La flexibilidad es una de las razones más obvias y comprensibles por las cuales las empresas colocan la implementación ágil en primer lugar entre las tareas. Sin embargo, muchas compañías aún tienen serias dificultades con un cambio radical en el curso del desarrollo, a pesar de que los empleados de estas compañías, incluidos los altos directivos, están de acuerdo con el papel crítico de la adaptabilidad para lograr el éxito.
Matt LeMay llama a la razón principal de tales problemas la tercera ley de la gravedad organizacional: un proyecto en marcha permanecerá en movimiento mientras que el gerente superior que aprobó el proyecto es responsable de ello. En otras palabras, si un gerente superior firma un proyecto, iniciativa o idea específica de un producto, el trabajo en el proyecto continuará al mismo ritmo, incluso si en algún momento resulta evidente que no satisface las necesidades de los clientes y los objetivos de la empresa. Después de todo, ¿por qué llevar malas noticias a los directores si la responsabilidad del fracaso inevitable del proyecto recae en el gerente?
Volvamos a la primera ley de la gravedad organizacional: los altos directivos que deben intervenir en el proceso a menudo están lo más lejos posible de la interacción directa con los clientes. Esto crea un sistema cerrado en el que las empresas no pueden ajustar el curso de desarrollo a la nueva información recibida de los clientes. Las reseñas que sugieren un cambio en el curso de desarrollo se peinan y se disfrazan hasta el punto en que suenan como "¡Buen trabajo, jefe!" Y el gerente los recibe de esta forma.
Dicha dinámica explica por qué las personas en las empresas a menudo continúan trabajando en un proyecto, incluso si saben de su destino al fracaso. También explica por qué francamente terribles campañas de marketing y #socialmediafails prevalecen en la era de la retroalimentación instantánea. Desde el punto de vista de la política organizacional, la vergüenza pública parece menos riesgosa que tener que decirle al jefe que el proyecto que firmó es una mala idea.
El coraje personal es un aspecto que puede funcionar en contra de la tercera ley de gravedad organizacional, pero esto no es suficiente. La única forma de asegurarse de que los cambios sucedan es hacer que dichos cambios formen parte del proceso. En otras palabras, los gerentes que firman sus proyectos deben comprender que necesitan dejar espacio para el cambio, que es una parte integral de cualquier proyecto. En tal caso, un cambio de rumbo parece ser un ejemplo loable de previsión más que un fracaso desafortunado.
Catherine Kuhn, una profesional y abogada con experiencia en Ágil en Teradata, Oracle y Hewlett-Packard, me explicó cómo las grandes compañías financieras aprendieron a planificar la incertidumbre al agregar cadencias más cortas de un cuarto de ciclo a los ciclos de planificación existentes de un año e integrarlo en el conjunto política de la empresa
No siempre podemos obligar a una empresa a dejar de crear ciclos anuales de planificación. Sin embargo, podemos hacer que agreguen informes trimestrales de resultados. Es extremadamente simple: comienza a describir los logros del trimestre y luego agrega información adicional que otros deberían saber. Quizás Gartner ha publicado un nuevo estudio sobre cambios en el mercado, nuevos requisitos reglamentarios, nuevas iniciativas de ejecutivos de la compañía o nueva información sobre nuestros clientes. Traiga esta información al resto, describa lo que ha aprendido de la última discusión de los planes y luego mire hacia adelante. Eche un vistazo a sus proyectos y evalúe su preparación en función del conocimiento que acaba de adquirir. Si ha logrado el 85% de la meta en un proyecto, ¿puede transferir estratégicamente todos los recursos a otro proyecto, que solo está listo para el 20%?
Con este enfoque, pudimos acostumbrar a toda la empresa a la cadencia trimestral de la planificación de eventos. Esto les permitió cubrir todos los aspectos posibles; por ejemplo, comenzaron a someterse a auditorías con miles de correcciones que anteriormente detendrían todo el trabajo del banco. Pudieron dividir el trabajo en partes gracias a la planificación trimestral, a comprender lo que podían hacer y lo que no podían, y destacar las prioridades más altas. Comenzamos a discutir aspectos que les gustaban a los clientes y a desarrollar los servicios necesarios en función de ellos. Comenzaron a discutir las deficiencias de cada enfoque, y no dejar que los procesos se desarrollen por sí mismos.
