Hola a todos! Mi nombre es Egor, encabezo el clúster de la Plataforma de aplicaciones en Avito. Mis equipos se dedican principalmente al desarrollo de productos, herramientas y procesos internos, lo que comúnmente se llama desarrollo de plataformas.

Hace un año, hablé en este blog sobre cómo implementamos y utilizamos la evaluación del rendimiento. Luego mencioné que lo vemos como un indicador de los beneficios que cada persona aporta a la empresa. Comprender esto es importante y útil. Esto ayuda a responder la pregunta "¿qué tan bueno es Vasya en comparación con Petya?" y determinar qué prima a quién pagar. Pero cuando pasamos al nivel de equipo, todo se vuelve mucho más interesante. Es importante evaluar el resultado específico del equipo y su impacto en el éxito de la empresa. El alto rendimiento promedio de todos los miembros del equipo no significa necesariamente que el equipo haya logrado resultados geniales. Definitivamente existe cierta correlación, pero esta herramienta no se puede utilizar para evaluar la contribución real del equipo al éxito de la empresa.

Para resolver este y otros problemas, en Avito utilizamos el método OKR: Objetivos y resultados clave. Le permite establecer un árbol de objetivos comprensibles y fácilmente medibles en toda la empresa, para vincular los resultados de varios equipos entre sí y lograr los resultados deseados.

Llevamos casi tres años viviendo con OKR. Comenzando con un equipo, escalamos el proceso a 130 estructuras diferentes: unidades individuales, verticales, grupos, funciones. En este artículo, me centraré en técnicas prácticas sobre cómo usar OKR para beneficiarse de él.

Programa educativo

Para comenzar, repasemos brevemente cómo funciona OKR y qué problema resuelve. Aquí no revelaré ningún secreto nuevo, pero si escuchaste sobre OKR solo superficialmente, entonces será útil. OKR es un sistema de establecimiento de objetivos que le permite construir un árbol de objetivos en toda la organización, comenzando desde el nivel estratégico y terminando con unidades estructurales individuales. Un árbol puede ramificarse como desee, comenzando por estructuras muy simples y terminando con docenas de niveles de anidamiento.

Los objetivos definen el valor comercial clave. Responden la pregunta "¿Qué?" y a veces "¿Por qué?" Los resultados clave ya son una respuesta a la pregunta "¿Cómo?". Si el objetivo es a menudo un eslogan abstracto, entonces el resultado clave es la especificidad máxima que no tolera el agua. Veamos ejemplos.

Esto puede parecer uno de los objetivos de un tablero de mensajes abstracto, establecido de acuerdo con la metodología OKR. Este es un objetivo bastante alto. Refleja directamente uno de los objetivos estratégicos más importantes para el crecimiento.

Los indicadores clave proporcionan una forma clara y comprensible de medir su objetivo, porque de lo contrario puede vencer cualquier cosa con un crecimiento constante: comenzando con una cuenta principal y terminando con el peso del javascript en la página principal.

Además, el objetivo establecido a nivel de la empresa desciende a un nivel inferior, por ejemplo, a una función, departamento o vertical. Aquí, en este ejemplo, una de las subsidiarias es la vertical de automóviles, que quiere aumentar su cuota de mercado.

Los resultados clave también se están reduciendo. Ahora giran no solo en torno a números específicos, sino que también establecen el área donde se deben lograr estos resultados.

La tercera parte son los objetivos de un equipo en particular. Para ser más interesante, dio un ejemplo de un equipo de infraestructura que trabaja para acelerar la entrega de valor a los usuarios. Estos objetivos no se heredan directamente de lo anterior, pero tienen un impacto en ellos a largo plazo.

Además de estas mecánicas clave, OKR tiene varias docenas de principios, de los cuales he identificado varios clave.

