Cómo crear y administrar equipos exitosos

Saludos a todos de nuevo! Según lo prometido, sigo escribiendo sobre administración en TI. En un artículo anterior , hablé sobre encontrar y contratar nuevos jugadores en un equipo. Pero no importa cuán geniales y talentosas sean, todavía no son un equipo. Puedes trazar un paralelo con el fútbol: puedes comprar súper jugadores y liberarlos en el campo, pero no serán un equipo y probablemente perderán el partido, ya que no tienen tácticas ni estrategias.

¿Cómo resolver problemas comerciales cuando contrataste a un equipo de especialistas inteligentes?

Metas, objetivos y tácticas.

Antes de contratar nuevos empleados, debe definir claramente sus objetivos. Crear un nuevo servicio requiere ciertas tecnologías y, a su vez, requieren competencias especializadas. Es decir, las habilidades de los ingenieros contratados deben enfrentar los desafíos. No tiene sentido mantener un equipo de especialistas cuyo potencial se superpone en gran medida con las tareas, alguien simplemente puede permanecer inactivo, y esto es muy irracional y fundamentalmente contrario a los principios de los negocios.

Por lo tanto, comience con análisis y elabore un plan de trabajo que describa todas las funciones, competencias y áreas de responsabilidad. Tómese el tiempo para hacer esto, obtenga algunas ideas y actúe. Créame, esta vez será más que rentable en el futuro.

Equipos y por qué no son efectivos

¿Qué es un equipo? Puede formular esta definición: un grupo de personas unidas por motivos e intereses para lograr un objetivo común. Suena genial, pero hay problemas en la práctica.

• La capacidad de entenderse y hablar el mismo idioma. Todos somos diferentes y percibimos todo de manera diferente, solo podemos aceptar esto, así es como funciona una persona. Cada uno tiene su propia cosmovisión. Pide amordazar alguna característica, por ejemplo, descargar en Excel de una tabla, pero el resultado es completamente incorrecto. Y parece ser una tarea simple, pero una especie de tontería al salir. La experiencia y las formas de pensar de cada persona son diferentes, y está lejos del hecho de que la otra persona implica lo mismo que usted. Hay una prueba entretenida sobre este tema, trate de dársela a sus colegas.
• Habilidad para hablar. Situación habitual: se presenta una tarea difícil, es necesario encontrar la solución óptima. Reúne colegas y sugiere discutir una solución. Bueno, si alguien habla, pero sucede que las personas no tienen nada que ofrecer. Solo esperan una tarea específica, como se les dice, escribirán. Simplemente no entienden o no ven cómo pueden ayudar.
• Motivación e intereses. ¿Estás seguro de que coinciden con TL y el equipo? Tienes motivación para hacer que las funciones funcionen y se hagan a tiempo. Y los miembros del equipo quieren introducir un nuevo lenguaje o intentar hacer una solución arquitectónica genial para todas las ocasiones en que se necesita una característica aquí y ahora.
• Escucha y escucha. A menudo, los ingenieros en las reuniones no entienden por qué fueron retirados y ni siquiera escuchan.
• Participación en el proceso. Sucede que los programadores simplemente resuelven ciertas tareas, pero no entienden su significado final para el proyecto en su conjunto. Por ejemplo, debe agregar un botón, pero no entienden por qué, simplemente "ciegamente" escriben el código para cerrar el ticket.

Al final, resulta que este es un grupo de personas que no entienden qué y por qué lo están haciendo. Parece que se está moviendo a alguna parte, y entonces baja. Cada uno tiene sus propias motivaciones y objetivos. Aunque esto se llama un equipo, pero de hecho no lo es.

Al crear un equipo y establecer procesos dentro de él, primero debe lidiar con los problemas enumerados anteriormente. Por supuesto, te esperan otras dificultades, pero primero debes vencerlas.

Cómo unir a las personas

La tarea principal del líder, desde el líder del equipo hasta el CTO, es minimizar la influencia de todos los factores negativos y distractores y lograr la máxima productividad del equipo.

Creo que el proceso clave en un buen equipo es la comunicación. A continuación enumeraré los principios básicos y consejos para establecer la comunicación.

