La forma tradicional de medir tareas en nuestra industria es el reloj. Calculemos cuántas métricas utilizamos en el reloj.
Las primeras horas más importantes son las que le ponemos al cliente. Dependiendo de la situación, acordamos el reloj por adelantado o establecemos el hecho: cuánto gasta el programador.
Las segundas horas son las que llamó el programador, respondiendo a la pregunta "¿cuánto tiempo necesitas para resolver el problema?". Si estamos de acuerdo con el cliente por adelantado, estos relojes se ponen a la venta. Si el pago se realiza después del hecho, le pedimos al programador una evaluación con fines de planificación.
La tercera hora: cuánto gasta el programador en resolver el problema. Este reloj coincide extremadamente raramente con el número planeado, al que él mismo llamó, y esto es normal: nadie sabe cómo planificar su tiempo con precisión, porque muchas fuerzas del entorno actúan sobre el trabajo del programador; está distraído, no está de humor, se enfrenta con dificultades imprevistas, etc.
También hay cuatro horas, cuando establecemos al cliente una cantidad diferente de la acordada previamente. Por supuesto, si las condiciones de nuestra cooperación nos permiten hacerlo.
Y ahora atención, la pregunta es: ¿dónde puedes trabajar en eficiencia? O de otra manera: ¿la efectividad de lo que aumentaremos?
Se puede responder vagamente: la eficiencia del programador. Bueno, ¿cómo y qué mediremos? En nuestra presencia, te recuerdo, tres o cuatro tipos de relojes.
Intenta decirle al programador: queremos que produzcas más horas. ¿Qué responderá él? El programador es un tipo inteligente, estudió en el instituto e inmediatamente recuerda la quinta métrica: la cantidad de horas en un día. Y os cuento con denuedo: no puedo trabajar más de 24 horas al día, teman a Dios.
También recordará la teoría de la relatividad. Incluso si no está en detalles, definitivamente está mencionando la imposibilidad de comprimir el tiempo: ¿no nos estamos moviendo a velocidades cercanas a la luz?
Si el reloj no se encoge, ¿cómo aumentar la eficiencia? ¿Cómo puedes hablar de eso? ¿Cómo puedes contarlo? ¿Cuántas horas por hora pasó el programador? ¿Pasar media hora en una hora de trabajo? ¿Cómo hacer una fórmula? Sin una fórmula, no hará ningún cálculo ni establecerá una meta.
Vamos al otro lado. Imagínese no un programador, sino un trabajador de fábrica. Aquí está, pobre hombre, un turno completo en la máquina y produce piezas. ¿Cómo se planifica su trabajo? Supongamos cien partes por turno. El cambio dura ocho horas, resulta 4.8 minutos para una parte.
Ahora imagine: nosotros, con nuestros enfoques para medir el trabajo, hemos llegado a liderar a este trabajador. Ya no le decimos "hacer 100 partes", nos encanta medir en horas, por lo que el nuevo plan de trabajo sonará como "hacer 8 horas por turno".
Él, por supuesto, al principio nos considerará idiotas. Él pregunta, pero ¿cuántos detalles se deben hacer? No importa, responderemos. Lo principal es el reloj. Entendemos que hay variaciones, puedes fumar, chatear con amigos, pero imaginamos la factura promedio: 4.8 minutos por detalle. Por lo tanto, háganos 100 veces por 4.8 minutos de su trabajo.
Al principio, por supuesto, intentará seguir el viejo plan, pero cuando vea su cálculo, sus valores de vida cambiarán: dirá "tanto se ha calculado en 20 turnos de 8 horas". ¿Cuál es el punto para él ahora en general para hacer los detalles, si solo se paga el tiempo que pasa en la máquina?
