Diga lo que quiera, pero Knowledge Management (KM) sigue siendo una especie de animal extravagante entre los especialistas en TI: parece claro que el conocimiento es poder (s), pero generalmente significa algo de conocimiento personal, experiencia personal, capacitación, habilidades bombeadas. Raramente se piensa en los sistemas de gestión del conocimiento a nivel corporativo de manera lenta y, básicamente, no entienden qué valor puede tener el conocimiento de un desarrollador en particular a escala de toda la empresa. Hay, por supuesto, excepciones. Y el mismo Alex Sidorin de CROC recientemente dio una excelente
entrevista . Pero estos todavía son fenómenos aislados.
Entonces, en el Habré todavía no hay un centro dedicado a la gestión del conocimiento, por lo que estoy escribiendo mi publicación en el centro de conferencias. Es bastante razonable, en todo caso, porque el 26 de abril, gracias a la iniciativa de las "Conferencias Oleg Bunin",
se celebró la primera conferencia rusa sobre gestión del conocimiento en TI:
KnowledgeConf 2019 .
Tuve la suerte de trabajar en el Comité de Programa de la conferencia, ver y escuchar muchas cosas que convirtieron hasta cierto punto mi pequeño y acogedor mundo de gerente de gestión del conocimiento, y comprender que TI ya ha madurado antes de la gestión del conocimiento. Queda por entender de qué lado acercarse a él.
Por cierto, los días 10 y 17 y 19 de abril, tuvieron lugar dos conferencias más sobre gestión del conocimiento:
Quórum CEDUCA y
II conferencia juvenil KMconf'19 , en la que actué como experto. Estas conferencias no tenían un sesgo en TI, pero tengo algo con lo que comparar. En mi primer post, quiero hablar sobre los pensamientos que yo, el especialista en gestión del conocimiento, me inspiró a participar en estas conferencias. Esto puede considerarse como un consejo para futuros oradores, así como para aquellos involucrados en la gestión del conocimiento por ocupación.
Tuvimos 83 informes, 24 espacios y 12 días para la toma de decisiones.
83, Carl. Esto
no es
una broma . A pesar de que esta es la primera conferencia, y pocas personas están involucradas en la gestión centralizada del conocimiento en TI, hubo un gran interés en el tema. La situación era algo complicada por el hecho de que 13 de los 24 espacios ya estaban ocupados por la fecha límite para la presentación de solicitudes, y los oradores probablemente pensaron que con la fecha límite todo lo más interesante apenas comenzaba, por lo que en los últimos días casi la mitad de las solicitudes nos fueron enviadas. Por supuesto, 12 días antes de la finalización del programa, no era realista trabajar cualitativamente con cada orador potencial, por lo tanto, es probable que se omitieran algunos informes interesantes debido a tesis poco interesantes. Sin embargo, creo que el programa incluyó informes fuertes, profundos y, lo más importante, aplicados con muchos detalles y prácticas.
Sin embargo, me gustaría sacar ciertas conclusiones del análisis de todas las solicitudes presentadas. Quizás serán útiles para algunos de los lectores, darán una nueva comprensión de la gestión del conocimiento. Todo lo que escribiré más es el agua más pura de mi humilde opinión, basada en seis años de experiencia en la construcción de un sistema de gestión del conocimiento en Kaspersky Lab y en la comunicación con profesionales en el campo de CM.
¿Qué es el conocimiento?
En la conferencia de jóvenes, cada orador, ya sea un metodólogo, un profesor universitario o un orador que es directamente responsable de la gestión del conocimiento en su empresa, comenzó con la pregunta "¿Cuál es el conocimiento que vamos a manejar?"
Debo decir que la pregunta es importante. Como lo demostró la práctica de trabajar en la PC KnowledgeConf 2019, muchos en el campo de TI creen que conocimiento = documentación. Por lo tanto, a menudo se escucha la pregunta: “Ya estamos documentando el código. ¿Por qué necesitamos otro tipo de sistema de gestión del conocimiento? ¿No es suficiente la documentación?
No, no lo suficiente De todas las definiciones que los hablantes dieron al conocimiento, la más cercana a mí es la definición de Evgeny Viktorov de Gazpromneft: "el conocimiento es la experiencia obtenida por una persona específica al resolver un problema específico". Tenga en cuenta que no hay documentación. Un documento es información, datos. Se pueden usar para resolver un problema específico, pero el conocimiento es la experiencia en la aplicación de estos datos, no los datos en sí. Al igual que con los sellos postales: puede comprar el sello más caro por correo, pero adquiere valor para el coleccionista solo después de que está estampado en el sello. Puede intentar revelar aún más: documentación = "lo que está escrito en el código" y conocimiento = "por qué está escrito exactamente cómo se tomó esta decisión, qué propósito resuelve".