Otra clave del éxito fue que comenzamos a hablar el idioma interno de la empresa: usar las frases "no está mal en este momento" y "suficiente". O: "una gran idea, pero luego". Las personas obtuvieron un vocabulario para hablar sobre el establecimiento de prioridades y dejaron de hablar demasiado absurdo o condescendiente.
Como muestra este ejemplo, incluso las empresas con ciclos de planificación anuales pueden encontrar oportunidades para compartir conocimientos y cambiar de rumbo. El uso de un lenguaje que sea comprensible dentro de una empresa en particular puede allanar el camino para nuevas ideas y métodos, incluso si se trata de cambios significativos en "los negocios habituales".
Paradoja ágil: use la estructura para lograr flexibilidad
La mayoría de las metodologías ágiles se basan en la idea paradójica de que la cadencia regular deja más espacio para la flexibilidad. Esto se debe a que una cadencia definitiva y definitiva, como los sprints ágiles, que se discutieron en el Capítulo 3, hace que la reacción a los cambios sea parte del proceso de trabajo, y no un obstáculo para este proceso.
Cuando comencé a aprender Agile, me preocupaba que una estructura más específica desacelerara a mi equipo y lo hiciera menos responsable. Las obligaciones de realizar ciertas tareas cada dos semanas resultaron ser más rígidas y sistémicas que planificar tareas difíciles para cada par de meses o, mejor aún, "para el futuro cercano". Para mi sorpresa y deleite, una cadencia más corta llevó al equipo a tomar una decisión clara e interesante. Pudimos crear y probar prototipos de nuevas líneas de productos, al tiempo que nos dimos cuenta de que podríamos abandonar estas áreas en cualquier momento si resultaran inútiles para los clientes. También pudimos planificar mejor los objetivos trimestrales y anuales de la empresa, porque nos dimos cuenta de que cada dos semanas podíamos ajustar el curso del desarrollo en caso de desviación de los objetivos.
De hecho, casi todas las empresas operan dentro del marco de planes que van mucho más allá de los sprints estándar de dos semanas, ya sea un cronograma trimestral en una pequeña empresa de tecnología o el presupuesto anual de una gran empresa. Los practicantes ágiles (especialmente aquellos que han recibido capacitación ideológica seria en varios entrenamientos) a menudo consideran cualquier cadencia a largo plazo como una amenaza a la verdadera flexibilidad y gradualmente comienzan a afirmar que los principios de Agile "son completamente inadecuados para organizaciones grandes y burocráticas". Alan Bans, consultor y ex jefe de marketing de IBM y Salesforce.com, me explicó cómo los profesionales ágiles más exitosos encuentran un punto medio entre la planificación a largo plazo y los ajustes a corto plazo:
Todas las empresas para las que trabajé, independientemente de su compromiso con los principios ágiles, comenzaron el año fiscal con la planificación del presupuesto. Si trabaja para una empresa que está a punto de ingresar al mercado abierto, no puede simplemente tomarlo y decir "Hmm, bueno, todavía no sabemos cuánto tendremos que gastar, ¡porque nos adherimos a los principios Agile!" Los ciclos presupuestarios se forman sobre la base de los supuestos de los equipos de ventas y sus líderes con respecto a indicadores y metas realistas para el próximo año. Sobre esta base, se forma un presupuesto de marketing.
Los principios ágiles a menudo imponen la sensación de "Sí, podemos ser reconstruidos en cualquier momento". ¡No, eso no es así! Tienes un presupuesto. Y muy rápidamente este presupuesto comienza a desaparecer. Todavía tiene mucho espacio para soluciones flexibles, pero no comienza desde cero. Debe lograrse un equilibrio entre largo plazo y espontáneo.
Tal equilibrio depende en gran medida de cómo la compañía usa sus ciclos a largo plazo. Pueden ser tallados en piedra y pueden tener muchas direcciones de desarrollo, teniendo en cuenta los posibles ajustes. Si estas instrucciones a largo plazo no son la verdad definitiva, sino que proporcionan recomendaciones orientadoras, entonces esto deja espacio para la flexibilidad. Pero tan pronto como aparecen la firmeza y la burocracia, "dijiste 10,1 millones de dólares, no 9,9", entonces todo se vuelve más confuso.