Si en ese momento aún no nos habían expulsado de la fábrica, cambiaremos el sistema de ventas. No venderemos piezas a los clientes: las facturas mostrarán las horas que pasan nuestros trabajadores. El cliente solicita 100 partes, lo dejamos pensar y luego le enviamos una factura: 8 horas de trabajo especializado. El cliente se sorprende, pero acepta y paga la factura. Y después de un par de días, obtiene otro "aumento": un par de horas. Bueno, que paso. El trabajador no pudo quedarse dentro de 8 horas.
Los clientes comienzan a resentirse: ¿qué demonios, qué tipo de reloj? ¡Necesitamos los detalles! En piezas, cajas, paletas, vagones, no importa. ¡No nos importa cuántas horas se necesitan para producirlos!
Aquí, creo, definitivamente nos echarán. Contabilidad de devoluciones en piezas, tanto internas como externas, para clientes. Y se dedicará a la eficiencia.
¿Dónde está la eficiencia aquí, cuál es su fórmula? La respuesta es obvia: cuantas más partes por unidad de tiempo produzca el trabajador, el taller o toda la planta, mejor. Por supuesto, sujeto a tecnología, calidad decente y sin stock.
Pero la fórmula de la eficiencia es obvia: piezas por hora. Y las instrucciones para la aplicación de los esfuerzos de gestión son obvias, para mejorar la eficiencia.
Nosotros, abatidos, volvemos a nuestros programadores. Y también queremos una fórmula simple y comprensible para calcular la efectividad. ¿Qué tenemos ahí? Relojes, relojes, alrededor - relojes.
Ahora ya entiendes lo que está mal con el reloj. Un reloj mide el tiempo: un fenómeno físico más allá de su control que ha ocurrido, está sucediendo y siempre sucederá. No importa si trabaja o no, si su empresa existe o ha cerrado, si tiene clientes o no, el tiempo pasará y se medirá en horas.
Todo lo que puede hacer es administrar sus actividades durante las horas que le asigna el Código Laboral, es decir, producir algo, y de alguna manera medir lo que produce.
En el caso de la planta, todo está claro: hay una medida en unidades físicas. Piezas, litros, metros lineales, cuadrados o cúbicos. Y con nosotros, programadores, ¿qué hacer? ¿En qué medir nuestras tareas, excepto por horas?
Lo primero que viene a la mente son las piezas. Pero ese pensamiento no es viable: la variación entre tareas es demasiado alta.
De hecho, la respuesta se ha encontrado durante mucho tiempo en el llamado. Metodologías de desarrollo flexibles, como scrum. El método se llama "Planificación de póker".
¿En qué unidades se miden las tareas de planificación de póker? La respuesta es inusual, en cualquiera. Llámalos como quieras. Perros, loros, taburetes, puntas, anteojos, no importa. El nombre más común es puntos de historia (puntos de historia, puntos de historia). Personalmente, me gustan los puntos más simples y concisos. Lo usaré en el curso de una mayor exposición. Usted, por supuesto, puede elegir cualquier otro.
Una característica clave de los puntos es su relatividad. Esta no es una unidad de medida de algún clasificador, sino una escala única para cada empresa, o incluso equipo. La misma tarea, en dos equipos diferentes, se puede evaluar de manera diferente. En algún lugar, cinco puntos, en algún lugar, trece, etc.
El número de puntos: este es el tamaño real de la tarea. La misma evaluación que nos faltaba.
La técnica de planificación de póker recomienda el uso de estimaciones de la serie Fibonacci: 1, 2, 3, 5, 8, 13, 21, 34, etc. puntos, donde cada elemento posterior es igual a la suma de los dos anteriores. La razón es simple: debe haber una diferencia significativa entre las calificaciones. Es bastante difícil elegir una calificación entre, por ejemplo, 5 y 6 puntos. Mucho más fácil: entre 5 y 8, u 8 y 13.