Principios de OKR

• Los resultados de OKR deben estar completamente separados de la motivación financiera , aunque esto es contradictorio. Entiendo el deseo de multiplicar la bonificación máxima por el porcentaje de objetivos logrados por el equipo, pero esto no es en absoluto necesario. OKR: sobre la honestidad. Tan pronto como haya una correlación directa entre el indicador de logro de objetivos y el saldo en la cuenta, estos indicadores comenzarán a ser subestimados inmediatamente por el equipo, aparecerán trampas e intentos de romper la metodología. En lugar de honestidad, entrará en juego la microgestión y una cultura de sospecha. Esto no significa que en una compañía que opera con OKR, los bonos estén prohibidos. Simplemente no están directamente vinculados a los objetivos.
• Los objetivos deben ser ambiciosos y alcanzables . La ambición radica en el hecho de que los indicadores clave son indicadores seleccionados en cuya implementación el equipo no está completamente seguro. Todo el sistema está formado de tal manera que si el equipo trabaja al máximo y supera todo, podrá lograr aproximadamente el 60-70% de los indicadores establecidos por él. Este enfoque garantiza un desafío constante, la presencia de enfoque en objetivos seleccionados, el crecimiento de las competencias y el ingenio del equipo. No se trata tanto del trabajo constante hasta el agotamiento, sino de una complejidad saludable.
• Como he mostrado en los ejemplos, cualquier resultado clave debe ser medible . Ningún resumen "funciona bien", todo de acuerdo con la técnica SMART familiar.
• Los objetivos y resultados clave identifican el problema y lo describen en algunos indicadores, pero no deben dictar soluciones específicas . Esto le da margen de maniobra al equipo: si una de las hipótesis se ha mostrado mal, siempre pueden lograr implementar alguna otra solución.
• Como ya he demostrado, los objetivos deben estar vinculados . Esta conectividad puede ser vertical, desde el nivel de la empresa hasta equipos específicos. También puede ser horizontal, cuando los objetivos co-dependientes se establecen en diferentes equipos para lograr grandes resultados entre equipos.
• Los OKR están destinados principalmente a una estructura organizativa descentralizada. - A pesar de la conexión vertical, la mayoría de los objetivos los establecen los equipos de forma independiente, en función de su comprensión de su área de responsabilidad, trucos clave y dolores de los usuarios. En resumen, los propios equipos determinan lo que deben hacer y lo formulan en la forma del mismo OKR.
• Y el último principio importante es la publicidad . Todos deberían ver el OKR de cualquier parte de la empresa, poder hacer una pregunta y comentar sobre la elección perfecta. Hay excepciones para proyectos secretos, pero estos son los detalles. Del mismo modo, los resultados también están disponibles para todos.

Pero todo esto es solo una teoría hermosa, que, como cualquier otra, en su forma pura funciona bastante mal. En los tres años que llevamos trabajando en OKR, logramos sacudir cada uno de estos principios. En algunos casos, estaban muy quemados, y en algunos, por el contrario, comenzaron a funcionar mejor. ¡Y ahora todo lo que sigue a esta sección no es la teoría OKR, sino el resultado de nuestro enfoque científico!

Como empezar

Como en el caso de cualquier marco, OKR no debe desplegarse con el clic de un dedo inmediatamente a toda la organización. Verifique gradualmente cómo su cultura integrará todos estos principios y comience a beneficiarse de ellos.

Es mejor comenzar a implementar OKR con un solo comando. En Avito, por ejemplo, hicimos eso. Eugene Emelyanov, nuestro CPO, hace tres años fue el producto de un equipo que desarrolló herramientas para usuarios profesionales: concesionarios y agentes de bienes raíces. Se acaba de convertir en un pionero. Para obtener el consejo más relevante, fue a Google, que utiliza activamente OKR en todos sus departamentos. Utilizando las ideas recibidas, Zhenya nos regresó para implementar OKR. Aquí está su publicación sobre el método en el medio .

Con el ejemplo de su equipo, las ventajas de usar OKR como método de focalización operativa se hicieron claramente visibles. El equipo, que había sido bastante tormentoso antes, aprendió a medir los resultados de su trabajo, comprender su importancia y mantener el enfoque. Después de varios trimestres, comenzó el escalado para los equipos vecinos, que, de ser posible, establecieron objetivos relacionados. E incluso más tarde, cuando tuvimos varios equipos trabajando completamente en OKR, comenzamos a trabajar en conectividad vertical, estableciendo objetivos a nivel de empresa, departamentos, funciones y otras entidades.

En casa puedes repetir el mismo camino. Comienza eligiendo una unidad estructural que esté lo más cerca posible del campo de batalla. No debe comenzar de inmediato en el nivel de la empresa: puede establecer objetivos, pero no habrá nadie para cumplirlos. Su tarea en esta etapa es probar la metodología en un entorno "hostil", por lo tanto, elija al equipo piloto con prudencia.

