En Leroy, tenemos muchos productos que me gustaría poner en los estantes. Por ejemplo, más tipos de papel tapiz. O equipamiento profesional. Tenemos materiales para decorar las habitaciones, pero no hay camas ni ropa de cama. Y así sucesivamente. 16 millones de personas visitan el sitio cada mes con una población de Rusia de 146.8 millones. Créame, nuestros clientes quieren muchas cosas, excepto 40 mil productos del surtido principal.
Y aquí nos llega el marketing y nos dice: escuchen, queridos desarrolladores, ustedes son tan geniales y rápidos que probablemente nos puedan ofrecer una plataforma para que diferentes proveedores vendan sus productos a través del sitio. Y lo completamos en la entrega de nuestros productos ordinarios.
Esto es espacio Es casi como comprar un producto y venderlo a un cliente, solo sin comprarlo. En el sentido: lo que el cliente quiere, inmediatamente le mostramos la disponibilidad del proveedor, él compra, la compañía de transporte lleva directamente nuestros documentos (como si nos los hubiera comprado), y si de repente necesita devolverlo bajo garantía o cambiarlo, esto se hace a través de cualquier nuestra tienda
Si tiene éxito, este es un cambio tan fuerte en el modelo de negocio que puede estar orgulloso de otros tres años. E implemente todo un par de meses. Al principio nos pareció.
¿Cómo funciona todo?
Usted nos compra algo para el dormitorio y desea comprar ropa no muy familiar para ello:
No teníamos esa ropa antes. Y ahora no. Pero puedes comprarlo. Lo mismo se aplica a las mismas máquinas herramienta o aspiradoras profesionales. Aquí hay equipos que rara vez llegan a los estantes:
Y aquí están las aspiradoras de construcción:
No ponemos herramientas profesionales en los estantes de las tiendas, porque la demanda es baja. Sin embargo, estas son cosas únicas para muchas ciudades. Pero las pequeñas empresas tienen esta demanda y aún quieren venderla. Además, vienen a nosotros en busca de esto.
Nuestros proveedores en la línea de productos tienen todos los productos de los ejemplos. Lo más probable es que tomemos de estos proveedores piezas de los 50 mejores productos, a pesar de que la gama total de productos estará en 300-2000 posiciones. Y también realizamos entregas de otros proveedores del mercado que no trabajan con nosotros en el comercio minorista.
Es decir, podemos ofrecerle al proveedor que entregue sus productos en nuestra tienda en línea, pero no los envíe a nuestro almacén.
Cuando compra ropa de cama o algo similar en el estante, se le forma una entrega por separado del almacén del proveedor. Liquidamos cuentas con el proveedor; como si le compráramos este producto, le entregamos nuestros documentos y se los enviamos. Pero físicamente los bienes viajan directamente del proveedor.
Recibe los productos con documentos de nosotros.
En caso de problemas con los productos (averías o cambios), devuélvanoslo.
Luego, este mismo modelo se expandió a proveedores cuyos productos aún no se encuentran en nuestros estantes: por ejemplo, en las regiones hay muchos empresarios individuales y pequeñas LLC que venden el surtido adjunto, pero con ellos simplemente no hay tiempo ni oportunidad de molestarse en celebrar contratos de entrega. Esta es una tarea enorme para los grandes minoristas: para el cumplimiento adecuado del contrato cuando se trabaja con la red, debe tener su propio departamento que supervise solo dicho contrato.
Se necesita la misma historia para probar rápidamente nuevos productos. A veces, el proveedor viene a nosotros y dice: pero tome el producto XXX, es nuevo y maravilloso. Necesitamos evaluarlo (esta vez), comprar, describir, ejecutar, etc., y si resulta que no es muy maravilloso, gastaremos mucho tiempo y dinero en ello.
Ahora, estos productos se pueden probar en el mercado. Y si hay una gran demanda de ellos, colóquelo inmediatamente en la red. Es decir, tenemos un campo de pruebas.
