Continuamos nuestra serie de artículos sobre las cualidades clave de un gerente de producto exitoso, según los gerentes de Wrike. Ya hemos logrado hablar con Anton Danilov , Yuri Golikov y Dmitry Orlov . Hoy es una entrevista con Alexei Korotich. Alex ha trabajado en Wrike durante más de 3 años y ahora ocupa el cargo de Vicepresidente de Producto y es responsable de toda la estrategia del producto. Alexey tiene una sólida experiencia en análisis de productos y gestión de productos: trabajó en Aelita Software, Quest Software y Dell.
- Hola Lesha! Usted tiene un papel importante en Wrike: es responsable de toda la estrategia del producto. Dime cuán lejos planeas tus metas? ¿Cuántos años adelante?
- hola! Ahora hemos comenzado a planificar el trabajo para el año que viene. Esto parece insuficiente, pero en nuestro mercado altamente competitivo con una alta dinámica de cambios que experimentamos cada año, y dicha planificación parece un horizonte lejano. Incluso si elabora un plan, digamos, con cinco años de anticipación, luego de seis meses, todo tendrá que volver a planificarse, debido a que se han producido algunos nuevos eventos y cambios en el mercado, nuevas tecnologías están disponibles. También sucede que entendemos algo nuevo, entendemos algo mejor y decidimos cambiar de rumbo. En este contexto, la planificación es ideal con al menos dos años de anticipación.
- Como parte del trabajo estratégico, ¿cuánto entras en detalles? ¿Considera cada dirección y dirección en un nivel general o se sienta con un gerente de producto específico (y hay más de 10 de ellas en Wrike) y analiza todo a fondo, hasta botones y funciones individuales?
- Sucede de diferentes maneras. A veces, para comprender mejor un problema, debe profundizar en los detalles. Si ponemos las cosas a gran escala, queremos hacerlo bien, por lo que bucear a un nivel bastante bajo ayuda a trabajar mejor y a tener un entendimiento común con los mismos gerentes de producto que trabajan en una característica específica: entonces los comentarios se vuelven más relevantes.
Pero es obvio que en todas las direcciones es imposible sumergirse en un bajo nivel de detalles. Se está trabajando simultáneamente en una gran cantidad de funcionalidades diferentes, así que estoy tratando de priorizar. Mi primer filtro es ver cómo esta iniciativa se ajusta a nuestra estrategia general. Un punto importante es la medida en que tengo experiencia en esta área para poder dar una retroalimentación adecuada. Y hay solicitudes provenientes de los chicos, gerentes de producto, donde se necesita esta ayuda para resolver algunos problemas complejos. Pero, por supuesto, estas son solo algunas de todas las iniciativas en las que el nivel de inmersión es proporcional al nivel en que se encuentra el gerente de producto.
“Pero, sin embargo, ¿regularmente tomas decisiones así en direcciones tan diferentes?
"Sí, por supuesto". Hay otro factor: por supuesto, me gusta hacer esto. A pesar de que soy responsable de la estrategia del producto y la visión general, todavía era un producto antes, y todas estas habilidades se han conservado. Todo esto está muy cerca de mí, así que si hay alguna tarea interesante y una solicitud de ayuda, siempre trato de encontrar el tiempo para ello.
- La siguiente pregunta. ¿Qué componente de tu trabajo llamarías el más difícil, un desafío para ti y por qué?
- Probablemente el componente más difícil es asegurarse de que todos entendemos correctamente: estrategia, visión y juntos vamos en la misma dirección. Debido a que el equipo crece y se escala, y el producto se vuelve más complejo, se vuelve más y más funcional, y para que el producto no pierda rostro e identidad, es necesario garantizar el mismo nivel de comprensión: quiénes somos, qué somos mejores que los competidores, hacia dónde nos movemos, quiénes somos querer ser
Y este es un trabajo permanente. Parecería que la estrategia y la visión pueden formularse en tres oraciones, pero los tres gerentes de producto pueden entender estas tres oraciones de maneras completamente diferentes. Por lo tanto, la creación de este mismo nivel de comprensión sobre los temas más importantes y, de hecho, alinear a las personas y los equipos en torno a nuestras iniciativas más estratégicas es la tarea más difícil que resuelvo todos los días.
- Casi todos los gerentes de productos con los que logré hablar mencionaron la importancia de las habilidades de comunicación para un gerente de productos. Si entiendo correctamente, esto no es solo comunicación de uno mismo, también es "en uno mismo", por así decirlo.
Sí, absolutamente.
- ¿Y cuán difícil es operar en una situación en la que establece la tendencia general: en qué dirección debe moverse, pero al mismo tiempo dejar cierta autonomía para los gerentes?
- Fue difícil, pero ahora se está volviendo más fácil. Cuando define claramente los límites de responsabilidad y dirección para un gerente de producto en particular, las intersecciones innecesarias y el desperdicio de nuestro potencial creativo en todas las personas y los equipos de productos disminuyen.