• Estos deberían ser tipos bastante maduros que entiendan bien el significado de su trabajo y los objetivos del negocio. No tendrán que explicar la importancia de centrarse en las cámaras externas, no en las salidas. Y el rumor de cumplir con los objetivos comerciales, dicho equipo recibirá significativamente más que los propietarios ordinarios.
• El equipo debe ser jugado . Deben ser capaces no solo de resolver problemas que se han lanzado desde arriba, sino también de encontrarlos ellos mismos. Esta calidad los ayudará a tomar una posición activa en la etapa de establecimiento de objetivos y a elegir y formular independientemente su OKR, esto será un buen desglose del principio de establecer el fondo.
• El equipo debe poder contribuir a cualquier parte del sistema del que dependa su logro de OKR. Es una mala idea conectar equipos funcionales aquí, por separado para los backenders o para frentes separados, porque es poco probable que puedan lograr sus objetivos de forma independiente sin la ayuda de otros. Y la posibilidad de lograr el objetivo es inversamente proporcional al número de dependencias externas del equipo.
• El equipo debe comprender qué problemas se resuelven implementando OKR . Idealmente, si ya sufren de desenfoque, falta de objetivos inteligibles, erosión de la responsabilidad u otros problemas similares. Esto los ayudará a divertirse más si OKR funciona como debería. Todo el equipo debería estar entusiasmado con la idea, y no percibirla como burocracia y formalismo, así que prepárate para vendérsela.

Para simplificar su vida, decidí hurgar en nuestra plantilla OKR . Las tablas de Google todavía cubren la mayoría de las necesidades. Use el enlace junto a la plantilla con las instrucciones para trabajar con ella, úsela.

Antes de continuar, permítame recordarle la lista de verificación general para implementar OKR .

• Decida qué objetivos desea alcanzar implementando OKR.
• Elija un equipo que cumpla con los criterios de madurez y véndalos OKR.
• Después de un cuarto, conecta algunos equipos vecinos más.
• Luego agregue la parte superior de la pirámide - OKR de la empresa y complete la configuración de objetivos.
• Y luego, si es necesario, conecte otros intermedios y nuevos equipos.

Establecemos objetivos y formulamos resultados

No importa en qué nivel de organización o etapa de implementación se encuentre. Pero es muy importante aprender a formular objetivos y resultados clave y trabajar con ellos. La metodología OKR es la más adecuada para equipos de productos. Con ellos me refiero a comandos multifuncionales independientes que se agrupan alrededor de un flujo de valor particular. Y el éxito en esta parte del producto depende completamente de ellos. Cuando escribo más sobre el establecimiento de objetivos, me centro en este tipo. No consideraré todas las combinaciones posibles de estructuras y metodologías organizativas, pero creo que muchas de las prácticas serán aplicables a situaciones distintas de la nuestra.

Comprender la identidad del equipo

Imaginemos que usted es el líder del equipo. Para abordar claramente el problema de configurar OKR, primero debe definir claramente su lugar en la empresa y comprender lo que su equipo debe lograr a largo plazo. Llamo a este proceso la búsqueda de nuestra propia identidad, y la ausencia de su comprensión se llama crisis existencial. Varias herramientas pueden ayudarlo con esto.

• La misión del equipo es una definición simple e integral de para qué existe el equipo.
• Objetivos comerciales a largo plazo . ¿Qué debe lograr exactamente un equipo en el horizonte de uno o dos años?
• Direcciones de trabajo . Si no puede formular una misión u objetivos, comprender la dirección exacta del trabajo puede ayudarlo a navegar ante la incertidumbre.

Es necesario comprender al menos uno, o mejor, varios de estos aspectos para abordar el proceso de configuración de OKR. Sin la presencia de dicha brújula, no podrá comprender cómo la dirección elegida por el equipo se corresponde con las necesidades del negocio: puede ser infinitamente efectivo en su interior, lograr resultados geniales a primera vista, pero no traer ningún beneficio al final.

Fijamos metas

Supongamos que descubrimos esto y no hay problemas. Pasamos a lo siguiente: formulamos OKR nosotros mismos. Comencemos con los objetivos. Al formular el objetivo, debe seguir algunas reglas simples. Deben estar relacionados con lo que acabamos de discutir: misión, estrategia, áreas de trabajo.

• El objetivo no debe aparecer para el equipo de la nada . La pregunta "¿Por qué haces esto?" no debes levantarte, de lo contrario hiciste algo mal OKR se trata de enfocarse en lo importante. Aquí hay, por ejemplo, un equipo que es responsable en el mismo Avito de la experiencia del cliente. El objetivo de "Mejorar la calidad de los anuncios" es comprensible: mejor contenido, mejor experiencia de usuario. Pero el objetivo de "Hacer popular nuestra popularidad" plantea muchas preguntas: ¿el equipo reclutado en general debería hacer esto?