• Siéntese y chatee con cada empleado, pregunte sobre habilidades y experiencia. Intenta encontrar las fortalezas y debilidades de los colegas. Debe asegurarse de que las personas se complementen entre sí, utilizando sus fortalezas en su trabajo. Esta es la única forma de lograr la máxima eficiencia al final.
• Llevar metas de trabajo al equipo. Si se implementa algún tipo de funcionalidad, entonces todos deberían entender su significado original. Por ejemplo, se necesita la integración con socios para expandir el surtido y aumentar las ventas y, por lo tanto, las ganancias de la compañía. Cuéntele al equipo sobre la esencia última de las características, para que las personas comprendan el objetivo real y completen las tareas con mayor disposición.
• Explique todo en palabras simples para que todos lo entiendan y no tenga dudas. Como dijo Einstein: "Si no puedes explicarlo simplemente, entonces tú mismo no lo entiendes hasta el final".
• Involucre a las personas en la discusión. Por ejemplo, si el departamento de ventas tiene un problema, puede preguntarle al equipo qué piensa sobre esto. Al principio, nadie puede hablar, pero nadie se molesta en dar el primer paso y comenzar una conversación. Gradualmente, involucre al equipo en las discusiones. Y es importante que cada ingeniero entienda que está escuchando su opinión. De alguna manera, hicimos la integración de nuestro sistema interno con otros servicios logísticos. Y pensaron que estaban cómodos. Pero cuando se sentaron para organizar la logística para los clientes, se dieron cuenta de que era inconveniente usar, enviar datos, ver estados y más. Entonces identificamos los problemas, los muchachos se dejaron llevar y comenzaron a resolver el problema, como si fuera su dolor.
• Olvida la palabra "error". Mostrar que error o falla es la búsqueda de una nueva solución. Todos los miembros del equipo deben comprender que este es un flujo de trabajo normal. El que no hace nada no se equivoca. Todos aprendieron a andar en bicicleta, no creo que alguien haya logrado andar sin caerse.
• Aprende a criticar solo en el caso. No puedes decir que todo está mal y tu decisión no es buena. Explique razonablemente y sin negatividad por qué una solución particular no funcionará, y sugiera alternativas.
• Habla el mismo idioma Discuta tareas y solicite un resumen. Una de las buenas prácticas es pedirle al ingeniero que hable sobre la solución del problema y cómo lo entendió todo. Puede haber muchos descubrimientos para usted: a veces, lo que entendieron es muy diferente de lo que dijo. Es mejor pasar tiempo discutiendo que luego con sorpresa para descubrir el resultado de una tarea completada, que es completamente inconsistente con el plan.
• Aprenda a evitar y enseñar esto a sus colegas. Esto se refiere a errores. Es necesario que las personas mismas se acerquen y hablen sobre dificultades o fracasos en el proceso, y no al final del sprint. Informe que es importante encontrar la mejor solución, no solo cerrar una tarea específica. En el futuro, esto probablemente afectará algo, será importante desde el punto de vista arquitectónico. Por lo tanto, es mejor hacerlo de inmediato, incluso si puede tomar más tiempo. Cada miembro del equipo debe tener la costumbre de pensar con anticipación unos pocos pasos, y no quedarse con una muleta, porque las fechas límite están vencidas.
• Discuta las tareas con el equipo, no con otros ejecutivos en privado. En primer lugar, los involucrará en el proceso y, en segundo lugar, pueden ofrecer soluciones realmente buenas que usted mismo no ha adivinado. Y recuerde, un buen programador no es un traductor de lógica en código, sino uno que resuelve completamente el problema. La programación es en parte creatividad, así que dale al equipo la libertad de hacerlo. Tal enfoque le dará una y otra vez soluciones verdaderamente elegantes y competentes.
• Crea una sala de ayuda. Debe tener un lugar donde pueda hablar con cualquier empleado y averiguar qué problemas tiene en su trabajo, qué funciona y qué no. Es importante que escuches a la persona, y él entiende esto. Por lo tanto, es posible identificar las razones de la falta de efectividad de su trabajo. Por ejemplo, sus tareas pueden estar configuradas incorrectamente, o la silla puede simplemente desmoronarse. Comuníquese con sus colegas sistemáticamente, mantenga el dedo en el pulso de la vida del equipo. Para que pueda evitar situaciones de conflicto y suavizar el flujo de trabajo. Si todos codifican en silencio y no se comunican con nadie, entonces el equipo tiene problemas: no hay comunicación.
• Di gracias. Si las personas están haciendo algo bien, asegúrese de agradecerles. Esta pequeña cosa es muy importante, todos están contentos cuando te valoran. Pero no abuses, de lo contrario la gratitud se devaluará rápidamente.
• Hablar sobre los logros de la empresa. Un equipo o personas específicas deben ser conscientes de su contribución a la causa común. Es genial cuando los programadores reciben comentarios sobre el éxito de otros departamentos. Por ejemplo, un vendedor puede hablar sobre aumentar las ventas después de que el sitio se refina, o un gerente sobre la optimización de un servicio que aceleró su trabajo. Esto eleva la moral del equipo. Es una buena práctica cuando de vez en cuando el CTO o incluso el CEO reúnen a empleados de base y reportan los logros.

