Al principio, a menudo quería rendirme. Una y otra vez había la sensación de que estábamos haciendo todo mal. Hacer suposiciones sobre los problemas de las personas. Resuelve los problemas que se nos ocurrieron. Buscamos soluciones en la oscuridad. Teníamos una visión clara, pero la ejecución sufrió.

Solo sabíamos que queríamos reinventar el mercado de análisis. Nuestro primer intento fue la plataforma analítica para los desarrolladores de aplicaciones de Facebook, porque en ese momento no tenían sistemas analíticos efectivos, tenían que desarrollar los suyos.

El producto fue creado para desarrolladores de aplicaciones de Facebook, ¡y les gustó! Solo que no pudieron pagarnos.


Después de crear un producto para clientes que no podían pagarlo, decidimos apuntar a todos y a todos los que hacen negocios en línea.

El segundo intento fue una herramienta de inteligencia empresarial. Con él, las empresas de todos los tipos y tamaños podrían crear un tablero para sus indicadores clave. En él puedes rastrear y configurar cualquier cosa.



Cuando lanzamos la segunda versión, resultó que había demasiadas configuraciones para los usuarios. La gente no quería perder el tiempo instalando el producto. Resultó que quieren obtener el resultado con un mínimo esfuerzo. Para promover esta segunda versión, tendríamos que convertirnos en una empresa de consultoría y servicios.

A pesar de todos los intentos, no hemos recibido devoluciones de dos productos. A los clientes no les importaba. Nuestro equipo estaba en un punto muerto, y nosotros y el cofundador estábamos en sus últimas etapas. Nos parecía que estábamos haciendo todo mal.

Tuve que reconsiderar el enfoque para el desarrollo de productos. Antes de crear cualquier otra cosa, pensamos en nuestros errores.

• Se debe dedicar más tiempo a analizar los problemas en las soluciones existentes y quién tiene estos problemas específicamente.
  
• El público objetivo debe estar preparado para pagar la decisión.
  
• No buscamos aprender lo más posible sobre el mercado y la audiencia. Hicimos suposiciones razonables en lugar de llegar a conclusiones bien investigadas. Esto nos ha llevado por mal camino dos veces.

Tuve que retirarme.

Era necesario dejar de crear productos que, en nuestra opinión, el mercado necesita, y volver a lo básico. En lugar de escribir código, salimos y hablamos con personas que utilizaron a nuestro mayor competidor, Google Analytics. Hicimos preguntas para comprender mejor sus necesidades y problemas actuales con el software analítico. Tenían algo que decir y los escuchamos.

En primer lugar, realizamos una encuesta a los usuarios de Google Analytics.



Aprendimos que los principales usuarios de Google Analytics son los comercializadores de Internet, y rápidamente descubrimos que deberíamos centrarnos en ellos. Necesitaban datos para aumentar la efectividad de las campañas de marketing para su audiencia, y estaban dispuestos a pagar por análisis que ayudarían a mejorar la conversión.

Luego hicimos todo bien. Literalmente todo.

Identificamos los problemas urgentes de las personas y nos centramos en el segmento de mercado rentable, los vendedores de Internet. Y crearon un producto que resolvió sus problemas.



Además, continuamos creando las cosas correctas a la velocidad del rayo. Hemos identificado y satisfecho cada necesidad del cliente.

Tome, por ejemplo, informes con visualización de secuencias (informes de embudo). Antes de KISSmetrics, crear tales informes tomaba demasiado tiempo. Nuestros informes se han convertido en un estándar de la industria que muchas herramientas de análisis han copiado.



Implementar y depurar un nuevo seguimiento de datos en las herramientas de análisis puede llevar varias semanas. Es por eso que creamos un depurador llamado KISSmetrics Live. En tiempo real muestra los datos exactos que se transmiten al programa.



Pasar datos a nivel de usuario a herramientas de análisis tampoco fue posible. No pudo ver los datos de usuarios específicos. Entonces, hemos inventado un nuevo modelo analítico. Cada pieza de datos en KISSmetrics está asociada con un identificador, cookie anónima o dirección de correo electrónico.



