Muchos equipos de desarrollo se enfrentan al problema del cuello de botella, cuando demasiados problemas relacionados con diferentes aspectos del desarrollo descansan en uno, el especialista más calificado. Al mismo tiempo, los miembros del equipo con menos experiencia no saben dónde crecer y qué tecnologías o industrias específicas del equipo necesitan profundizar para ser más útiles para el equipo. Y por sí mismo, cuando un empleado insustituible, sin embargo, se toma vacaciones o licencia por enfermedad, la productividad del equipo disminuye significativamente y, en el peor de los casos, se paralizará debido a la falta de experiencia en cualquier área.


Hoy quiero contarles acerca de un método llamado "Mapa estelar" para una solución gradual a estos y otros problemas, así como sobre las dificultades asociadas con la implementación de esta herramienta. Hay muchas sutilezas, porque nos centraremos en el enfoque del trabajo en equipo.

Comenzaré con lo más simple: qué es el Mapa estelar y qué tipos de empleados se pueden dividir según su conjunto de habilidades.

Un poco sobre el mapa estelar

Debo decir de inmediato que este término no fue acuñado por mí, lo escuché por primera vez en un entrenamiento del equipo de Conceptos Inusuales y el entrenador Sergey Dmitriev. Algo similar también se me ocurrió en diferentes compañías bajo el nombre de "matriz de competencia", pero allí el instrumento es más pesado. Y no sobre la historia de origen, sino sobre la aplicación más adelante en el artículo del que hablaremos.

Un mapa estelar es una tabla donde las columnas con las habilidades / conocimientos importantes para el trabajo de un equipo en particular se ubican horizontalmente y los empleados se ubican verticalmente. En la intersección de una columna y una columna, cada empleado se hace una evaluación en una gradación simple:

0 = no sé nada o sé muy poco
1 = Sé lo suficiente como para, en promedio, enfrentar independientemente las tareas sobre este tema, pero no soy un experto
2 = experto, no solo puedo resolver problemas por mi cuenta, sino que ESTOY LISTO PARA EXPLICAR A LOS DEMÁS.

Es importante que al darse una calificación de 2 por cualquier parámetro, el empleado no solo indique su experiencia, sino que se suscriba para compartir sus conocimientos sobre este tema si se le solicita. No quiera explicar a los demás: ponga 1, sea usted incluso el gurú más calificado en este tema. Además, para las calificaciones 0 y 1, también puede establecer + o -, dependiendo de si el empleado desea profundizar en esta tecnología o prefiere evitar las tareas asociadas a ella. Para el grado 2, se considera por defecto que la persona está lista

Algunos consejos para compilar y mantener un mapa:

• La tarjeta debe ser conocida y abierta para que todos la vean en el departamento, no solo el jefe.
  Esto salvará al jefe del papel constante del enrutador entre los empleados en el espíritu de "Sé a quién debes preguntar", además, la evaluación de las habilidades de cada empleado estará equilibrada por la opinión del equipo. Las calificaciones de empleados sobrestimadas y subestimadas generan preguntas del resto del equipo. Esto puede discutirse en retrospectiva y ajustarse juntos.
  
• Solo habilidades / conocimientos requeridos por el equipo
  Es importante que los conocimientos enumerados, como las complejidades de tecnologías específicas o los detalles del trabajo de cualquier componente interno, estén en demanda cuando se trabaja en este equipo en particular. Si alguien conoce React o Node JS, y todos los componentes del departamento usan el frontend angular y el backend de Java, entonces no tiene sentido indicar que no se usa en el mapa estelar, este conocimiento no es necesario para nadie en el equipo en el futuro previsible.
  
• Limite el número de columnas a 20-30, no más
  Un error bastante común es crear una monstruosa lista exhaustiva de habilidades para 200-300 puntos. Por supuesto, es bueno si hay uno, pero lo más probable es que los empleados eviten las búsquedas en esta voluminosa tabla y simplemente hagan preguntas a alguien que, en su opinión, conoce las respuestas a todas las preguntas.
  