Como puede ver, la mayoría de los consejos están relacionados de alguna manera con la comunicación. Si no está integrado de manera competente en un equipo desde el principio, habrá problemas. Es ella quien determina en gran medida la efectividad de los ingenieros. Cree en mi experiencia, es mejor no tomarse el tiempo y el esfuerzo para hacer esto de inmediato que resolver los problemas más tarde.

Sutilezas de control

De alguna manera leí entretenidas teorías sobre el tamaño óptimo del equipo. George Miller se dedicó a la investigación de la memoria y, como resultado de los experimentos, pudo concluir que de 5 a 9 elementos incoherentes generalmente encajan en la memoria humana a corto plazo. Es decir, una persona no necesita agruparlos de acuerdo con algunos principios y características para que sea más fácil de recordar. Jeff Sazurland, el padre de Scrum, quien repitió el éxito de Toyota, cree que el equipo no debería tener más de 7 personas, lo que resultó en la regla "7 personas para un proyecto". En su opinión, solo esos equipos logran el efecto de la hiperproductividad, ¡pueden ser 8 veces más efectivos!

Me sorprendió, pero estas teorías funcionaron. Tenía un equipo de 12-13 personas, lo dividí en dos y, he aquí, la productividad aumentó notablemente. Con el creciente personal de programadores, creé un tercer equipo de 6 personas.

A continuación, daré consejos sobre cómo administrar el equipo, no son nada nuevo, pero me ayudaron mucho en ese momento y yo mismo estaba convencido de su utilidad en la práctica.

• Combina equipos para que tengan dónde crecer. Uno de mis primeros errores fue dividir a mis colegas en dos equipos por nivel: en uno reuní programadores fuertes y en el otro menos experimentado. Después de barajar, la productividad aumentó. Y todos comenzaron a desarrollarse más intensamente: los recién llegados adquirieron experiencia técnica y los ingenieros fuertes se probaron como mentores.
• Aprenda a distribuir correctamente las tareas. Un programador es un empleado querido por la empresa. Ante él siempre debe haber un desafío. Hagamos las cosas un poco más complicadas de lo que puede resolver de inmediato. Esto lo ayudará a crecer. Un senior experimentado no debería ocuparse de tareas fáciles, incluso si las hace más rápido que un especialista novato. ¡No clavar clavos con un microscopio! Por supuesto, las tareas del nivel de dificultad requerido son difíciles de seleccionar, así que mantenga un equilibrio y combine con las rutinarias.
• Motivar a los empleados correctamente. Aquí se necesita un enfoque individual: para uno es dinero, para el otro: crecimiento profesional, el tercero quiere convertirse en un súper profesional para que todos acudan a él en busca de consejo. Es decir, darles lo que realmente necesitan. Esto funcionará por más tiempo y de manera más eficiente que algún tipo de orden emitida desde arriba por las autoridades. Además, es más fácil lograr un equilibrio entre lo que la empresa y el empleado necesitan.
• Cómodo horario de trabajo. Durante mucho tiempo luché con las autoridades por un horario flexible, pero al final probé su ventaja en números. Acordamos con el equipo sobre las horas de presencia, mientras que todos podían venir en un momento conveniente para ellos, para irse de negocios cuando fuera necesario.
• No intentes controlar cada paso. Las personas deben ser conscientes de su responsabilidad. Una persona que entiende esto es mucho más eficiente e independiente.
• No ahorres en entrenamiento. Enviar colegas a conferencias, talleres y otros eventos. Caro? Organícelos usted mismo en un ambiente informal con una taza de té y pizza. Permita que las personas compartan experiencias, hablen sobre nuevos enfoques o resuelvan algunos problemas difíciles juntos.
• Conducir sin conducir. En mi opinión, esto es acrobacia aérea. Es fácil dar instrucciones directas, pero ¿cuánto tiempo durará el equipo líder que controla cada paso del equipo? En un buen equipo, el jefe es el mismo empleado del departamento que el resto. Solo él piensa no en tareas específicas, sino en el desarrollo de la empresa. De vez en cuando, informa problemas o nuevas direcciones de trabajo, y el resto se abalanza sobre ellos y decide. En mi opinión, este es el enfoque de gestión más efectivo, solo para esto, un buen equipo ya debería estar construido y todos los procesos deberían ser depurados.