La metodología recomienda evaluar al equipo de la siguiente manera. Todos los miembros del equipo deben recibir cartas con marcas escritas en ellas (de la serie Fibonacci). Puede comprar tarjetas especiales para la planificación del póker, si desea algún tipo de belleza, pero por simplicidad es suficiente tomar pequeños trozos de papel para notas, como pegatinas, solo sin una tira adhesiva.
Entonces, el equipo se reunió, cada uno con una tarjeta. Se anuncia una tarea, se enumeran sus características y detalles para que todos entiendan lo que hay que hacer. Después de eso, cada participante realiza su propia evaluación, selecciona una de las tarjetas y la coloca boca abajo sobre la mesa (para que la evaluación no sea visible).
Cuando todos han evaluado, se dan la vuelta a las tarjetas y se realiza una verificación clave: no debe haber estimaciones que estén separadas entre sí por más de un elemento de la serie de Fibonacci.
Por ejemplo, los grados 5 y 8 son normales, y los grados 3 y 8 no son buenos. Un exceso excesivo en las estimaciones sugiere que alguien no entendió algo. Quienes otorgan una calificación baja saben demasiado (por ejemplo, ya han resuelto ese problema) o no han entendido nada y son demasiado optimistas.
Del mismo modo, una puntuación alta puede indicar un malentendido de la tarea. Por ejemplo, un programador simplemente nunca resolvió tales problemas, o están conectados con mecanismos de plataforma desconocidos para él, y él, por si acaso, en la reserva, le da una alta calificación.
En cualquier caso, si las estimaciones han divergido en gran medida, se necesita una segunda discusión: para aclarar los detalles, discutir las sutilezas y dar la máxima información. Cuando se lleva a cabo la discusión, la evaluación se repite. Si es necesario, una y otra vez, hasta que las estimaciones estén separadas entre sí por no más de un elemento de la serie.
A veces es útil excluir a uno de los miembros del equipo de la evaluación de una tarea específica. Por ejemplo, si hay un interno en el equipo, al menos explíquele, al menos no le explique, no entenderá cuál es la dificultad o, por el contrario, la simplicidad de la tarea. Al final, simplemente está de acuerdo y pone la calificación deseada para no retrasar al equipo.
Tal resultado no tiene ningún valor, porque convierte la planificación del póker en una formalidad vacía. Por lo tanto, recomiendo una regla simple: solo las personas que entienden algo en la tarea participan en la evaluación de la tarea. No lo entiendes, solo siéntate y escucha.
Por supuesto, a veces sucede que solo una persona comprende la tarea. Por ejemplo, si pertenece a un campo de conocimiento muy específico y poco utilizado. Está bien, que haya una evaluación.
Hay un caso extremo: nadie entiende cómo resolver el problema. También está bien: establecemos lo que sucedió, luego lo resolveremos.
Cuando se establecen las calificaciones, se considera el promedio aritmético; esta será la calificación final de la tarea. En metodologías flexibles, lo escriben en una pegatina y lo cuelgan en una pizarra, pero recomiendo simplemente agregarlo a su sistema de información, donde anota las tareas. Por supuesto, primero debe agregar el campo apropiado.
Otro algoritmo de evaluación es sin usar un comando. Por ejemplo, los puntos pueden ser dados por un líder, o un líder, o el programador más inteligente. Por lo general, pasan a este algoritmo después de jugar con el equipo de póker durante varias semanas o meses.
La razón es simple: es necesario que todos los miembros del equipo estén acostumbrados al sistema de evaluación. Lo penetraron, aprendieron a evaluar rápidamente las tareas y no miraron los puntos, como un carnero en una nueva puerta. Cuando se ha desarrollado un hábito, se puede evaluar a una persona. Por supuesto, dejando al equipo el derecho de expresar sus opiniones: nadie es perfecto y el líder puede estar equivocado en las estimaciones.
A veces, los equipos tienen dificultades al comienzo del trabajo con puntos: nadie sabe qué elegir para un punto de referencia. Recomiendo elegir varios anclajes, tareas típicas que resuelve periódicamente.