• Detalla y revisa este mapa regularmente
  Con el tiempo, las personas tienden a olvidar algo debido a la falta de práctica o viceversa, para desarrollar sus conocimientos. Algunas tecnologías y componentes pierden relevancia y son reemplazados por otros nuevos. Compare la lista de habilidades con las tareas realmente resueltas en el departamento, por ejemplo, cada 1-2 sprints.
  

Tipos de empleados (idealizados)

Entonces, el mapa está compilado, a continuación se da un ejemplo. A continuación, se considerarán diferentes tipos de personas, dependiendo de sus habilidades. Cada uno de los tipos en el prototipo de arte tiene rasgos por los cuales puede identificar a estos empleados.

Chuck Norris : estas personas de tu equipo son muy reconocidas. Saben todo lo que se requiere para el trabajo, su conocimiento en todos (o casi todos) los puntos es máximo (2). Su autoridad en el equipo es extremadamente alta, a menudo se los aborda con preguntas o problemas, porque parece que Chuck Norris puede resolver cualquier problema. Todas las revisiones de código que se aprobaron desde el primer intento de este revisor se perciben como una hazaña, y la solución arquitectónica aprobada por él no es cuestionada por casi nadie y nunca. Al igual que Chuck Norris o no, pero cuando el viernes por la noche todo se rompe / quema / cae repentinamente, todos los demás esperan por él una solución al problema. Pero el problema principal es que esta persona siempre está ocupada, porque todos la necesitan de inmediato. Si se va de vacaciones o se va, el equipo comienza a experimentar dificultades.



Sherlock Holmes también es un empleado bastante experimentado, pero su conocimiento no es tan completo. En algunas áreas de interés para él, puede competir con Chuck Norris (o incluso en casos raros superarlo), mientras que en otras áreas es un cero completo. El Sherlock Holmes original era un experto en todo lo relacionado con asuntos de detectives, pero por ejemplo no sabía cosas básicas de astronomía. "No me importa, la Tierra gira alrededor del sol, o el Sol alrededor de la tierra, no es importante para mi trabajo", tales declaraciones a menudo provienen de los labios de Sherlock Holmes.

Si solo le da a Sherlock Holmes tareas en su perfil, estas tareas pueden considerarse completadas de antemano, y la falta de conocimiento en los campos relacionados puede permanecer en la sombra durante muchos años. Si eliminas a Sherlock Holmes del equipo, entonces la estabilidad del equipo caerá tanto como lo exigía su conocimiento limitado, y solo él puede hacer frente al proyecto en su propio elemento, no cargado con las preguntas de los recién llegados. Pero si, sin darse cuenta, se le da una tarea de un área que no le interesa, se llevará a cabo durante mucho tiempo, especialmente porque el orgullo de Sherlock Holmes a menudo no le permite hacer preguntas a otros empleados. “Conocer infinitamente lo infinitamente pequeño necesario en el trabajo” es el principio de su desarrollo y capacitación.



Van Dam es el llamado "soldado universal", y cuando se aplica a TI, esas personas a menudo son desarrolladores completos. Los desarrolladores de stack completo en equipos con back y front altamente especializados a menudo pertenecen a la misma categoría. Un equipo en particular puede no tener desarrollo frontal o posterior en principio, entonces no tendrá una pila completa, pero Van Dam aún puede estar allí. Ellos en todas las áreas necesarias para su trabajo tienen el mínimo de conocimiento necesario y solo en un área pequeña de su conocimiento están por encima del promedio para el equipo. A menudo, estos son empleados que se encargaron de corregir errores y brindar soporte para una amplia gama de componentes y, de todos modos, lograron conocerlos a todos, así como bibliotecas relacionadas. La profundidad del conocimiento a menudo estaba determinada por las necesidades del departamento y la complejidad de la tarea que Van Dam estaba resolviendo en este momento.

La principal fortaleza de Van Dam es que, incluso si lo dejas con un par de empleados menos experimentados, seguirá siendo un equipo completo, listo para resolver cualquier problema (aunque a veces sea lento). El problema es que se trata de un jugador de equipo, y asignarlo a una tarea aislada reduce en gran medida la efectividad del resto del equipo y del propio Van Dam. Si es retirado del equipo, entonces los recién llegados dejarán de resolver sus problemas con la misma rapidez, y él solo tendrá que demostrar su valía en un área estrecha donde no se necesita la mitad de su conocimiento. "Saber lo suficiente sobre todo lo que es necesario en el trabajo, y solo entonces profundizar en los detalles" es su principio de enseñanza, que en muchos aspectos se hace eco de Sherlock Holmes, pero desde el otro extremo.



