Del 12 al 15 de mayo de 2019, el
Congreso PMI EMEA 2019 se celebró en Dublín, organizado por uno de los líderes de la industria en el desarrollo de una metodología de gestión de proyectos: el
Project Management Institute (PMI) . El Congreso reunió a más de 700 delegados de 70 países y 450 organizaciones y se ha convertido en una plataforma global para el intercambio de conocimientos y experiencias en la aplicación de métodos y enfoques modernos en el campo de la gestión del cambio. En muchos grandes bancos e instituciones financieras rusas, Agile está experimentando una transformación de la estructura de gestión del cambio, por lo que el análisis de la experiencia de aglomeración en otras organizaciones similares es un factor importante en la implementación exitosa y efectiva de Agile.
Como resultado del análisis de las tendencias ágiles y las presentaciones presentadas y vistas por mí en el Congreso, se hicieron las siguientes conclusiones y se hicieron recomendaciones:
- La metodología Agile se desarrolló originalmente para la gestión flexible de productos pequeños utilizando equipos de 7 a 15 personas para utilizar eficientemente los recursos existentes. Ampliar el enfoque a las grandes organizaciones requiere cambios en los enfoques del gobierno corporativo, la planificación estratégica, el presupuesto y el pensamiento de los empleados dentro de la organización.
- La implementación de la metodología Agile en algunas grandes organizaciones condujo a resultados positivos, a saber, aumentar la eficiencia, disminuir los indicadores de tiempo de comercialización (T2M) y reducir el costo de los cambios, y en algunas consecuencias negativas: empeorar el tiempo de implementación del proyecto, planificar la calidad y mayores costos de operación.
- Una forma efectiva de implementar la metodología Agile es combinar los enfoques clásicos de gestión de proyectos con técnicas flexibles.
- Se debe considerar la mentalidad nacional y regional de los empleados al implementar la metodología Agile. Las circunstancias nacionales deberían reflejarse en los programas de capacitación ágil.
- En general, se subestima el papel de enseñar filosofía ágil y cambiar la forma en que las personas piensan sobre una organización. Para una implementación exitosa, es necesario cambiar radicalmente la actitud del personal hacia los procesos dentro de la organización, al papel del trabajo en equipo, mientras que las personas altamente calificadas pueden abandonar la empresa, porque pierden la sensación de indispensabilidad y singularidad, la capacidad de ser el único héroe de rescate que puede nadar en la playa.
- El uso exitoso de Agile a menudo requiere una revisión fundamental del modelo de negocio y la estructura de la organización.
- El papel de la oficina de proyectos, el software y la gestión de proyectos de cartera en la transición a Agile generalmente se elimina en el proceso de transformación, que es un factor negativo. Como resultado, hay una pérdida de conexión entre la planificación estratégica, el desarrollo de la organización y las actividades reales de los equipos ágiles.
- No existe un presupuesto explícito para nuevas iniciativas, ya que el presupuesto se asigna a las metas y objetivos de la tribu. Los mecanismos de expansión y la modificación de la tribu no son clave en la metodología. Esto conduce a una desaceleración en la innovación dentro de la organización.
- La calidad del producto está disminuyendo debido al énfasis en la reducción de T2M.
- Los requisitos reglamentarios se pueden implementar utilizando principios ágiles, pero con especial énfasis en la calidad del resultado final.
- El nivel y la calidad de la comunicación entre los departamentos cuando se usa Agile debe aumentarse significativamente. Con un nivel inadecuado de interacción y comprensión, Agile solo aumentará la T2M y el costo de implementar el cambio.
- El uso de software especializado para una gestión unificada de tareas, proyectos, carteras y programas de proyectos, objetivos de rendimiento de la organización, integración de procesos de cambio con sistemas ERP y CRM, aumenta significativamente la eficiencia de la aplicación ágil y la interacción del equipo.
- En todas las prácticas ágiles, se presta especial atención a la retroalimentación, el análisis de sprints dentro de los equipos, pero a un nivel superior (productos, programas, tribus), esta conexión se pierde para los miembros del equipo ordinario.
- Implementar Agile en una organización grande no es cuestión de un mes, seis meses o un año. Este es un trabajo estratégico sistemático durante varios años con un cambio radical en todos los procesos y principios de la organización.
Recomendaciones:
- La alta dirección de la organización debería convertirse en una guía, el líder del cambio ágil. Es necesario hablar mensualmente a nivel de cada tribu a los empleados con una visión general de los objetivos actuales, el progreso en su implementación, el análisis de las lecciones actuales. Organice reuniones trimestrales similares entre líderes tribales con transmisión web y participación abierta de todos los empleados interesados de la organización.