Y sabíamos que todo funcionó, de acuerdo con comentarios entusiastas de los clientes (por ejemplo, en Twitter), lo útil que es nuestro producto. Resolvimos todos los problemas dolorosos de la audiencia objetivo, y la gente estaba lista para contarles a nuestros amigos. En ese momento, todavía trabajábamos en alfa y registramos cientos de nuevos registros cada semana.



Estamos tres años por delante del mercado. Sí, por tres años enteros. En 2010, elaboramos la categoría de análisis de tal manera que los competidores no pudieron reducir la brecha hasta 2013.

Tuvimos una oportunidad de mil millones de dólares, justo en frente de nosotros. Sin la menor duda, KISSmetrics podría convertirse en una startup de mil millones de dólares, si no se arruina.

Esto es exactamente lo que hicimos: nos equivocamos.

Soy el único culpable. Realmente fue mi fracaso. Bueno, este es mi punto culminante.

Recuerdo cómo comenzó todo. Mi equipo comenzó a reír y burlarse de mí. En serio, eso fue todo.

Bombas Hiten

Todas las semanas, incluso todos los días, arrojaba una bomba sobre alguien de la empresa. Algún tipo de idea nueva, una nueva dirección, una nueva cosa brillante que se me ocurrió. Cualquier cosa que hacer en este momento.

Una nueva característica que nos ayudará, en mi opinión (de hecho, esto no es así). Una idea inspirada en un competidor (alguna función insignificante). Algo escuchado de un inversor, asesor o amigo (y parecía realmente genial en ese momento, lo juro ... pero aún así, es inútil). En el mejor de los casos, un cliente importante me lanzó la idea el día anterior.

Esto continuó por varios meses. Se puso tan mal que me llegaron bromas. Toda la compañía comenzó a llamarlos "bombas Hiten" por mi apellido. Escuché esto en los pasillos y pasando las mesas.

En ese momento no lo entendí, pero una oleada de ideas aleatorias desequilibró completamente al equipo. Bueno o malo, ninguna de mis ideas se basó en ninguna estructura o filtro. Disparé desde la cadera. Pensé que estaba ayudando a los muchachos a concentrarse y completar la tarea.

Estaba muy equivocado.

Cada vez que tiraba otra bomba, todo explotaba.

El equipo tenía prisa por hacer realidad la idea. Mis instrucciones se convirtieron en la máxima prioridad. Los desarrolladores se unieron para encontrar la mejor y más rápida forma de implementar lo que estaba hablando. Atrajeron a más colegas y agregaron un elemento a la creciente lista de funciones, errores y solicitudes de los clientes. Todo esto tenía que hacerse.

Peor aún, después de algunas "bombas" realmente sucias y destructivas que en realidad no sirvieron de nada, el equipo dejó de escucharme. Al final, perdieron la confianza en mí como líder e incluso en la estrategia general de la empresa.

Di un mal ejemplo, pero esperaba resultados brillantes del equipo para que pudieran estudiar a la audiencia, profundizar en los datos y utilizar toda esta información para crear funciones que realmente importaran.

Pero mis ideas solo empeoraron la situación. Al principio, al equipo se le ocurrieron formas difíciles de manejar esto.

- Hiten tiene otra gran idea que salvará a la empresa.
"Esperaré hasta que lo repita tres veces antes de hacer algo".
"Simplemente arrojaron otra bomba sobre mí". La ignoré.



Y luego sucedió. Nuestro líder envió una nota interna a toda la compañía, que describía con precisión qué es la bomba Hiten y cómo afecta al equipo.

"Espero que todos entiendan de dónde provienen las tareas que parecen extraños".

La gente tuvo que explicar mi comportamiento y buscar excusas para él. Realmente no hay excusa para esto.

Después de esa nota, cambié mi comportamiento. Si alguien en la empresa tuvo que redactar un documento de 1300 palabras para explicar mi comportamiento, entonces el problema está en mí, no en ellos.