Piglet es solo un empleado novato. Quizás este es un desarrollador experimentado que recientemente vino de otro departamento o compañía, con una pila de tecnología diferente. Es posible que tenga una gran cantidad de conocimiento en áreas que están débilmente relacionadas con las actividades actuales, pero más a menudo que solo un conjunto básico de conocimiento, todo es limitado. A Piglet le gusta hacer preguntas con sentido común y puede convertirse en un excelente especialista si lo dejas junto con un empleado más experimentado.



Entonces, ¿qué hay que ver con todo esto ahora?

Usando un gráfico de estrellas (idealizado)

Identificar debilidades

En primer lugar, revise las columnas de habilidades y vea que cada columna tiene al menos un 2 y 1. Esto significa que hay alguien en el equipo que puede resolver incluso una tarea difícil que requiere esta habilidad, y hay otra una persona que asegurará el primero, y en caso de que se vaya de vacaciones, aunque no sea perfecto, pero podrá realizar esta tarea. Si en alguna columna solo hay un par de unidades, la situación ya es peor. Quizás alguien debería ser enviado para recibir más educación. Si hay una columna con un solo dígito que no sea 0, esta es una buena razón para hacer sonar la alarma, incluso si es 2 y el conocimiento del empleado en esta área es extremadamente profundo. Esto significa que solo hay una persona en el departamento que comprende esta tecnología o componente, y vale la pena cruzar los dedos si solo no se necesita su conocimiento cuando se vuelve inaccesible. Al final, este empleado puede "tomar una pieza de código como rehén" y chantajear esto, pero más sobre eso más adelante.

Aumentamos la estabilidad del equipo.

Una vez identificadas las debilidades, es necesario distribuir las tareas basadas en cerrar agujeros en el conocimiento / habilidades, si es posible teniendo en cuenta los deseos de los propios empleados (recuerde los signos + y - con los que indicaron su deseo / falta de voluntad para desarrollar algo). Incluso las correcciones de errores menores o las mejoras de código pueden elevar el conocimiento de cero a 1 y cerrar las vulnerabilidades en una primera aproximación. Idealmente, podremos terminar de antemano a los miembros novatos del equipo en las áreas más críticas para el equipo, mientras que los empleados más experimentados pueden compartir sus conocimientos. En este caso, no surge la pregunta, por qué se estudia esto, y no otro, porque por el mapa estelar todos pueden ver lo que ahora es necesario desarrollar.

Balanceando la carga en expertos

Por lo general, los empleados como Chuck Norris responden una gran cantidad de preguntas y se ocupan de una gran cantidad de tareas, por lo que lleva mucho tiempo esperar una respuesta de ellos. En lugar de preguntar siempre a alguien por cualquier motivo y tareas pendientes de ellos, todos los demás pueden mirar el mapa estelar y elegir "preguntar a Chuck Norris" solo cuando sea realmente necesario. Entonces, los empleados experimentados se descargan de un montón de pequeñas preguntas, y el equipo interactúa más activamente dentro de sí mismos.

Tenga en cuenta que una persona con nivel de conocimiento 1 en cualquier tecnología puede contar con ayuda y pedir consejos no solo de personas con conocimiento 2, sino también de personas con el mismo 1, porque su conocimiento probablemente contenga algún otro áreas disjuntas. Teóricamente, el poseedor del conocimiento del nivel 2 puede pedir ayuda a un colega con nivel 1, pero esto se requerirá solo en casos raros de problemas críticos, donde las habilidades del experto no son suficientes y cualquier ayuda es valiosa.

