No sé por qué, pero te gustó la historia
de un chico . Si recuerdas, se fue.
No diré dónde he ido, qué estoy haciendo, cuáles son mis éxitos, porque no tengo permiso de él. Pero su historia recibió una continuación inesperada.
Yo, como entiendes, lo conozco. Y no solo familiar: estudiamos juntos en la Facultad de Instrumentación. Radio Day está en su nariz, y voló de regreso a nuestro hoyo para encontrarse con ex alumnos. Me llamó por una cerveza y me contó una historia. Sobre una niña.
Retiro
Como recuerdas (y si no lo recuerdas, vuelve a leer el artículo
"Acerca de un tipo" para comprender el contexto), este tipo afirmó que entendió algo en los negocios y sus procesos. Ayudó a aumentar las ganancias allí, reducir los costos, alcanzar los objetivos comerciales y argumentó que no solo cualquiera podía hacer esto, sino que los programadores también deberían hacerlo.
Por lo tanto, entre sus logros y prácticas había tanta basura como acelerar el trabajo de los programadores. El tipo afirmó que la aceleración de 10 veces es bastante factible. En la empresa mencionada en el artículo anterior, logró la aceleración 4 veces. Donde trabajó después, alcanzó el número 10.
Pero él, en el contexto de este tema, siempre tuvo dos problemas. Primero, no pudo probar que la aceleración sea real. Bueno, piense por usted mismo: ¿creería que es posible hacer que los programadores hagan tanto trabajo en 3 días como lo hacen ahora en un mes? Bien, dividiremos sus fantasías por al menos 5: ¿qué le parece la afirmación de que en 2 semanas puede ganar tanto como en un mes? Mierda, ¿verdad?
Entonces no pudo probarlo. Las empresas en las que aplicó esta práctica no eran TI, y no había nada con qué comparar. Bueno, los programadores hicieron 100 aplicaciones al mes y comenzaron a hacer 400. ¿A quién le importa? Y después de todo, hay muchos argumentos a favor del hecho de que todo esto es del maligno, solo haciendo malabares con los números, dividiendo las tareas en otras más pequeñas y nada más que tratar de derrochar para obtener más dinero o puntos políticos.
El segundo problema es que, dado que la empresa no es amigable con las TI, no es posible convertir la aceleración en dinero. Trató de expresarse en dinero, pero resultó, nuevamente, con una horca en el agua. Por ejemplo, a través del costo de mantenimiento, el costo de la contabilidad, etc.
Cuando trabajó en la planta, incluso logró reducir los costos de personal, pero no pudo vincular la aceleración del trabajo de los programadores al fondo de nómina. El líder y el propietario eran personas adecuadas, y vieron que había algo en esto, pero no estaban completamente inspirados por sus ideas. Incluso cuando los aplicó no a los programadores, sino a los diseñadores, por ejemplo, aceleró su trabajo varias veces en una semana, por lo que cerraron el proyecto, que duró años.
Así fue como sufrió con estos problemas. Aplicó sus métodos en su trabajo, y desde el fondo de su corazón le preocupaba que no pudiera llevar esta experiencia más allá de los límites de su práctica.
Y entonces apareció una niña.
Chica
La niña, con una alta probabilidad, leerá este artículo, por lo que inmediatamente me disculpo con ella. El tipo la llamó solo por su nombre y habló de ella muy halagadora y respetuosa. Ella, como se suele decir, es inteligente y hermosa: confirmó que mostró una foto.
En el momento de conocer al chico, esta chica trabajaba como jefe del departamento de acompañantes en un franco 1C bastante grande. Debo decir de inmediato que el conocido era puramente comercial, y lo seguía siendo.
Sé que te mantienes alejado del mundo 1C, así que te explicaré brevemente. El departamento de soporte son unos pocos programadores que resuelven pequeños problemas de los clientes. No proyectos, no grandes ventas de software o licencias, sino pequeñas tareas en pocas horas. Otros departamentos se dedican a krupnyak en franquicias.