La tercera característica es que nuestro proceso de adquisición está vinculado en gran medida a procesos manuales y tiene un par de "cuellos de botella" bastante estrechos. Crear una nueva arquitectura de proceso desde cero es una tarea casi imposible; solo puede avanzar lentamente hacia la mejora. Porque la carga de compras es muy grande. El mercado, por otro lado, permite construir un proceso paralelo de adquisición automatizada muy rápida, como debería ser en el futuro. Después de un par de años de trabajo paralelo, simplemente puede cambiar todas las compras a este corredor (con algunas mejoras) y ahorrar una increíble cantidad de recursos.
En general, todo esto tenía que hacerse. Nuestros ojos ardían.
Era la punta del iceberg
Por la tercera razón de la lista anterior, decidimos aislar el mercado del resto de la lógica comercial de Leroy Merlin para reducir los costos comerciales debido a la automatización. Después de todo, esto es lo que el departamento de TI de la empresa necesita para resolver problemas que requieren flexibilidad.
Hemos creado una unidad de negocio separada al lado del comercio minorista tradicional y el comercio electrónico. Comenzamos con los materiales para la decoración: en realidad hay millones de SKU, y siempre faltan para los clientes en el espíritu: "¿Hay lo mismo, solo que más suave?"
Tomaron forma como una startup dentro de la empresa, comenzaron a implementar MVP. Durante tres meses, recopilamos los requisitos para el proceso y pensamos en cómo demostrar rápidamente que esto es generalmente posible.
Resultó que casi todo tenía que rehacerse. Casi nada de los procesos tradicionales nos conviene. Necesitábamos un escaparate web separado, un sistema de gestión de logística separado, proveedores individuales. Hubo muchos conflictos de intereses al elegir el surtido; por ejemplo, si compraste todo para el pasillo, parece claro que la casa para el gato en el pasillo también debe venderse "después" en el mercado. Pero el gato en sí? Comida para gatos? No, parece. ¿Pero cómo encontrar la frontera?
Luego resultó que había muchos proveedores locales en las regiones que, para vender bien en el nuevo canal, donde era muy fácil vender una gran cantidad de productos, según sus estándares, comenzaron a bajar los precios. Más precisamente, para bajar los precios de los análogos de nuestros productos, que se encuentran en el surtido principal. Y dado que nuestra política es los precios más asequibles, tuvimos que hacer un modelo para recalcular los precios de los productos minoristas, si aparece un jugador con productos similares en el mercado.
En general, durante aproximadamente medio año trabajamos en MVP e hicimos casi todo con macros de Excel (de hecho, no, pero mucho fue con muletas y una cinta aislante azul). La tarea consistía en completar los requisitos.
Seis meses después, nos dimos cuenta de que conocíamos casi todos los problemas de este mundo y nos sentamos a recoger una nueva versión, no como una startup, sino como un proyecto prioritario interno. Apareció una pila tecnológica normal, apareció la idea de alta carga, el equipo aumentó, aparecieron los procesos.
Realidad y trampas
En primer lugar, intentamos combinar las tres partes de la comunicación (minorista, comercio electrónico tradicional y nuestra plataforma) en un canal de ventas común. Esto se llama omnicanal, parece una aplicación extendida en línea. Por ejemplo, como terminal en una tienda donde puede solicitar un fondo de pantalla con el patrón deseado, si no está en el surtido principal.
El asistente de ventas, por supuesto, debe saber y comprender esto. Pero el problema es que recibe una bonificación por las ventas en su tienda (no importa, fuera de línea o en línea con la entrega de su tienda), y no tiene absolutamente ninguna motivación para hacer algo en el mercado. Por lo tanto, tuve que clasificar el proceso de negocio de la formación salarial para que este producto también se tuviera en cuenta en la rotación y la bonificación.
