La biografía promedio de un emprendedor exitoso comenzará así: uno o un par de amigos con una idea se reunieron en un café, garaje, en casa, en una pequeña oficina y decidieron crear un nuevo producto, abrir un nuevo negocio. Lo que sigue es una historia trágica de superación, dificultades y tribulaciones; increíblemente emocionante primer historial de búsqueda de clientes. Ciertamente habrá un episodio de colapso casi total y decepción. Todos estos horrores no desmotivaron al equipo, sino que, por el contrario, permitieron movilizar todos los recursos internos, recolectar algunos equilibrios escasos de recursos financieros, asumir riesgos, y ahora, cuando ya casi no quedaba esperanza, ¡he aquí, apareció un cliente! Fue posible cerrar un acuerdo importante, comenzó un trabajo denso, que, por supuesto, fue muy exitoso y productivo, de lo contrario habríamos aprendido sobre esta próxima historia de éxito. Posteriormente, la compañía atrajo con éxito a los inversores, colocó sus acciones en la bolsa de valores, lanzó nuevos productos, como en un cuento de hadas: "vivieron felices para siempre y murieron el mismo día".
Según las leyes del drama, son posibles varios escenarios. La opción más simple es una trama con un objetivo, donde el personaje principal lucha con varios antihéroes y supera los obstáculos con el desarrollo de la trama: "toda vida es una lucha", la aspiración principal y el objetivo, "los esfuerzos y el trabajo lo molerán todo". Un ejemplo clásico de tal argumento se puede encontrar en la caricatura "Buscando a Nemo", o en muchos episodios de la Bondiad. Como regla general, las historias de startups exitosas no encajan en este marco dramático. Muy a menudo, los padres de los autores intelectuales comenzaron con una idea, pero en el transcurso del trabajo resultó que el objetivo original era erróneo; y el concepto original de que un grupo de héroes iniciadores vencen conjuntamente todos los peligros, hombro con hombro, espalda con espalda, siendo un apoyo mutuo, puede romperse. En algún momento, se hace difícil entender cuál de los fundadores es un héroe y quién es un villano; cuyos esfuerzos promueven la compañía, y las acciones de otra persona, tal vez inconscientes, dañan la compañía y evitan que se desarrolle.
Una startup estándar se desarrolla a lo largo de una historia compleja. Es probable que los objetivos originales sean falsos, o al menos se revisen seriamente. No todas las caras nuevas resultarán ser buenos héroes, y algunos de los personajes principales pueden convertirse repentinamente en antihéroes. La trama se retuerce, la intriga crece, pero luego se produce un punto de inflexión, todo comienza a aclararse, se dibuja una nueva imagen del mundo, se hace evidente un nuevo objetivo y el héroe alcanza un nuevo pico. Un ejemplo clásico es la película Rocky, donde el personaje principal, interpretado por Sylvester Stallone, está entrenando desesperadamente, pero no puede entrar al ring hasta que el caso lo ayude. El rival del famoso boxeador Appolo se rompe el brazo y no puede entrar al ring. Appolo invita a Rocky a la pelea, esperando un duelo hermoso y emocionante. Hay un punto de inflexión, el personaje principal cambia su objetivo original, en este caso, de la pelea al espectáculo, y está de acuerdo. Luego, el personaje principal, Rocky, está practicando activamente, pero no funcionó para ganar, pero logró tener una gran pelea y motivar a los adolescentes. Del mismo modo, los innovadores tienen que cambiar su objetivo inicial en algún momento, transformarse rápidamente y continuar luchando por un nuevo objetivo con esfuerzos aún mayores. Es suficiente para el guionista guiar a los héroes a través de una crisis y repensarlos, después de lo cual alcanzarán una nueva meta con esfuerzos heroicos, pero en la vida real todo es un poco más complicado.