Las matemáticas financieras también son muy simples. Hay una tarifa por hora, digamos, 2,000 rublos. El cliente quiere hacer algunas tonterías por sí mismo, coordinar una determinada tarea con él y discutir las horas, por ejemplo, cuatro. El programador hace, entrega al cliente, paga 8 tr. Todo es simple
Entonces, esta chica vivía para sí misma, trabajaba y no conocía el dolor. Y luego, por casualidad, en algún lugar me topé con textos escritos por nuestro héroe, solo para acelerar el desarrollo. A diferencia de otros lectores, ella, por alguna razón, creía.
Y así se conocieron.
Reunión
El tipo, agotado por la incredulidad del mundo entero en sus ideas, asistió a un seminario de 1Sn y leyó un par de informes sobre su experiencia. Después del informe, como de costumbre, varias personas se le acercaron, le hicieron preguntas, pero el tipo sabía que esto se quedaría sin interés. Ya preparado para tirar en la habitación del hotel, pero luego una chica se le acercó. Sí, no uno, sino con su director.
Fuimos a la cafetería, charlamos agradablemente durante una hora. Hicieron preguntas específicas, profundizaron en los detalles, evaluaron los riesgos. Pero el chico, naturalmente, estaba en el séptimo cielo con felicidad, por primera vez estaba seriamente interesado en sus ideas.
La chica y sus directores estaban interesados en el mismo problema que el chico consideraba clave: cómo convertir la aceleración de los programadores en dinero. Después de algunas deliberaciones, se presentó una hipótesis para igualar el reloj.
Cualquier tarea del departamento de acompañantes tiene varias métricas en horas. La primera evaluación es la que da el programador ("bueno, lo haré en 4 horas"). La segunda evaluación es la acordada con el cliente. La tercera métrica es cuánto gastó realmente el programador.
Entonces, en los departamentos de soporte, para resumir, el tiempo realmente gastado es siempre más que el tiempo que se vende. A menudo, un programador se equivoca en la evaluación: tendemos a ser optimistas. A menudo, un gerente no puede vender una tarea por las horas que cuesta. A menudo, un programador evalúa una tarea y otro hace la que comprende peor el contexto. Hay muchas razones, pero el hecho es que vende menos horas de las que toma.
El tipo propuso igualar este reloj: este es el objetivo. ¿Afirmó que podía acelerar a los programadores? Si se asegura de que las horas vendidas sean iguales a las gastadas, parece que debería haber más dinero. Sobre eso y disperso.
Inicio
Unos días, luego, durante varias semanas, el tipo esperó a que él escribiera o llamara, ya sea la niña o su director. Pero de ellos, ni al oído ni al espíritu. Al principio el chico estaba molesto, trató de escribir un par de veces, pero no se atrevió. Al final, se convenció de que estos eran los próximos interesados.
Pero dos meses después, en algún lugar de noviembre, le escribieron. El entusiasmo no conocía límites, ¡realmente se estaban preparando para cambiar a sus métodos! Un número limitado de participantes: solo 5 personas, ¡pero es real, realmente ir!
La niña hizo preguntas de acuerdo con el método, preguntó si había algún avance en los sistemas de gestión de tareas para no dañar su jardín, pero en ese momento el chico no tenía nada. Por supuesto, respondió las preguntas, estudió el plan de cambio e intentó dar algunos consejos. Pero la niña desapareció de nuevo.
Primeros resultados
Ella apareció dos meses después, a fines de enero. Su grupo de prueba ha estado trabajando bajo las nuevas reglas durante un mes.
El chico me lo explicó así. De todo lo que sabe sobre acelerar el trabajo de los programadores, alrededor del 10% se publicaron en el dominio público. De estos 10%, una niña tomó aproximadamente la mitad de los métodos y prácticas. Resulta que ella aprovechó el 5% de su conocimiento.
Los resultados del primer mes, la niña simplemente se sorprendió: pudo aumentar la proporción de horas vendidas a gastadas en un 40%. En términos generales, ahora los programadores dedicaron el 60% de su tiempo a vender la misma cantidad de dinero.
El chico estaba extremadamente feliz, pero le escribió la carta a la niña en tonos bastante moderados.
Fractura
El segundo mes de uso de las prácticas no trajo ningún resultado especial. Como el chico me dijo, esto sucede casi siempre: la euforia del primer mes eclipsa los ojos, y en el mejor de los casos todo permanece en su lugar, y a veces hay una regresión que hace que uno dude del éxito.