En segundo lugar, necesitábamos logística externa distribuida. Estos son algunos servicios que, según nuestras instrucciones, van al proveedor en el almacén, recogen los productos allí y los llevan al cliente. No confiamos en el socio de entrega, porque en caso de posibles problemas debería haber una segunda compañía que recoja el pedido. Todos los especialistas en logística deben cumplir con nuestros requisitos de servicio, es decir, al menos ser puntuales, educados y dejar los documentos necesarios. Después de todo, el cliente no distingue entre nuestros productos y el mercado.
La parte operativa es el seguimiento y la gestión, la distribución a los socios, la preparación de un documento para el servicio entrante, el seguimiento y el control de las desviaciones.
En tercer lugar, necesitábamos una calculadora de precios de entrega. La calculadora debe responder a la pregunta de cuánto cuesta entregar cada artículo. Para ser más precisos: cuánto cuesta entregar una composición de varios productos de tamaño y peso conocidos. El número de solicitudes de una calculadora es dos órdenes de magnitud mayor que el número de pedidos reales, ya que estos datos se utilizan en diferentes informantes. En particular, el cliente debe ver inmediatamente en la tarjeta del producto cuánto costará con la entrega.
Es solo que no hay consolidación de pedidos de nuestra parte de varios proveedores. Es difícil que haya varias historias logísticas con SLA que se unan de extremo a extremo, y en los lugares de estas articulaciones siempre "chispea". Nuestra función es organizar el pedido y la entrega automáticamente. El siguiente paso es la consolidación en un centro intermedio, pero esto está en los planes.
El sistema fue diseñado en dos prioridades:
- Idealmente a tiempo pedido entregado.
- Pedidos procesados para el número de socios (tasa de flujo).
Un ejemplo de un problema: contaron un envío, los técnicos de logística vinieron por la caja y era de un tamaño diferente. Cambió las características de la orden "sobre la marcha".
Cuarto, el rango. Pregunta: si hay dos productos similares en nuestro surtido y en el surtido del proveedor, ¿es necesario reducir el precio al mínimo? Sí, de acuerdo con la política de precios de Leroy Merlin en la misma ciudad, es necesario. ¿Y si es otra ciudad? Entonces, probablemente no: alguien está listo para cambiar el 8% de descuento por cuatro días de espera.
Otra pregunta: dos proveedores trajeron guantes de trabajo al mercado. Tenemos 40 tipos de ellos en el surtido; agregaron 50 más cada uno. 10 de ellos son intersecciones, y sus precios son diferentes. Dejar ambos? Probablemente si. El cliente está interesado en la velocidad de entrega, y aquí irá desde diferentes lugares y a diferentes precios.
Quinto, el intercambio de saldos actuales de acciones y precios. Los proveedores deben cargar todo esto regularmente o enviarnos solicitudes si cambian en casa. Decidimos usar módulos automáticos para su ERP: la mayoría de las veces es 1C y hay muchas soluciones. Pero la dificultad es esta: para que el proveedor mantenga correctamente la contabilidad 1C, debe ser más o menos grande. Y cuando es más o menos grande, su 1C a veces es un desastre de muletas. Como resultado, resulta que cada conexión debe mantenerse. Un poco pero necesario. Por lo tanto, por ahora, decidimos limitarnos a las empresas medianas en la lista de proveedores en Moscú y experimentar con grandes IP en las regiones.
El intercambio de descripciones y fotografías también se realiza a través del portal de proveedores: sucede que tienen un producto dentro del mismo artículo. Luego debe ingresar y cambiar los parámetros, o descargar los correctos. Por el momento, tomamos por separado el precio y la disponibilidad, y por separado, las características y las fotos.
Sexto, vuelve. Para devolver productos a la tienda, necesita:
- Organizar con la tienda que aceptan devoluciones. Esto significa cambiar el sistema de capacitación para vendedores, porque, por supuesto, no todos entienden qué es y cómo trabajar con él.
- Realice procedimientos de verificación en los sistemas informáticos de los vendedores: al principio no sabían dónde mirar los cheques y no verificaron el momento de las devoluciones.
- Establecer procesos de retorno financiero (esto fue relativamente rápido).