Disminuí la velocidad de la empresa.

Me tomó mucho tiempo cambiar. Meses y meses de frustración de colegas y subordinados, incontables horas desperdiciadas, trabajan en cosas que no importaron. En este momento, los competidores avanzaron y los clientes acudieron a ellos.

Teníamos todo lo que necesitábamos, teníamos las intenciones correctas. Lo que no teníamos eran prioridades, en qué trabajar y por qué.

Estábamos dispersos. Cada miembro del equipo hizo lo que pensó que era correcto, sin saber qué era lo mejor para el negocio.

Yo mismo no sabía qué hacer ni a qué prestarle atención. Después de varios meses de tal trabajo y después de recibir esta nota, me di cuenta de que el equipo se sintió desconcertado.

Y lo hice solo peor.

Un buen líder no hace eso. No distrae al equipo. No me gusta hurgar todos los días. No da direcciones ambiguas. No cae constantemente en el equipo de bombas Hiten, como yo.

Los buenos líderes son consistentes. En todo momento, dirigen y enfocan al equipo en lo que es mejor para el negocio. Son imparciales, se centran en la ejecución, desarrollan una visión, ayudan a priorizar y equilibrar al equipo. Un excelente gerente de producto hace esto todos los días.

Esto es lo que debes hacer todos los días.

Para un gerente de producto o gerente, nada más importa.

Su trabajo es filtrar la información que llega todos los días. Elimina todas las distracciones. Decide dónde enfocar tus recursos limitados. Identifique las acciones correctas que realmente promueven su negocio. Mantenga su orden para completar solo las tareas más importantes.

¿Y si no lo haces?

En el mejor de los casos, perderá la confianza del equipo. Todos los días irán a casa un poco antes, comenzarán a cavar un poco más en cada producto. No confiarán en ti como antes. Los agotó con demasiadas soluciones de callejón sin salida y controles demasiado frívolos.

En el peor de los casos, detendrá el desarrollo de productos y abrirá las puertas a los competidores que pasan rápidamente. Créeme, esto sucederá. Incluso con un margen de tres años de toda la industria, perfilamos una ventaja y los competidores se pusieron al día con nuestro sistema KISSmetrics.

Cómo nos superaron los competidores

Llevado por las bombas de Hiten, subestimamos la influencia de los competidores. Comenzaron a capturar con éxito el mercado. Rápidamente lanzaron productos, copiando todas nuestras funciones, porque hicimos todo bien. Y luego hicieron mejoras graduales y apuntaron a varios clientes prometedores que nos perdimos.



Nuestro producto estaba orientado a Internet y se enfocaron rápidamente en aplicaciones móviles. KISSmetrics todavía no funciona correctamente para aplicaciones móviles. Uno de nuestros competidores más ágiles y rápidos estaba por delante de nosotros. Mixpanel se centró en las aplicaciones móviles mucho antes de que lo pensáramos.

Este cambio de enfoque les ayudó a recaudar $ 77 millones en fondos. A modo de comparación, en KISSmetrics recaudamos menos de $ 25 millones.

Mixpanel también tenía un plan gratuito (KISSmetrics no) y la capacidad de rastrear aún más datos de forma gratuita mediante la instalación de un icono en su sitio web.



Simplemente descartamos su estrategia porque pensamos que sería costosa. Asumimos que el costo del soporte al cliente y la infraestructura sería demasiado alto para proporcionar algo como esto. Y debe copiar la estrategia de Mixpanel, tan pronto como veamos que la gente cuelga estos íconos en sus sitios.

Fuimos los primeros en el mercado en crear un depurador de seguimiento de análisis en tiempo real. Fue diseñado para ayudar a las personas a analizar y depurar sus datos. Pero nos perdimos una gran cosa: el atractivo exterior.

Ver datos en tiempo real se ve muy bien cuando está abierto y lo ves. Mixpanel se dio cuenta de que esta característica atraía a clientes pagos. Ellos hypanuli en él es mucho más fuerte que nosotros. También mejoraron la visualización de los datos para que parecieran más atractivos que los nuestros. Ignoramos sus acciones, no pensamos en sus razones y perdimos un montón de ventas.