Debo decir que inicialmente y entre los miembros de la PC no hubo consenso sobre la documentación y el conocimiento. Atribuyo este hecho al hecho de que las personas en los más diversos campos de actividad realmente aprendieron en la PC, y todos estuvieron involucrados en la gestión del conocimiento desde diferentes ángulos. Pero nosotros, al final, llegamos a un denominador común. Pero explicar a los oradores por qué su informe sobre la documentación del código no es adecuado para esta conferencia fue, a veces, una tarea difícil.
Entrenamiento vs. Gestión del conocimiento
También un aspecto interesante. Especialmente en los últimos días, se nos han enviado muchos informes sobre capacitación. Acerca de cómo enseñar habilidades de software, habilidades difíciles, entrenamiento, etc. Sí, por supuesto, aprender se trata de conocimiento. Pero cuales? Si hablamos de coaching externo o capacitación "tal cual", ¿es realmente parte de la gestión del conocimiento corporativo? Tomamos la experiencia del exterior y la aplicamos donde "duele". Sí, personas específicas han adquirido nueva experiencia (= conocimiento), pero no ha sucedido nada a nivel de empresa.
Ahora, si después de completar la capacitación, un empleado llegó a la oficina y realizó una clase magistral similar para colegas (conocimiento compartido) o transfirió sus impresiones e ideas clave que obtuvo en una especie de base de conocimiento interno condicional: esta es la gestión del conocimiento. Eso es casi todo este grupo generalmente no piensa (o no dice).
Si tomamos experiencia personal, es habitual en nuestro departamento después de la conferencia describir impresiones, notas clave, ideas en una sección especial del portal interno, enumerar libros recomendados, etc. Este es el caso cuando no hay oposición entre los conceptos. La gestión del conocimiento, en este caso, es una continuación natural del aprendizaje externo.
Ahora, si los colegas que presentaron informes sobre coaching contaran, por ejemplo, cómo comparten prácticas en su comunidad de coaching y qué beneficios trae, ciertamente se trataría de CM.
O tómalo del otro lado. Hubo informes sobre cómo la compañía creó una base de conocimiento. El punto El pensamiento terminado.
¿Pero lo crearon por alguna razón? El conocimiento recopilado debería funcionar? Fuera de la parte de TI, que sin embargo es más aplicada y práctica, a menudo me encuentro con la historia de que los ejecutores del proyecto de gestión del conocimiento creen que es suficiente comprar software, llenarlo con materiales, y todos irán a usarlo si es necesario. Y luego se sorprenden de que KM de alguna manera no despegue. Y había tales oradores.
En mi opinión, acumulamos conocimiento para que, sobre su base, alguien pueda aprender algo y no cometer errores. El aprendizaje interno es una extensión natural del sistema de gestión del conocimiento. Tome la misma incorporación o tutoría en equipos: después de todo, los mentores comparten información interna para que el empleado se una rápidamente al equipo y los procesos. Y si tenemos una base de conocimiento interna, ¿dónde se encuentra toda esta información? ¿No es esta una razón para descargar al mentor y acelerar la incorporación? Además, el conocimiento estará disponible 24/7, y no cuando aparezca el timlid. Y si la empresa llega a esta idea, el contraste entre los términos también se puede eliminar.
En mi práctica, solo hago esto: acumulo conocimiento y luego, sobre la base de los materiales recopilados, realizo cursos de capacitación de diversos grados de detalle para colegas de diferentes departamentos. Y si atornilla otro módulo para crear pruebas al sistema de gestión del conocimiento para controlar la conciencia y las habilidades de los empleados, obtendrá la imagen perfecta del mismo intercambio de conocimientos corporativos: parte de la información compartida, otras procesadas, empaquetadas y compartidas para los grupos destinatarios, y luego controlamos la asimilación de materiales.
Comercialización vs. Practica
El momento también es interesante. A menudo, si el empleado designado (HR, L&D) se dedica a la gestión del conocimiento, su gran tarea es vender la idea de KM a los empleados de la empresa y crear valor. Todos tienen que vender la idea. Pero si una persona se dedica a la gestión del conocimiento que resuelve su dolor personal con esta herramienta, en lugar de cumplir con la tarea de liderazgo, generalmente mantiene un enfoque en los aspectos aplicados del proyecto. Y el empleado a menudo tiene una cierta deformación profesional del desarrollo del personal: ve cómo venderlo, pero realmente no entiende por qué está tan organizado. Y se presenta un informe en la conferencia, que es una presentación de media hora puramente de marketing sobre qué tipo de beneficios trae el sistema, y no contiene una palabra sobre cómo está organizado. ¡Pero esto es precisamente lo más interesante e importante! ¿Cómo se arregla? Por qué ¿Qué encarnaciones soportó y cuáles no le convenían en implementaciones anteriores?