- Realice el reempaquetado en contenedores de envío porque a menudo las devoluciones se realizan sin una caja.
- Realice un servicio de reemplazo (otro ciclo para la entrega): no reparamos los productos en el servicio, simplemente los devolvemos al proveedor y enviamos uno nuevo durante el intercambio. Prácticamente cualquier incidente de producto termina con una devolución.
Tratados Al principio pensamos que tendríamos que buscar proveedores locales, pero la situación era todo lo contrario. Todos se suben a la luz y quieren ir al mercado, porque lo ven como acceso a la distribución (que es una victoria para muchos) o como un canal de ventas adicional. Hubo una dificultad en el control de entrada. Ahora hemos automatizado todo lo que requiere automatización, pero aún queda un largo proceso de revisión legal. ¿Por qué es esto necesario? Porque si el proveedor desaparece, entonces, por supuesto, resolveremos el problema con el cliente, pero nosotros mismos obtendremos el IVA.
Ahora hay grandes planes de puntuación y calificación: por ejemplo, si no realizó el envío a tiempo, se degradó en las estrellas. El problema se verá afectado por la precisión de la descripción, el nivel de precios, la velocidad de selección, etc. La calificación cae por debajo de los tres primeros: puede rechazar al proveedor.
Otra característica del mercado es la guerra por la promoción de motores de búsqueda. De hecho, se necesita más contenido. Y es difícil exigir contenido a los proveedores. Por lo tanto, necesitábamos un proceso para las descripciones e imágenes del producto. Subcontratamos la fotografía en un estudio en las regiones: ofrecemos al proveedor un servicio de sesión fotográfica de sus productos. Paga y recibe fotos (a menudo, las primeras en su vida por un producto); las enviamos al mercado, en particular. Las descripciones de los productos se realizan aproximadamente de la misma manera.
Todavía queda trabajo por hacer para reducir la uniformidad de los atributos del producto para facilitar una búsqueda en el mercado.
Y la última característica importante del proyecto: fue extremadamente importante para nosotros coordinarnos en el perímetro de los sistemas heredados del jefe Leroy Merlin (más precisamente, el grupo "matriz" de empresas ADEO) en Francia. Porque cualquier cambio, prueba, coordinación e implementación son procesos bastante largos. Por lo tanto, en algunos lugares duplicamos los procesos de una manera nueva. Elegimos la arquitectura centrada en API en microservicios, en el protocolo describimos todas las cookies de cada servicio, y luego vamos (para escalar y cargar) o Node.js. La base es MongoDB y PostgreSQL. Los subcontratistas estuvieron involucrados en algunos de los desarrollos y jugaron el método del equipo híbrido. El outsourcing para este proyecto está en Chelyabinsk, pero el 30% del equipo está con nosotros. Con el éxito del proyecto, planeamos reducir gradualmente los recursos de subcontratación y aumentar los nuestros. Sin embargo, la contratación externa nos ayudó a comenzar el proyecto rápidamente, además de mostrar algunas características del enfoque centrado en API que no eran obvias para el equipo en la práctica.
Resumen
Un mercado similar se lanzó en Brasil un poco más tarde que el nuestro. Son más pequeños y hay problemas con la logística, que decidimos inmediatamente en la etapa de pensar sobre la arquitectura. En Francia, el mercado es más antiguo que el nuestro, pero hay, más bien, una característica de la "cola larga", que pertenece a Leroy, pero no se encuentra en una tienda en particular. Allí, la peculiaridad era que los compradores entrenaron a los vendedores para vender desde allí, porque eran muy exigentes con el producto.
Lo hicimos Todo funcionó. Imperfecto, pero realmente nos gusta la historia, porque reescribimos muchos de los viejos gastos generales, hicimos nuestro propio producto, el producto se ha curado mejor que sus contrapartes en el mundo y es de uso práctico. La hoja de ruta aún es grande, pero ya puedes compartir la alegría del buen trabajo. Este es el mismo proyecto cuando sabes que algo ha cambiado en el mundo.