Este ejemplo, como el cuento anterior de Catherine Kuhn, muestra que la planificación anual no nos obliga a renunciar a la flexibilidad. Más bien, por el contrario, necesitamos formar cadencias cortas de manera más activa y cuidadosa, con lo cual podremos asegurarnos de que el trabajo del equipo coincida con los planes a largo plazo y hacer ajustes a medida que se reciba nueva información de los clientes.
Estos son algunos pasos que puede seguir para combinar cadencias a corto plazo, objetivos a largo plazo y estructuras de planificación.
Enumere las cadencias establecidas de su empresa y trabaje con ellas, no contra ellas.¿Tiene su empresa un ciclo de planificación presupuestaria de un año? ¿Ciclo bienal de planificación estratégica? ¿El proceso trimestral de establecimiento de objetivos? Tome una hoja de papel, escriba todos los ciclos e indique qué se decidió exactamente en cada ciclo, quién tomó estas decisiones y qué resultado esperan. Luego, piense en cómo podría crear cadencias cortas en torno a estos ciclos para proporcionar flexibilidad y, al mismo tiempo, seguir los ciclos de planificación de la empresa que no están sujetos a cambios.
Celebrar el cambioSi planeamos solo ciclos a largo plazo, cualquier cambio puede parecer otro trabajo tedioso sobre errores. Los ciclos a corto plazo nos dan más tiempo para adaptarnos a los cambios en el plan inicial y alinear la información nueva con los objetivos a largo plazo. Podemos llamar la atención sobre la flexibilidad recién descubierta notando los cambios, en lugar de llorarlos. En otras palabras, si después de dos ciclos cortos dentro de un ciclo largo entendemos que estamos yendo por el camino equivocado, en lugar de las palabras "Maldición, cuatro semanas trabajando en el drenaje" podemos decir: "Tuvimos mucha suerte de haber notado un error en esta etapa". "Ahora podemos cambiar el curso del desarrollo y cumplir con los indicadores trimestrales con el mismo éxito".
Centrarse en lo posibleLa tensión entre la flexibilidad a corto plazo y la planificación a largo plazo nunca desaparecerá por completo, por lo que de vez en cuando se encontrará en situaciones en las que su equipo no puede completar la tarea deseada a tiempo. Sin embargo, no debe culpar a toda la empresa por el "incumplimiento" de los principios ágiles, ya que esto afectará negativamente la motivación y el estado de ánimo del equipo. En cambio, concéntrese en lo que se puede hacer, dadas las limitaciones reales de la empresa.
En muchos casos, el enfoque de "haz lo que puedas hacer" puede agregar valor a los ciclos de planificación a largo plazo al aclarar sus objetivos y expectativas. Si bien los equipos y las empresas están trabajando para encontrar el equilibrio adecuado entre la planificación a corto y largo plazo, entienden y sienten mejor los valores que ellos mismos pueden ofrecer.
Trabajo experimental - espada de doble filo
Planear la incertidumbre ciertamente significa que hacemos las mejores suposiciones y avanzamos antes de saber que nuestras acciones tendrán éxito. En muchos enfoques y métodos ágiles cercanos a Agile, especialmente en el mundo de las lean startup, el "trabajo experimental" se refiere a menudo como la mejor manera de respaldar nuevas ideas y direcciones para equipos y organizaciones en un mundo que cambia rápidamente.
Desafortunadamente, las compañías existentes no pueden garantizar la esterilidad de un laboratorio bien equipado. La idea de realizar un trabajo experimental es de gran importancia para la empresa, pero puede estar llena de peligros si contiene una sensación de confianza científica que contradice por completo la naturaleza inquieta y cambiante del mundo real. En el mejor de los casos, el trabajo experimental ayudará a comprender toda la incertidumbre del mundo, pero nunca nos salvará de esta incertidumbre.
Esta puede ser una amarga lección para los equipos y profesionales que se esfuerzan por tomar las decisiones correctas. Sin duda, hay ciertos tipos de soluciones que son más fáciles de probar mediante experimentos. Por ejemplo, si necesita decidir si el botón Inicio en la página de un sitio web es redondo o cuadrado, las pruebas A / B serán la solución más efectiva. Ahora suponga que necesita decidir si desarrolla una nueva línea de negocio o qué le espera a un producto existente en un nuevo mercado. Por supuesto, puede realizar un experimento que ayudará a encontrar respuestas a estas preguntas y le costará todos los costos, pero ningún experimento le proporcionará la misma certeza científica irrefutable que las pruebas A / B simples.
