad de mejorar la vida de los clientes bancarios, para permitir los pagos con el identificador de pago más simple hoy en día: un número de teléfono. Esto solo tiene 7 dígitos, además el número siempre está a la mano en la lista de contactos del teléfono inteligente. El aumento de la lealtad del cliente es una buena razón para acelerar.
Desde el comienzo del proyecto, a todos les gustó la idea de lanzar un nuevo servicio, pero también hubo preocupaciones, porque no hubo respuestas a algunas preguntas relacionadas con contabilidad, riesgos, nuevas tecnologías, falta de servidores, etc. En una reunión del comité de negocios minoristas, donde todos los departamentos estuvieron presentes De lo que dependía la coordinación adicional del proyecto, explicamos por qué la participación en el SBP es tan importante y qué beneficios traerá al banco. Fuimos escuchados, apoyados y el proyecto se ejecutó.
Trabajo en equipo
El equipo al principio estaba reunido, como nos parecía, con todas las competencias necesarias para hacer el proyecto en su conjunto. Sin embargo, durante el proceso de desarrollo, nos dimos cuenta de que las competencias no eran suficientes y que teníamos que atraer recursos adicionales para poder lanzar el proyecto junto con otros bancos. El núcleo del proyecto era un equipo muy pequeño, que incluía 3 representantes comerciales, tres especialistas en desarrollo de software de New Athena (tecnólogo, desarrollador y probador) y un equipo de desarrollo de productos: programadores frontales (iOS, Android y web), dos programadores posteriores (uno hizo un servicio de cifrado y una operación de acreditación, el otro servicio y una operación de débito), diseñador, analista, ingeniero de pruebas, SCRUM-master y Product-owner.
El equipo de desarrollo de productos trabajó en sprints de dos semanas, además de reuniones diarias en las que, en función de lo que no se podía hacer, se ajustaron otros planes. Una vez cada dos semanas, cualquier empleado interesado, incluida nuestra alta dirección, podría participar en las revisiones. Básicamente, para compartir experiencia, su opinión, dar su opinión. Para resolver las dificultades encontradas durante el proyecto, no se requirió su participación.
Todos los que contactamos en el banco: servicio legal, riesgos, contabilidad, NIB, entendieron que esta era una tarea importante y se dirigieron hacia ella. De las unidades con las que tuvimos que coordinar nuestras acciones en el proceso, recibimos comentarios oportunos para realizar ajustes en el proceso. Los empleados de Promsvyazbank demostraron ser un equipo bien coordinado.
Interacción con los departamentos.
Lo más importante, no posponemos la burocracia en el último momento, todo fue en paralelo. Teníamos una hoja de ruta para todas las tareas de coordinación, todo el equipo participó en su refinamiento y solución. Todos dijeron qué tareas deben resolverse en primer lugar, para que comience la siguiente etapa. Se realizó un escaneo desde el lado opuesto, y todos entendieron qué debía hacer exactamente a continuación.
En el sistema burocrático clásico, cómo: envié un documento para su aprobación, arrojé la pelota al otro lado, y eso es todo, no es su responsabilidad cuándo y cómo responderán allí. Esto no es así con nosotros. El hombre lanzó la pelota, la responsabilidad aún recae sobre él. Y volverá a llamar, escribir, hacer todo para que el proceso continúe. Necesitamos comunicarnos, una vez más hablar en voz alta sobre nuestras necesidades, y todo se hará según sea necesario y en el momento adecuado.
Gestión de proyectos
No todas las tareas son competencia del equipo del producto. Como sucede a menudo en grandes organizaciones de crédito y en la implementación de grandes proyectos, muchos departamentos estuvieron involucrados en el proceso. Solo con la ayuda de un equipo SCRUM fue imposible resolver el problema en tan poco tiempo. Paralelizamos los procesos de las divisiones relacionadas (finalización de tarifas, desarrollo de un servicio de cifrado, software New Athena, finalización de la interacción con el Banco Central de acuerdo con la cuenta corriente, reglas, etc.) y un equipo de producto (desarrollo de nuevas operaciones en Internet y banca móvil, desarrollo de un servicio, etc. )
No fue fácil para nosotros, la capacidad de negociar dentro de todo el equipo del proyecto se convirtió en la principal fuerza impulsora y no llevar a cabo acalorados debates sobre ideología y metodología de diseño. Era imposible trabajar de forma aislada, ya que todas las preguntas iban en paralelo, estábamos buscando un compromiso.
Por ejemplo, una empresa calcula las tarifas y las lleva a los desarrolladores. Estiman los costos de implementar la lógica y ofrecer opciones, por lo que sería posible reducir significativamente el tiempo de desarrollo. El negocio lleva sus ideas al desarrollo y ofrece otra opción de cobro, que requiere menos tiempo para la codificación. El equipo en primer lugar en la lista de prioridades era los plazos, todo se ajustó a ellos.
Es decir, en total, teníamos plazos fijos, la gestión del proyecto pasó por un pequeño ciclo de retroalimentación, realizamos sprints durante 2 semanas, recibimos retroalimentación e hicimos cambios rápidamente. Esto permitió maximizar descartar todo lo innecesario e iniciar el proyecto.
La capacidad de un equipo de negocios para trabajar con un equipo de TI se ha convertido en uno de nuestros principales secretos. Sí, para cumplir con la fecha límite, tuvimos que trabajar duro. En la fase activa, los chicos trabajaron 10 horas al día, en los últimos días antes del lanzamiento, algunos fueron los fines de semana. La adrenalina y la emoción se volvieron locas.
Y así, el 28 de enero, salimos a la venta a un número limitado de clientes, resolvimos todos los errores técnicos que encontramos y que logramos detectar. El proceso fue difícil, ya que estaba probando transferencias entre bancos y, a veces, algo se cayó del otro lado o hubo problemas con el nuestro. Sin embargo, para el 28 de febrero habíamos venido corriendo en plena preparación para el combate. Somos uno de los cuatro bancos que lanzaron el servicio completo para todos los clientes en todos los canales.
SBP ahora
Ahora el servicio de pagos rápidos por número de teléfono está disponible para todos los clientes de Promsvyazbank. Anteriormente hemos implementado transferencias dentro del banco por número de teléfono. Y de hecho, agregamos una nueva sucursal a la interfaz, una opción, para transferir al cliente de PSB o al cliente de otro banco por número de teléfono. Ahora se ha establecido un límite de 150 mil rublos para una transferencia. Hasta el 31 de mayo, estas transferencias se realizan sin comisión para cuentas y tarjetas de débito (para tarjetas de crédito: 4.9% del monto + 390 rublos). Queremos estudiar los flujos de efectivo y comprender qué precios aplicar. Pero definitivamente será más barato que las tarifas P2P existentes. El progreso en esta dirección no se detiene.