Sin embargo, el tercer mes puso todo en su lugar. Ahora atencion. Como se dijo ahora, por desgracia, el difunto Mikhail Zadornov, toma un poco más de aire en el cofre ...
En el tercer mes, aumentaron los ingresos en 1,5 veces. O de otra manera, en un 50%. El beneficio también aumentó, porque los costos fijos permanecieron igual.
Después de tales resultados, se produjo una fractura. Además, tanto el chico como la chica.
El chico, al enterarse de tales resultados, entró en una borrachera de dos días. Él dice que esto le sucedió por primera vez en su vida. El resultado de la niña resolvió no solo sus dos problemas: demostrar la efectividad de la metodología y transferirla al dinero, sino también el tercero: el rechazo. Este problema no fue grave, pero ya se reconoció.
Es entendible. El tipo logró acelerar el trabajo en dos compañías, pero fue el eslabón clave en el sistema: todo se hizo no solo en su presencia, sino también bajo su supervisión directa. Y aquí, su participación, de hecho, se limitó a una reunión antes del comienzo del trabajo y varias cartas llenas de frases comerciales más educadas que información útil.
Y el punto de inflexión en la vida de la niña no fue tan alegre. Después de consultar con el director, decidió hablar sobre su experiencia en la reunión general de la compañía.
Corriente superficial
Según la tradición, todos los empleados de la empresa asistieron a la reunión general. La niña hizo una presentación, habló sobre la esencia de los cambios y, lo más importante, los resultados. Hubo un aplauso atronador, y este fue el final de la reunión. Su formato no implicó discusión.
A la mañana siguiente se fue a trabajar, anticipando muchas reuniones, conversaciones y palabras agradables de sus colegas. ¿Adivina cuántos colegas acudieron a ella para averiguar los detalles?
Correcto, exactamente cero. Como si nada hubiera pasado. Solo piense: los ingresos han crecido una vez y media, sin costos, consultores, nuevos sistemas de contabilidad, cambios en la motivación, etc. ¿Esto sucede todos los meses en todas las empresas?
Estuvo preocupada por un par de días, pero, siendo una chica seria y orientada a los resultados, escupió y dejó de esperar, simplemente continuó con sus actividades.
En primer lugar, amplió la escala de su experimento a todo el departamento. Comenzó a presentar un par de fichas más de los materiales de ese tipo. Ella comenzó a mirar más de cerca los resultados. Pero entonces llegó el momento de una reunión regular con el director.
Y luego, como dicen, resultó. Resultó que el director ya había logrado hablar con todos los gerentes sobre el nuevo enfoque y sus resultados. Los gerentes se dividieron en dos campos: neutral y oponentes.
El neutral, como se esperaba, dijo: sí, no está mal, pero veamos qué pasa después. Los opositores, por supuesto, dijeron que la basura lo es todo. Solo éxito al azar. Generalmente no relacionado con sus cambios. Nunca se sabe: hubo más aplicaciones de clientes, o pasaron con éxito, rápidamente, sin las iteraciones habituales. Aunque, los números mostraron que no había más aplicaciones.
Entonces hubo una corriente superficial de resistencia, que trató de llevar a nuestra niña al océano abierto. Por si acaso.
Pero de repente se descubrió una corriente subterránea.
Corriente submarina
Si no está familiarizado con el sistema típico de remuneración de los programadores en francos 1C, lo explicaré brevemente. Obtienen un salario por trabajo por horas vendidas a los clientes. Por ejemplo, 400 rublos por hora. No sé qué ritmo tenían allí, pero el principio en la mayoría de los casos es el mismo.
Característica principal: solo se pagan las horas vendidas. Si el cliente paga por el trabajo 4 horas y usted lo hace por 8, entonces obtiene lo mismo por 4.
Y ahora recordemos los resultados. Ingresos, es decir El número de horas vendidas aumentó en 1,5 veces. No hubo distorsiones en las personas, es decir Para cada programador en el grupo de prueba, la producción creció, en promedio, 1,5 veces. Bueno, una conclusión simple: comenzaron a ganar 1.5 veces más dinero.