• El lenguaje debe ser cualitativo, no cuantitativo . No "Aumentar la conversión en medio por ciento". El objetivo establece la dirección del movimiento, y no la longitud del camino. Un buen objetivo es reducir la presencia en el monolito. No indica cuánto reducir específicamente, no especifica una escala de medición, nada. Simplemente muestra la dirección del trabajo. Pero la historia con el corte de cinco microservicios es mucho peor: comienza a enmarcarse rígidamente.

• Los objetivos deben ser memorables . Esta es otra herramienta de enfoque que le permite al equipo no dispersar sus esfuerzos y tener en cuenta para qué están haciendo su trabajo. Y para ser recordado, el objetivo debe expresarse de manera sucinta, usar el lenguaje de la asignatura habitual, ejercer presión sobre algo importante para el equipo. "Romper la lista de craigs" - recordado, en voz alta, motiva. "Conseguir una ventaja significativa" no tiene dientes, tal meta claramente no entrará en aforismos. Ella que es, que ella no es.

• Sin tonterías y burocracia , de lo contrario el significado simplemente se perderá. Use el mismo idioma, la misma velocidad que en el habla ordinaria. Un mínimo de palabras vagas comunes.

• El objetivo debe establecerse de modo que al final del trimestre pueda estar orgulloso del progreso en el mismo . Si puede convertirse objetivamente en un líder del mercado en solo dos años, no necesita establecer esa meta para el equipo a partir del primer trimestre, porque si no hay progreso, el refuerzo positivo desaparecerá.

• El objetivo debe ser claro para todos : desde el desarrollador hasta el CEO. Si deja los objetivos demasiado complejos y se basa en algunos detalles poco conocidos, se pierde el factor de transparencia. Por un lado, todos los OCD están en un archivo, por el otro, de todos modos, nadie entiende nada.

• No debe haber muchos objetivos . Lo ideal es dos o tres por equipo. Máximo adecuado: alrededor de cinco. Está claro que todo depende de la textura, pero, nuevamente, no se olvide de la necesidad de enfoque y énfasis.

Formulamos resultados clave

El siguiente paso es la formulación de resultados clave. En comparación con el establecimiento de objetivos, esta es una tarea más difícil. Casi todas las prácticas de su formulación permiten grandes desviaciones hacia un lado.

• La idea clave de KR es que traducen cualitativo en cuantitativo , el mismo objetivo inspirador en cantidades concretas medibles. Y aquí hay un punto importante: los resultados clave no solo deben relacionarse de alguna manera con el objetivo común, sino traducirlo a la categoría de lo medible. De hecho, por supuesto, resulta diferente, a veces un objetivo puede actuar como una dirección general que combina varias corrientes separadas dentro de sí mismo. Por ejemplo, mis equipos ahora tienen el objetivo de "Aumentar la velocidad de entrega de funciones para el usuario". Este objetivo ha estado viviendo con nosotros durante varios trimestres, y además de describirlo directamente como KR (frecuencia de liberación), las métricas como el número de liberaciones canarias o la estabilización de los bancos de pruebas caen allí. Directamente no conducen a un aumento en la velocidad de entrega, pero influyen indirectamente. Imaginemos que el equipo tiene un objetivo: aumentar la duración de la sesión. Un buen KR revela el objetivo y muestra cómo específicamente necesitamos aumentar la duración de la sesión y por qué fórmula se considera el resultado. Pero en un mal ejemplo, se indica una iniciativa de un tercero: la calidad de la imagen en el anuncio definitivamente afecta la duración de la sesión de manera positiva, pero no directamente.

• Un ejemplo de un resultado clave incorrecto es "El proyecto se está ejecutando": 0 si no se está ejecutando, 1 si se está ejecutando. El principal problema con este enfoque de medición es que durante el trimestre generalmente no es visible si el equipo se está acercando a la meta. Ella puede ser buena y terrible. Pero las métricas no muestran esto. En el mundo real, no siempre es posible evitar tales cosas, y a veces son aceptadas como un mal necesario. En este caso, tratamos de descomponer dicho resultado en un conjunto de pasos más pequeños, que sin embargo reflejan resultados intermedios . Bueno, en general, el caso ideal es cuando la métrica es continua (por ejemplo, el mismo número de lanzamientos, tasas de conversión u otra cosa. Bueno, independientemente de la escala elegida, es importante que los resultados clave se puedan medir con la mayor frecuencia posible. Con el propósito de "Elevar velocidad de lanzamiento ", un resultado clave que indica cuántos lanzamientos específicos queremos es bueno. Pero apegarse a una iniciativa específica, que también está mal descrita, es definitivamente malo.