Sorprendente pero cierto

En algún momento, el carrito que empujas debe ir solo. En un buen equipo, cuando surgen problemas o al diseñar nuevas características, las personas deben sentarse y discutir posibles soluciones, proponer sus propias opciones. Idealmente, pueden prescindir de ti.



En un equipo real, los empleados se vuelven más responsables, comprenden bien las metas y objetivos y la dirección general del desarrollo. Es como los remeros en un bote, hacen movimientos sincrónicos, empujando el bote hacia la victoria. Y entonces ellos mismos comenzarán a llegar a usted con sus ideas sobre cómo mejorar u optimizar algo. Comenzarán a ver los problemas por sí mismos y, además, tendrán el deseo de resolverlos ellos mismos. En tal ambiente, la actitud hacia las tareas rutinarias que nadie quería tomar antes cambiará, se resolverán con entusiasmo y calidad.

Una vez que me fui de vacaciones y desde allí escribí a mis colegas y les pregunté sobre el trabajo, y ellos lo rechazaron y me aconsejaron que descansara y que no pensara en el trabajo. El mayor descubrimiento me esperaba después de mi llegada: el trabajo estaba en pleno apogeo, como antes, las tareas se entregaban a tiempo, todos los problemas que surgieron fueron resueltos por colegas sin mi participación. Fue entonces cuando me di cuenta de que este es un equipo real.

Conclusiones

Un equipo altamente efectivo es un equipo que aprende de los errores, crece y sabe cómo corregirlos o predecirlos rápidamente. En él, todos se escuchan y se escuchan y siempre vienen al rescate. Un equipo es como un organismo vivo que se está desarrollando. Hay buenas soluciones, no hay muy buenas, pero si todo el equipo se mueve hacia ellos y mejora constantemente algo, cada uno individualmente también se esforzará por lograrlo.

Las personas que entienden el propósito de las características que escriben están más motivadas y pueden ofrecer soluciones a problemas que otros no verán.

Asegúrese de participar en la creación de procesos de desarrollo en un equipo y preste la máxima atención a la comunicación. Creo que el liderazgo del equipo es suficiente para codificar el 10-20% del tiempo, todo lo demás son procesos y personas.

Las personas son su recurso más importante, trátelas de la manera que desea que sean relevantes. Crea condiciones para que se desarrollen y crezcan.

Dejé la empresa que construí desde cero, durante más de seis meses, todo se ha estado moviendo y desarrollando allí, y las ganancias están creciendo. Se fue con la conciencia tranquila, en ese momento ya me di cuenta de que todo estaba hecho y construido correctamente en la empresa. Es decir, un puñado de ingenieros pudieron convertirse en un equipo completo e independiente, cada uno creció como especialista. El trabajo está en pleno apogeo, el negocio se está desarrollando, ¿no es esta la mejor evidencia de la efectividad del enfoque? Y puede surgir la pregunta: "¿Por qué entonces necesitas un gerente?" Es para construir un equipo tan efectivo.

Gracias por su atencion! En el próximo artículo hablaré sobre los matices de presentar un nuevo empleado al equipo.

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