Naturalmente, otros programadores de la compañía se enteraron de esto. Primero, colegas del mismo departamento de escolta, luego todos los demás.
La situación se agravó por el hecho de que el grupo de prueba trabajó mucho más fácilmente. Ellos, a diferencia del resto, en general, de la palabra, dejaron de trabajar los fines de semana y las horas extra. No tenían plazos para las tareas y, como resultado, problemas, conversaciones desagradables con clientes y gerentes de ventas, presión de tiempo, etc. Ahora, cuando comenzaron a obtener más dinero, comenzaron a trabajar como vacaciones.
Los programadores de otros departamentos discutieron estos afortunados, principalmente entre ellos. Aquellos que intentaron hablar con sus líderes recibieron un fuerte rechazo y ya no lo intentaron. Pero la corriente subterránea se intensificó.
Desertores
Algunos programadores no pudieron quedarse quietos y solicitaron una transferencia al departamento de soporte. Básicamente, estos eran los chicos de los equipos del proyecto, que ocupaban lejos de los roles principales allí, como dicen, traer-dar.
En general, la práctica de las transiciones ha tenido lugar antes, pero principalmente en la dirección opuesta. Los nuevos empleados llegaron, por regla general, al departamento de soporte, aprendieron los conceptos básicos de programación en 1C y las configuraciones típicas allí, y cuando alcanzaron un cierto nivel, fueron llevados a proyectos.
El estereotipo de que el dinero principal proviene de los proyectos ha sido y sigue siendo muy fuerte. Por lo tanto, las transferencias al departamento de escolta, que anteriormente se consideraban algo así como una degradación o un vínculo con el trabajo duro, fueron desconcertantes.
Los primeros dos desertores fueron liberados sin problemas; como se mencionó anteriormente, estos no eran empleados particularmente valiosos. En el tercero, un escándalo ya ha sucedido.
Los jefes de otros departamentos y equipos de proyecto acudieron al director por unanimidad con una queja. Creían sinceramente que la niña estaba llevando a cabo una guerra secreta, atrayendo empleados y, en general, destruyendo la empresa.
El director tuvo que tomar una decisión difícil y congelar los cruces. Al tercer desertor se le negó la traducción. Los trabajos en el departamento de acompañantes también tuvieron que cerrarse para calmar una fuerte corriente de superficie.
Y en el departamento de acompañantes todo estaba ganando.
Desarrollo exitoso
Durante el mes siguiente, todo el departamento de acompañantes cambió a una nueva metodología. No hubo aumento en los ingresos, pero tampoco hubo una caída, también se mantuvieron en un factor de 1.5.
Pero el mes siguiente fue otro avance importante: 1.8 (en relación con el ingreso promedio antes del inicio de los cambios). Otro mes, y la proporción aumentó a 2.
La niña continuó en correspondencia con el chico, aproximadamente una vez al mes. Intentó contarle sobre otros métodos y nuevas prácticas. Y la niña le contó principalmente sobre el componente político del proceso de transición; de hecho, de allí toda la información presentada en este artículo.
Cuanto más lejos, menos le importaban las opiniones de sus compañeros líderes. Al principio, si recuerdas, estaba preocupada, bueno, solo unos días. Ahora ella era completamente indiferente a lo que otros pensaban. La única persona ejecutiva cuya opinión importaba era el director.
El director podría arruinar todo si continuara con la mayoría. Sin embargo, no por mucho tiempo: la niña entendió que no renunciaría a los métodos que había dominado. En casos extremos, siempre puede ir a otra compañía, a una posición similar, y continuar su práctica allí.
El director probablemente entendió esto (ni yo, ni el chico, ni la chica lo sabemos con certeza). Una circunstancia afortunada fue que el director también era el dueño de la empresa, por lo que aumentar las ganancias de uno de los departamentos era su interés directo.
Por lo tanto, el director continuó equilibrado. Apoyó a la niña, pero en secreto. En el espacio abierto, mantuvo la neutralidad. Hice ciertos ajustes para calmar a otros líderes, como escribí anteriormente. En general, director bien hecho.
Retroalimentación
Entonces comenzaron a suceder cosas increíbles, desde una perspectiva completamente inesperada. Pero más sobre eso en otro momento.