Teóricamente, esto significa que los equipos deberían dejar de perder el tiempo en experimentos complejos y complicados que confirman soluciones complejas orientadas al mercado. Sin embargo, en la práctica esto a menudo significa completamente diferente: los equipos y las organizaciones dedican una cantidad desproporcionada de tiempo a experimentos que proporcionan evidencia en forma cuantitativa absoluta, incluso si estos experimentos no tienen un impacto particular en el negocio.
Cuando trabajamos con empresas con mis socios comerciales, a menudo les pedíamos que mostraran los experimentos en curso en un gráfico llamado Análisis de datos integrados. Gráficos similares con cuatro cuadrantes representan iniciativas relacionadas con datos a lo largo de los ejes "descubrimiento - optimización" y "cualitativo - cuantitativo". La socia de Sudden Compass, Tricia Vaughn, desarrolló este marco después de tener que tratar con muchas compañías que confiaban demasiado en el trabajo de optimización cuantitativa, como las pruebas A / B, y descuidaron el trabajo más complejo y de aprobación de decisiones a nivel inicial y realizando experimentos que por su naturaleza brindan datos de calidad.
Casi todas las empresas con las que realizamos este ejercicio llenaron un gráfico con un sesgo pronunciado hacia la optimización cuantitativa en el cuadrante inferior derecho. Sin embargo, cuando le pedimos a las mismas organizaciones que mostraran los problemas que les preocupan fuertemente, a lo largo del eje x desde "descubrimiento" hasta "optimización", el sesgo fue hacia "descubrimiento". Con frecuencia, a las empresas se les hacen preguntas generales relacionadas con los descubrimientos: "¿Cómo podemos introducir nuestro negocio en nuevos mercados?", Mientras continúan llevando a cabo la mayoría de los experimentos con respecto a la optimización adicional de productos, mercados o promesas existentes. Simplemente reconocer este hecho a menudo no es suficiente para que las empresas presten atención a este problema y comiencen a estudiar nuevas formas de realizar experimentos de alta calidad a nivel de descubrimientos en el cuadrante superior izquierdo.
Uno de los ejemplos más llamativos de tal experimento se toma del libro
"Lean startup" . La ex presidenta y cofundadora de Lean Startup Productions, Sarah Milstein, me explicó cómo pudo realizar experimentos simples y de bajo costo para evaluar nuevas ideas de productos y por qué los datos de calidad desempeñaron un papel importante en estos experimentos:
Cuando lanzamos la nueva conferencia como parte de Lean Startup Productions, pensamos en vender boletos en línea. No pensamos que resultaría ser tan popular, por lo que esperábamos vender unos diez boletos. El día de las ventas, vendimos cien boletos. Esta fue una señal grave, porque no pudimos analizar el comportamiento de nuestros clientes. Si no hubiéramos considerado esta idea, no habríamos visto la diferencia entre diez y cien boletos. Un experimento similar, basado en una hipótesis, no es menos útil si comete un error; Además, no tiene que esforzarse por la corrección; debe esforzarse por evaluar sus propios juicios sobre el cliente que atiende.
También vale la pena señalar que las personas a menudo están muy interesadas en los experimentos, por lo que su significado comienza a perderse. A veces, un experimento da señales de excepcional calidad: por ejemplo, cuando las personas comienzan a usar una frase de sus materiales de marketing. Este enfoque se llama oficialmente "análisis de artefactos". Por ejemplo, si llamamos a los comentarios de nuestro sitio "preguntas", ¿cambiará el contenido de la bandeja de entrada? No siempre tenemos números, pero sabemos qué y dónde buscar.
Como muestra esta historia, las cosas más simples para medir no siempre son las más importantes y relevantes. Cuando comenzamos con las preguntas más importantes relacionadas con los negocios y los clientes, y no con las preguntas que se responden más fácilmente mediante un experimento cuantitativo, reconocemos la complejidad y la incertidumbre del mundo que nos rodea.
Extracto de
Agile for All