El primer ancla es la tarea más fácil. Como regla general, que yo sepa, el tiempo que pasan los programadores se cobra en múltiplos de 15 minutos. ¿Qué tareas sueles resolver en 15 minutos? ¿Un simple informe? ¿Agregar un usuario a la base de datos? ¿Llenar un clasificador de direcciones?
Esta tarea debe recibir una puntuación de 1 punto. En el futuro, serás guiado por él.
Puede agregar algunos anclajes más, dependiendo de sus detalles. Por ejemplo, un informe externo simple en un registro residual, sin campanas y silbatos, sin código en el formulario y el módulo, deje que sea 3 puntos. Agregue los requisitos al documento y visualice en el formulario, sin procesar la entrada y los cheques, deje que sean 2 puntos. Etc.
Es importante que el equipo mismo elija estos anclajes, los acepte y los use en el futuro. Las estimaciones son relativas, y las anclas desempeñarán el papel de puntos de partida.
Ahora todas nuestras tareas se miden en unidades físicas: puntos. Sabemos cuántos puntos se completaron en una semana, mes, año, etc. Sabemos cuántos puntos produce cada programador. Vemos claramente cuántos puntos "pesan" las tareas no resueltas.
Pero lo más importante, conocemos la efectividad como la relación de puntos a horas. Es más fácil, por supuesto, contar puntos por día.
Un programador produce 4 puntos por día, otro - 8, el tercero - 2. La semana pasada hicimos 50 puntos, esta semana - 80, lo que significa que nuestra eficiencia ha aumentado.
El objetivo de aumentar la eficiencia también se hace evidente: debemos aprender a producir más puntos por unidad de tiempo. El tiempo, como sabemos, no está sujeto a nuestra influencia, pero la cantidad de puntos resueltos sigue siendo cómo. En realidad, esto es lo que continuaremos estudiando.
Points es un sistema de coordenadas clave que se utilizará en la presentación posterior. Esta es una sección imprescindible que no se puede omitir. Tiene poco sentido introducir algunos otros métodos hasta que se calculen los puntos. ¿Entiendes por qué?
Porque no puede evaluar la efectividad de los métodos aplicados. ¿Cómo entender, es mejor o peor no tener números? De ninguna manera, solo queda una fantasía. La gestión basada en fantasías e ilusiones está, por supuesto, muy extendida, pero no es adecuada para aumentar la eficiencia.
Te contaré un pequeño secreto: al implementar un sistema para evaluar tareas en puntos, ya puedes aumentar la eficiencia del equipo de programadores. A veces, incluso dos veces, probé esta hipótesis varias veces.
La razón es simple: hay una transparencia real. Las ilusiones desaparecen, quedan números desnudos. Junto con las horas pagadas por el cliente, obtiene un sistema bastante potente para el seguimiento del rendimiento. Las personas, después de ver sus números, comenzarán a trabajar mejor, porque ya no podrán esconderse detrás del reloj.
Por lo tanto, sin demora, haga un registro de tareas en su sistema en puntos. Esto no es difícil en absoluto, especialmente si usa un sistema en la plataforma 1C: simplemente agregue un campo de número al objeto de metadatos que almacena sus tareas. Bueno, escriba algunos informes sobre un sistema de puntos: cuántos problemas se han resuelto, quién, cuándo, cuántos no han sido aceptados en el trabajo, cuántos esperan la aceptación del cliente, etc.
Resumen
- La medición de tareas solo en horas le priva de la oportunidad de aumentar la eficiencia;
- Es mejor medir tareas en unidades físicas: puntos;
- Es mejor comenzar a implementar puntos con la planificación del equipo de póker;
- Cuando el sistema de calificación se vuelve claro para el equipo, puede evaluar a una persona;
- La puntuación proporciona una comprensión de la efectividad;
- Los puntos deben ser automatizados.