• El equipo debe tener influencia completa para influir en los resultados seleccionados . , , . - , . , , . , . — NPS. , OKR, . - NPS . — , .

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Pasamos a la siguiente sección.

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• El equipo logró resultados, pero las métricas se seleccionaron mal, por lo que no reflejan la situación real. Tiene sentido corregir tales cosas en el proceso del trimestre mismo y no esperar a que termine, aquí no hay delito. Aprender a instalar correctamente KR es una ciencia completa, y este conocimiento llega con el tiempo.
• Simplemente no calcularon la cantidad de trabajo necesario. Y aquí ya es necesario ver por qué. ¿El equipo incluso trató de evaluar y alimentar las tareas, o se comprometió a ciegas? OKR no se trata de una fe ciega en el éxito.

Hay algunos otros consejos muy importantes que debe completar en un lugar visible si tiene la intención de implementar OKR.

• No puedes castigar o alabar a un equipo solo mirando los instrumentos. En un mundo ideal, reflejan con precisión el resultado del equipo, pero en el mundo real, las métricas son ruidosas y no tienen en cuenta muchos otros factores, como discutimos anteriormente. Regañar y recompensar la necesidad solo de detalles: desempeño, logros, influencia o, por el contrario, incidentes y errores de cálculo.
• No tome a OKR como una regla universal que pueda dar una respuesta precisa a la pregunta de cómo uno de los equipos es mejor que el otro. A gran escala, al menos un cuarto de cuatro, esto todavía da algún tipo de imagen, pero a pequeña escala esa comparación no dirá nada.
• No saque conclusiones por un cuarto. El cumplimiento sistemático excesivo de OKR o, por el contrario, el incumplimiento puede ser un indicador de que el equipo no está aprendiendo de sus errores y no está tratando de mejorar. Pero, de nuevo, una cuarta parte muestra poco.

¿Qué me dio OKR?

Creé esta publicación como una instrucción para aquellos que desean arrastrar OKR a su empresa para resolver problemas específicos. Pero al final, quiero compartir un poco de lo que OKR me dio personalmente como líder.

Enfoque y desafío para personas mayores

Para entender el contexto: históricamente, hay muchos adultos mayores geniales y experimentados en los equipos de plataforma. Todos conocen perfectamente sus tecnologías, áreas temáticas, entienden los negocios. Pero hay una advertencia: son muy propensos a las historias de I + D, en las que el foco principal está en el dibujo. Esto puede conducir a la construcción de naves espaciales, resolviendo problemas de importancia capital y otras cosas desagradables. OKR para mí fue un gran marco que me ayudó a lidiar con estas historias y brindar a estos equipos un enfoque muy claro y una sensación de desafío constante.

Datos impulsados

Pensamos mucho en las métricas. Muchas cosas relacionadas con la arquitectura y las herramientas de desarrollo no se aceptan tradicionalmente para tratar de evaluar profundamente. OKR nos provoca constantemente pensar en ello y desarrollar la capacidad de medir nuestro trabajo.

Resumen de la compañía

Avito es una gran empresa con muchas docenas de equipos independientes con sus productos y objetivos. Con el tiempo, por supuesto, comienzas a entender esto, pero cuando eres una persona nueva, esto puede ser un serio bloqueo. Hace solo un par de meses, un nuevo líder vino a mí en uno de los equipos. Y la presencia de nuestro sistema OKR, descrito en un archivo para todos los equipos, simplificó enormemente su familiaridad con nuestra estructura y objetivos organizacionales.

Total

OKR es una buena metodología que le permite administrar eficazmente un montón de estructuras descentralizadas. Pero esto definitivamente no es una bala de plata, porque en el mundo real no todo parece tan fácil como en los libros y artículos. Pero hemos estado viviendo en Avito con OKR durante tres años, tenemos un poco más de tiempo con el enfoque estándar para nosotros y estamos contentos con él. El gráfico muestra cómo algunos de nuestros equipos han alcanzado su OKR en los últimos 4 trimestres. La dispersión es bastante grande, pero en promedio todo se ve bien.

En resumen, intente arrastrar OKR hacia usted para al menos un equipo y vea cómo cambia su trabajo. Estoy seguro de que estos cambios solo serán para mejor.