Los padres fundadores pueden sobrevivir con éxito a una crisis, repensar objetivos y encontrar reservas de nueva inspiración para continuar la batalla, pero esto solo será el comienzo. Robert Queen y Kim Cameron a finales de los 80 propusieron una teoría del ciclo de vida de la organización. Cada compañía atraviesa varias etapas críticas en su camino, y qué tan bien la compañía puede adaptarse, superarlas, depende del éxito y la longevidad de la compañía. Posteriormente, Itzjak Adizes popularizó esta teoría, aclaró y amplió, describió qué roles y qué competencias se requieren en cada etapa.
Larry Greiner, profesor de la Harvard Business School, propuso el concepto del ciclo de vida de la organización a fines de los años 200. Según esta teoría, una organización está evolucionando, pero pierde su ritmo, comienzan las transformaciones serias, otro gerente-rebelde lidera las transformaciones revolucionarias, pero esto no termina allí y al comienzo de la siguiente etapa todo se repite.
Según la teoría de Greiner, la compañía, enfrentada a la siguiente etapa de su desarrollo, está renaciendo. Para una trama dramática, una transformación completa y un giro de 180 grados generalmente es suficiente, pero, desafortunadamente, en la vida real, tales "giros dramáticos" serán no menos de cinco y más que suficientes para no administrar el control y salir del camino en el siguiente turno. La mayoría de las veces, caer en la "trampa de crecimiento" causa un daño financiero y psicológico tan grave que nuestros héroes emprendedores recientes prometen por siempre no hacer negocios.
Si continuamos trazando un paralelismo entre el desarrollo de una startup joven y los clásicos del drama, entonces la mejor comparación es probablemente el trabajo de Lewis Carroll, "Alicia en el país de las maravillas". Un joven empresario se enfrenta a una situación de completa incertidumbre. Todo a su alrededor está cambiando tan rápido que es muy difícil encontrar lógica en él. En algún momento, la compañía puede buscar un nicho y comenzar a crecer rápidamente, como Alice probó con otro producto, pero luego, de repente, disminuye rápidamente. Lo más difícil es que todos estos cambios pueden ser tan rápidos que no queda tiempo para comprenderlos, sacar conclusiones y encontrar patrones. El criterio principal para el éxito es la velocidad, Caroll tiene una declaración correspondiente en el libro: "¡Necesitas correr tan rápido para mantenerte en su lugar, pero para llegar a algún lado, debes correr al menos el doble de rápido!" Además, debe poder sobreestimar muy rápidamente la imagen del mundo: “¡No puedes creer lo imposible! "Simplemente tienes poca experiencia", dijo la Reina. Una cosa es observar tal trama en el cine, y otra es mantener ese ritmo durante bastante tiempo.
Los emprendedores principiantes toman algunas medidas para evaluar sus posibilidades en un nuevo mercado y, por lo tanto, cambiarlo. Se formará un nuevo mercado innovador solo después de que el evaluador lo evalúe. Clásicos prácticos de la incertidumbre cuántica, y si a esto le sumamos los elementos del enredo cuántico, la situación se vuelve simplemente inquietantemente incierta. Es imposible existir en un modo constante de incertidumbre durante mucho tiempo. Todo a su alrededor está cambiando tan rápido que necesita correr constantemente el doble de rápido, y al mismo tiempo no está claro dónde debe correr, cuál es el objetivo final, dónde está la línea de meta y dónde está. Estamos acostumbrados a vivir en el mundo material, nuestra mente, nuestra psique está preparada para buscar patrones que nos permitan aclarar la imagen del mundo, estabilizarlo y alcanzar el status quo. Resulta tal dicotomía. Corremos lo más rápido posible para detenernos; encontrar cierta certeza, lograr estabilidad, el status quo.