Un nuevo competidor, Heap, apareció incluso más tarde que Mixpanel, con API muy simples para implementar el seguimiento. Allí solo necesita instalar un script y realizar un seguimiento automático de todo lo que las personas hacen en el sitio web.

Cuando comenzaron, pudimos copiar fácilmente la función y destruirlos. Nosotros no hicimos esto. Ahora tienen más de 6,000 clientes y una inversión total de $ 40 millones.

Estos son solo algunos ejemplos cuando realmente nos sentimos perjudicados por el pobre aprendizaje de los competidores y la mala ejecución.

De hecho, se nos ocurrieron las ideas correctas. Pero en lugar de implementarlos rápidamente, observamos cómo lo hacen otros, y pasa mucho menos tiempo desde el momento de la invención hasta la implementación. O descartamos arrogantemente las ideas que el mercado quería desesperadamente, abriendo amplias oportunidades para los competidores.

Hemos perdido muchas oportunidades para ganar aún más amor de los clientes.

Ignoramos a los competidores, en lugar de desarrollar nuestra oferta de mercado basada en sus acciones. No le dimos prioridad al desarrollo de productos basados ​​en la información correcta. Al final, carecíamos de esta información importante: en lugar de comprender las necesidades de los clientes en función de las acciones de los competidores, los ignoramos por completo.

Causa raíz

En el primer año después del lanzamiento de KISSmetrics, probamos diferentes ideas, pero nada funcionó.

Luego, desesperados, probamos un enfoque completamente diferente. Hablamos con los clientes, identificamos las tareas principales, escuchamos al mercado. Por el momento, no teníamos un proceso confiable, solo sabíamos que necesitábamos hacer algo más. Buscamos a tientas el proceso que condujo a la creación de un producto verdaderamente exitoso.

Dos años después, lanzamos el increíble sistema MVP y no pudimos seguir las encantadoras reseñas en Twitter.

Y luego comenzamos a deslizarnos hacia el abismo. Unos años después del inicio del negocio, el desarrollo se desaceleró. Ya no éramos innovadores y líderes. Hemos crecido un equipo, pero hemos frenado el ritmo de desarrollo. No tardó mucho en esperar a que los competidores se adelantaran. Al final, lo hicieron.

Copiarán tus funciones y te dejarán atrás. Si son buenos para copiar, no tienen mucho talento para la innovación. Pero cualquier mejora además de su funcionalidad los ayudará a salir adelante. Solo tienen que mejorar su producto un poco más rápido y mejor que usted.

La velocidad realmente importa.

No puede capturar el mercado una vez y esperar conservarlo. Tienes que hacerlo todo de nuevo. Y actúe más rápido que sus competidores si quiere mantener el liderazgo. Entonces estás por delante del mercado.

Pero hemos perdido esta magia. Olvidamos el proceso que ayudó a lanzar este sorprendente producto inicial. Volvemos a los viejos y malos hábitos. Nuestro progreso se ha detenido durante tres años: tiempo suficiente para que toda la industria se ponga al día con nosotros, y luego introduzca innovaciones sin nuestra participación.

Y todo porque perdimos de vista cómo logramos este éxito inicial.

Perdimos una oportunidad de mil millones de dólares sin hacer lo correcto después de nuestro éxito inicial.

No repitas mis errores.

Cuando se desarrolla, es demasiado fácil disparar desde la cadera o confiar en el consenso. Me di cuenta de que la clave del progreso es crear procesos que garanticen múltiples repeticiones de éxito. Ni un éxito, ni dos. Y victorias que duran meses, años, incluso décadas.

El proceso correcto para un producto exitoso se basa en la innovación continua. Se basa en la concentración y la planificación. Investigación objetiva continua y desarrollo enfocado. El proceso correcto requiere un trabajo serio, pero si invierte en él, será recompensado cada vez que se siente y mire sus indicadores.