Si crea un envoltorio hermoso para el producto, puede proporcionarlo por poco tiempo a los usuarios. Pero el interés se desvanecerá rápidamente. Si el ejecutor del proyecto de gestión del conocimiento no comprende su "carne", piensa en números y métricas, y no en los problemas reales del público objetivo, entonces la recesión vendrá muy rápidamente.
Cuando vengas a la conferencia con dicho informe, similar a un folleto, debes entender que no será interesante "fuera" de tu empresa. Las personas que vinieron a escucharte ya han comprado una idea (¡en realidad pagaron mucho dinero por participar!). No necesitan estar convencidos de que, en principio, es necesario participar en CM. Necesitan que se les diga cómo y cómo no hacerlo, y por qué. Esta no es su alta gerencia, su bono no depende de la audiencia en el pasillo.
Sin embargo, estas también son dos partes de un proyecto, y sin una buena promoción dentro de la empresa, incluso el contenido más interesante seguirá siendo otro Sharepoint. Y si cuenta
cómo vende la idea de KM a sus colegas, qué chips vienen, cuáles no y por qué, entonces la historia será muy, muy valiosa.
Pero otro extremo también es posible: hicimos la base más genial, usamos buenas prácticas, pero algo a lo que los empleados no acudieron. Por lo tanto, nos decepcionó la idea y dejamos de hacerlo. También tuvimos tales aplicaciones. ¿Por qué los empleados no apoyaron? Tal vez realmente no necesitaban esta información (este es el problema de estudiar al público objetivo, debe escribir una publicación separada al respecto). ¿O tal vez simplemente se comunicaron mal? ¿Pero cómo lo hicieron? El gerente de gestión del conocimiento es, entre otras cosas, un buen hombre de relaciones públicas. Y si sabe cómo lograr un equilibrio entre la promoción y la utilidad del contenido, entonces tiene una gran posibilidad de éxito. No se puede hablar de una cosa, olvidarse de la otra.
Figuras
Y finalmente, sobre los números. En la nota del orador de una de las conferencias (¡no KnowledgeConf!), Leí que al público le encanta la información exclusiva: los números. Pero por que? Antes de esa conferencia, inmediatamente pensé durante mucho tiempo, ¿cómo pueden ser útiles mis números para la audiencia? ¿Cómo ayudará a los colegas que logré mejorar algún indicador de productividad de los empleados en un N% a través de la gestión del conocimiento? ¿Qué harán mis oyentes de manera diferente mañana si reconocen mis números? Se me ocurrió solo un argumento:
“Me gustó una de sus prácticas, quiero implementarla en casa, pero necesito vender la idea al jefe. Mañana le diré que en la Compañía X ella condujo a un aumento en los indicadores para que él "comprara" esta idea " . Pero lejos de todos mis indicadores de rendimiento son aplicables a cualquier otro negocio. ¿Quizás pueda ofrecer más argumentos a favor de los números en los informes? Pero en mi opinión, gastar 10 minutos de un informe de 30 en números, cuando podría gastarlos en ejemplos prácticos o incluso en un pequeño taller con una audiencia, en mi humilde opinión, es una idea regular.
Y a nosotros también nos dieron informes llenos de números. Después de la primera discusión, les pedimos a los oradores que hablaran sobre las prácticas que condujeron a tales resultados. Para aquellos de ellos que, como resultado, acudieron al programa final, los informes diferían de la versión original casi por completo. Como resultado, ya hemos escuchado muchas críticas sobre la enorme base práctica que brindó la conferencia. Y nadie ha dicho aún que "cuán interesante fue descubrir cuánto ahorró la empresa X al administrar el conocimiento".
Concluyendo este largo plazo, quiero volver a alegrarme de que el mundo de TI se haya dado cuenta por sí mismo de la importancia de la gestión del conocimiento y, espero, pronto comience a implementarlo, optimizarlo y personalizarlo para nosotros. Y en Habré habrá un centro separado dedicado a la gestión del conocimiento, y todos nuestros oradores compartirán sus conocimientos con sus colegas allí. Mientras tanto, puede buscar prácticas en mensajería instantánea, Facebook y otros medios de comunicación disponibles. ¡Solo informes útiles y presentaciones exitosas!