Ahora, nuestra eficiencia es muy alta, porque todos entienden en qué bloque del producto tienen realmente esta autonomía y en qué medida lo que hacen está alineado con la estrategia del producto. Y por lo tanto, bajo tales restricciones, los gerentes de producto tienen un grado bastante alto de libertad de toma de decisiones.
Mi tarea es explicarles a los chicos por qué estamos haciendo esto y qué objetivo queremos alcanzar. Al tener esta respuesta en la entrada, el equipo ya puede formular cómo lograr este objetivo y lo que debe hacerse.
Lo más difícil fue cuando estábamos en la etapa de formación de estas áreas de responsabilidad, cuando establecimos objetivos globales y escalamos la organización del producto. Y ahora, una vez que se han definido estas reglas del juego, se ha vuelto mucho más fácil. Ahora no necesita explicar constantemente todos los principios básicos del trabajo tanto para los nuevos tipos que vienen a nosotros como para aquellos que han estado trabajando con nosotros durante más de un año.
Es decir, la introducción de las reglas del juego en la organización del producto y la distribución clara de la responsabilidad, dentro de la cual existe un cierto grado de libertad, ayuda a evitar situaciones en las que una persona hace algo, inventa y luego resulta que esto no corresponde a nuestra estrategia de producto y, desafortunadamente, nosotros obligado a abandonar estas iniciativas. Tales situaciones ocurren, pero es más probable que sean una excepción que una regla.
- En una entrevista previa, Jura me dijo que uno de los puntos clave para un gerente de producto es la definición de un alcance claro, que es su responsabilidad. De lo contrario, la persona no es un gerente de producto real, sino que simplemente hace lo que le defraudó. Y esto debe ser evitado. Que piensas
"Exactamente". En mi opinión, una de las cualidades clave para un gerente de producto es la capacidad de asumir la responsabilidad. Es cierto que la habilidad en su forma pura no es suficiente, aún necesita el deseo y la falta de miedo para asumir esta responsabilidad.
Un conocimiento claro de su responsabilidad y la voluntad de ser responsables del resultado son las cualidades básicas de un gerente. Para cualquier empresa, me parece que la mejor solución es darle al producto la autoridad para tomar decisiones cuya responsabilidad por el resultado se extenderá a lo largo de la cadena. Es imposible tomar decisiones sin responsabilidad por el resultado, de lo contrario el gerente de producto no podrá hacer su trabajo.
- Una pregunta a la que ya respondió parcialmente: ¿cuáles son, en su opinión, tres cualidades clave necesarias para que un gerente de producto tenga éxito en su papel? Ya dijiste sobre la responsabilidad.
- Mire, la capacidad de asumir la responsabilidad es un atributo de calificación que es simplemente un parámetro obligatorio en la entrada. Además, hay otro nivel de cualidades que una persona debe poseer. Estoy buscando tres cualidades sobresalientes, tres superpoderes en cada gerente de producto.
La primera cualidad es ser un visionario. Es difícil probar dicha habilidad, pero el gerente de producto debe poder predecir el futuro en el contexto del producto, es decir, imaginar cómo cambiarán las tecnologías en dos o tres años, cómo las personas resolverán sus problemas en el futuro y qué cambiará en comparación con cómo sucediendo ahora El gerente de producto debe poder responder estas preguntas en su trabajo diario.
La segunda superpotencia es la capacidad analítica del gerente de producto. Estamos hablando no solo de la capacidad de trabajar con datos, sino, en general, de la capacidad de pensar lógicamente, presentar hipótesis, analizar resultados y sacar conclusiones.
Se necesitan habilidades analíticas cuando se trabaja con análisis de productos, se estudian las necesidades de los clientes y se analizan competidores en el mercado. Es en este contexto que el pensamiento lógico y la capacidad de ver una relación causal, con un conjunto de datos limitado, es una cualidad muy importante de un gerente de producto.
Y la tercera cualidad son las habilidades de comunicación. En primer lugar, una persona debe ser capaz de expresar sus pensamientos con mucha claridad y tener las habilidades de un orador para liderar a su equipo como líder ideológico. Una persona no debe tener miedo a la comunicación, por el contrario, debería gustarle. Después de todo, la mayor parte de la jornada laboral de un gerente de producto consiste en comunicarse con las personas.
¿Y sabes cuál es la dificultad? Es difícil encontrar un gerente de producto cuyas superpotencias sean incluso dos de estas tres cualidades, y es muy raro encontrar una persona que las tenga muy desarrolladas.
- ¿Entonces admites una situación en la que tomas a una persona con una cualidad fuerte, y la segunda y la tercera se desarrollarán?