Si nos fijamos en el gráfico del ciclo de vida, luego del apogeo, se establece un período de estabilidad que deseó certeza y status quo. En el modelo de Greiner, la meseta debería comenzar después de la crisis de delegación de control, en las etapas de coordinación y colaboración. ¿Cuántos empresarios exitosos llegan a esta etapa? El principal problema es precisamente la intolerancia de la existencia en condiciones de incertidumbre, y los primeros que comienzan a ralentizar el desarrollo de la empresa son los propios fundadores. El deseo de sentir un suelo firme debajo de los pies después de un largo baño se convierte en una pasión. Si la imagen del mundo cambia todo el tiempo, entonces puedes crear tu propio mundo ideal en tu imaginación. En los negocios, esto se llama crear una estrategia, todo queda claro cómo y por quién nos vemos, qué nos sucederá en un año, en cinco, dónde se desarrollará el mercado, etc. Todo lo que falta en la vida real se puede extraer de la estrategia corporativa. Más tarde, confiando en este mundo imaginario, habrá un intento de construir una empresa, una estrategia de desarrollo de productos. Pero, el mundo ideal de estrategias, es mejor decir fantasías, se rompe bruscamente por la oportunidad repentinamente abierta, como Rocky, que fue invitado no a la batalla, sino al espectáculo. Solo que esta vez, nuestro luchador emprendedor esquivará con gracia la oportunidad, ya que esto viola la integridad de su estrategia recién descubierta.
Además del dinamismo del entorno externo, al que la empresa ya se está resistiendo en lugar de adaptarse, hay un aumento de los problemas internos. La experiencia exitosa condujo al rápido crecimiento de la empresa, pero el rápido crecimiento conllevó el problema de la eficiencia de la gestión. Para lograr la capacidad de control de los procesos internos, los empleados con experiencia trabajando con líderes en este mercado son reclutados masivamente en la empresa. Los gerentes exitosos de grandes empresas, por su naturaleza, son muy diferentes de la cultura de los innovadores. Para hacer una carrera en una gran empresa, debe desarrollar algunas otras habilidades. Es necesario intentar lo menos posible para tomar iniciativas, si es necesario, es mejor unirse a un equipo exitoso y compartir su éxito con ellos. Debe poder arreglar su zona de responsabilidad y separar las fallas de los demás de su éxito. De hecho, un buen gerente de una gran empresa es un burócrata, a diferencia de un emprendedor entusiasta y aspirante, un burócrata no flota en las nubes, es más pragmático, se preocupa principalmente por su propio éxito. Por su propia experiencia, el joven burócrata ha aprendido que no puede influir en el éxito general de la empresa, pero la capacidad de delinear correctamente sus fronteras y el área de responsabilidad puede hacer un buen trabajo. Cuando un gerente tan experimentado, que trabajó en las compañías más exitosas en este mercado, llega a una compañía de rápido crecimiento, entonces, desafortunadamente, no le da un éxito a su empleador anterior, ya que la compañía tuvo mucho éxito y vendrá después. Lo mejor que un empleado de este tipo puede traer consigo es la habilidad de desarrollar certeza, crear la apariencia de controlabilidad y capacidad de control, y comienza a darse cuenta de todo esto, para el deleite de los padres fundadores, inundando diligentemente la compañía que una vez se desarrolló rápidamente.
Por lo tanto, resulta que la compañía perdió su flexibilidad, no pudo pasar el siguiente hito y, después de pasar por varias etapas, pasó a la fase de desvanecimiento; Cansada de correr y adaptarse constantemente, comenzó a resistirse activamente al cambio, a cerrar y burocratizar. Algunas compañías innovadoras encuentran una mina de oro tan rica que les permite cometer y corregir varios errores en su camino. Otros, por el contrario, son menos afortunados y el nicho acanalado es tan estrecho que el más mínimo error conduce a la muerte inevitable de la empresa. La fertilidad del mercado de comestibles puede afectar la duración de la puesta en marcha, pero el giro más importante de la trama es que el villano principal que realmente mata a la compañía, al final, será el fundador o uno de los padres fundadores. Por otro lado, una buena compañía difiere de una sola estrella precisamente en el hecho de que este es el trabajo coordinado de un grupo de personas. Un buen equipo se puede comparar con una columna de ciclistas en una competencia, cuando el líder exhala, luego se mueve dentro de la columna y le permite al nuevo líder tomar la iniciativa, que, a su vez, cambiará de lugar con la siguiente cuando se agote.