- El papel y el alcance de la formación ágil deben fortalecerse. La capacitación debe enfocarse no solo en técnicas como Scrum, Kanban, sino también en la ideología y filosofía de Agile, cambiando los principios de pensamiento, enfoques analíticos innovadores e innovadores. La capacitación debe basarse en ejemplos y prácticas específicos de grandes instituciones financieras, países y regiones. Además, es necesario realizar pruebas psicológicas e identificar a los empleados que no están listos para nuevos cambios dentro de la empresa.
- La oficina del proyecto debe desempeñar un papel de coordinación y comunicación (reunión mensual y trimestral), estar a la cabeza de la planificación estratégica y supervisar la calidad de las actividades de las tribus.
- Los principios ágiles no deberían ser obligatorios para todos los proyectos, especialmente cuando se trata de cambios regulatorios y regulatorios. En cada caso, debe tomar decisiones informadas cuando use Agile en tales casos. Se permite la combinación de enfoques clásicos y flexibles para la implementación de proyectos.
- Se debe poner un énfasis especial y selectivo en la calidad del producto final. Un producto funcional es más importante que la documentación completa, pero no se puede crear un producto funcional de calidad sin la documentación adecuada y el control de calidad, por lo tanto, es necesario equilibrar constantemente esta línea, sin comprometer la calidad del producto.
- La interacción entre los departamentos debe llevarse a un nuevo nivel. Los obstáculos burocráticos, las referencias infundadas a los procesos y la RNB en cooperación deben ser estrictamente suprimidos por la alta dirección de las tribus, y resueltos rápidamente. Se debe crear un mecanismo en línea apropiado dentro de la tribu y entre las tribus con los KPI apropiados para todos los gerentes. Es necesario crear una atmósfera de trabajo en equipo común dentro de la organización, en lugar de cambiar la responsabilidad entre unidades y unidades. El principio de las personas y la interacción es más importante que los procesos y las herramientas, es necesario hacer lo básico en la comunicación entre las tribus.
- El componente motivacional del trabajo, el enfoque en el cambio, el pensamiento no estándar debe combinarse en una evaluación única de los empleados de todos los niveles con comentarios claros y transparentes. Al mismo tiempo, para que la expresión de tales ideas no se perciba como un aumento en la carga de capítulos, grupos y tribus, deben crearse mecanismos transparentes para expandir los equipos, aumentar el presupuesto y no su redistribución dentro de los ya asignados.
- Las soluciones informáticas de backlog utilizadas, paneles de control para Scrum, Kanban no deben limitarse solo a su uso para los procesos DevOps y la implementación de sprints, sino que deben ser una base de información para la implementación de historias y proyectos de usuarios, carteras y programas de proyectos, tener una conexión con el sistema ERP, la comunicación con KPIs de capítulos, grupos, tribus y la organización en su conjunto.
Materiales utilizados
Presentaciones del PMI Leadership Institute Meeting 2019 - EMEA y PMI EMEA Congress 2019:
- Pensamiento de diseño para mejorar su proceso ágil, Presentador: Denis Vukosav
- Horizontes de inteligencia artificial en la planificación de carteras, presentadores: Umut Sezen, Christopher Reeves
- El viaje hacia la agilidad: lecciones aprendidas de los éxitos y fracasos, presentador: Simona Bonghez
- Teatro del producto: integración exitosa de proyectos Agile Jira en un entorno PPM híbrido basado en PMI / PMBOK, presentador: Gerald Aquila
- Misión posible: escapar de la tierra - Edición ágil - Simulación empresarial, presentadores: Santi Alcaide, Alfred Maeso Aztarain
- Supervivencia del más apto: llevando la agilidad organizacional al siguiente nivel, Presentador: Leonor Viturro
- Gobierno dinámico para carteras / programas / proyectos, presentadores: Teodor Darabaneanu, John Buck
- Saltando ágilmente sobre las cascadas: aplicando ágil a la cascada y viceversa, presentadores: Karthik Ramamurthy, Sripriya Narayanasamy
- Un marco para aplicar prácticas ágiles dentro de proyectos, programas y carteras, Presentador: Nicholas Clemens
- Asuntos de planificación - ¡Incluso si eres ágil!, Presentadores: Christopher Worsley, Louise Worsley
- Integración de procesos de calidad en la entrega ágil de productos, Presentador: Geetanjali Bhat
- Sesión de educación sobre productos: Oportunidades para gerentes de proyectos en la empresa Lean-Agile con SAFe, Presentador: Richard Knaster
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