- Me esfuerzo por encontrar dos cualidades de tres en un candidato. Aunque hay casos únicos en los que una persona está altamente desarrollada, solo una de las cualidades enumeradas, pero aquí es sobresaliente. Y si en un momento dado necesitamos precisamente esta cualidad, podemos tomar a una persona, como dicen, "para crecer". Si creemos que una cualidad muy pronunciada en una persona nos ayudará en algo, entonces con los otros dos lo ayudaremos.
- En su opinión, ¿es la educación de TI un requisito previo para que una persona tenga éxito como gerente de producto?
- No, no lo es. Si una persona tiene educación en TI, entonces tiene cierta desventaja: es más probable que se convierta en un gerente de producto exitoso. Pero esto no significa que una persona sin educación en TI no tenga posibilidades de convertirse en un buen especialista.
De hecho, las tres cualidades de las que acabamos de hablar no necesariamente se desarrollarán con su educación en TI. Por ejemplo, para ser un visionario y comunicador, estas cualidades generalmente no están relacionadas con una especialidad técnica. Cualidades analíticas: sí, se puede argumentar que las personas que vinieron del mundo técnico suelen ser mucho mejores con esto que otras personas. Pero, de nuevo, esta no es la razón principal por la cual las personas desarrollan esta calidad. Y, como dije, si una persona es visionaria con habilidades de comunicación muy desarrolladas, esto le brinda una base excelente para convertirse en un gerente de producto exitoso.
- Entiendo correctamente que generalmente es una tarea no trivial entrevistar un producto para identificar al menos los requisitos previos para lo que usted llamó importante.
"Entiendes todo correctamente". Es por eso que tenemos un proceso de entrevista para el puesto de gerente de producto que se lleva a cabo en varias etapas. Todo comienza con un análisis técnico del currículum, en el que queremos ver la experiencia relevante del candidato. Luego invitamos a una persona a conocer en vivo para comprender qué tipo de personaje tiene y cuánto se desarrollan sus habilidades comunicativas. Este es el filtro principal que debe pasar una persona. Y luego, en el curso de entrevistas más profundas, tareas de prueba y casos jugables, entendemos cuánto ha desarrollado el candidato otras cualidades que necesita para completar con éxito su trabajo.
Esto no es facil. Si los productos fueran tan fáciles de probar, habríamos cerrado todas las vacantes en el equipo de productos. En la práctica, muchos tipos vienen a entrevistarnos, y solo algunos de ellos finalmente hacemos una oferta de trabajo. El proceso de contratación de gerentes de producto se debe en parte a que no existe un proceso generalmente aceptado para entrevistar a gerentes de producto en la industria.
- Y dime, por favor, ¿hay alguna diferencia en los detalles del trabajo de los gerentes de producto en Wrike y en otras compañías?
- Me parece que todo proviene de la cultura de nuestra empresa. Nuestra cultura se basa en los principios de transparencia, libertad de toma de decisiones y alta colaboración. Por lo tanto, diría lo siguiente: nuestros gerentes de producto tienen una oportunidad real de convertirse en mini CEO, cada uno a su propio nivel. Los muchachos tienen un gran grado de libertad y la oportunidad de estar informados de las decisiones tomadas en cualquier nivel de la empresa. También tienen talento y apoyo para los colegas del producto que están listos para brindar apoyo a los gerentes de productos. Esto probablemente distingue a Wrike de otras compañías.
Tenemos un enorme potencial de personas con talento, que estamos tratando de dirigir en la dirección correcta. Una de las tareas principales de nuestros gerentes es involucrar al equipo en el desarrollo de la mejor solución técnica. Por lo tanto, prestamos mucha atención a la naturaleza comunicativa de los gerentes de productos, sus cualidades de liderazgo y cómo pueden convertirse en maestros en su área de productos.
- Y la última pregunta: usted trabaja en dos hemisferios, pasa parte del año en California, parte en San Petersburgo, sin contar los viajes de negocios a otras oficinas. ¿Qué tan difícil es estar constantemente en este estado de ánimo de maleta? ¿O no es esto un problema?
- Ya estoy acostumbrado, porque he estado trabajando en este modo durante bastante tiempo. Pero aún así diré que esto no es fácil. No solo porque está lejos volar de un lado a otro, sino también porque todavía son dos culturas diferentes, y siempre necesitas reorganizar tu pensamiento de una cultura a otra, y esto lleva tiempo. Me di cuenta de que me toma hasta dos semanas acostumbrarme a las nuevas condiciones de trabajo, a un nuevo tipo de comunicación y a una nueva mentalidad. Durante estas dos semanas, llega un momento en que se quitan los detalles de un hemisferio y se cambia al otro.
- Suena como si a menudo tuviera que reajustarse, estando en un estado de adaptación continua. ¿Cómo lidias con esto?
- Es precisamente por eso que ahora estoy tratando de no incursionar de una oficina a otra, pero aún así paso un período de tiempo suficientemente largo en un lugar para alcanzar un buen nivel de trabajo eficiente en diferentes climas, en diferentes hemisferios y con diferentes mentalidades de personas.