Pero todo esto sucede solo en un mundo ideal donde el equipo funciona como un reloj, y cada persona en él es un profesional motivado cuyos intereses coinciden completamente con los intereses del equipo. Este sistema solo tiene en cuenta las habilidades duras especificadas en él. Ahora veamos cómo todo cambia con el advenimiento de las misteriosas habilidades blandas y el lado oscuro de cada tipo de empleado.

El lado oscuro de cada tipo de empleado.

Un conjunto de conocimientos técnicos no determina cómo se comporta un empleado cuando se comunica con sus colegas, e incluso si cada equipo individual está técnicamente preparado de manera impecable, esto no significa que juntos puedan hacer más / mejor que un equipo bien coordinado de empleados menos experimentados.

La principal dificultad con las habilidades blandas, a diferencia de las habilidades duras consideradas anteriormente, es que es más difícil de evaluar. El señalarlos formalmente en varias columnas y presentar abiertamente al resto del equipo a la corte generalmente va más allá de la ética, genera conflictos y no brinda una evaluación objetiva de lo que está sucediendo con la gerencia. Los recursos humanos a menudo abordan este problema, por desgracia, también bastante unilateral, limitándose a la comunicación formal con un empleado una vez al año o no menos pruebas formales en pruebas obsoletas. Incluso si tuvieron suerte con Recursos Humanos, lo más probable es que no conozcan el trabajo del equipo desde adentro, y los empleados del departamento no tienen competencias en Recursos Humanos para evaluar correctamente estas habilidades. Probablemente, la solución al problema ya existe en varias versiones, pero no voy a estafar aquí en una solución exhaustiva a este problema, pero para empezar solo quiero resaltar el hecho de su presencia.

Considere una versión alternativa y oscura de cada tipo de empleado y vea cómo incluso un solo empleado con un bajo valor de habilidades blandas puede cambiar el trabajo de todo el departamento y reducir significativamente la eficiencia general.


Gregory House es una versión distorsionada de Chuck Norris. Exactamente como su buen alter ego, Chuck Norris, él sabe casi todo lo que podría necesitarse para su trabajo y aún más. Pero, a diferencia del primero, los colegas (y a menudo subordinados) Gregory House, aunque respetan su conocimiento técnico, preferirían no tener negocios con él. Este experto se distingue por el hecho de que moralmente humilla y presiona a sus colegas, utilizando cualquier medio para minimizar sus méritos, bromas constantes e incriminándolos en ignorancia de cualquier cosa. Sabe que con su bagaje técnico, casi cualquier truco y libertad para comunicarse con colegas con menos títulos y reputación son perdonables. Al conocer la estabilidad de la posición de Gregory House, rara vez se encuentra con la resistencia de sus colegas y a menudo se prefiere simplemente soportar o abandonar silenciosamente la empresa con dicho empleado, para no estropear su crítica de su trabajo anterior en un enfrentamiento.

Este tipo de empleado es especialmente egocéntrico y al defender su punto de vista y autoridad puede ir mucho más allá de los límites del sentido común, porque en su opinión es la única encarnación indiscutible del sentido común en el equipo. "Hay dos opiniones, la mía y la equivocada", casi todas las discusiones sobre cómo resolver este o aquel problema con la participación de la Cámara llegan a esto. Gregory House es tomado como rehén por vastas secciones de código y componentes completos, todos los méritos y ventajas de los que House se relaciona con su cuenta, y empuja todos los problemas y fracasos a los subordinados que se subieron a nuestro querido patrimonio de nuestro héroe durante al menos un par de líneas. Como ejemplo, si la tarea que un par de colegas hicieron durante una semana juntos está siendo revisada en House, entonces puede tachar todos sus logros realizados por él en un par de días, comprometiéndolos sin una revisión del resto del equipo inmediatamente para el brunch maestro. En una disputa, cuyo código causará más errores y correcciones interminables, House tiene una ventaja a los ojos de sus superiores, siempre encontrará una manera de mantener sus laureles y menospreciar / tachar el trabajo de los demás.

Sheldon Cooper es una versión distorsionada de Sherlock Holmes. Como en el caso de Sherlock Holmes, cuyo conjunto de habilidades está extremadamente afilado, Sheldon Cooper solo está interesado en un par de áreas adyacentes, pero su principio principal es considerar el polvo debajo de los pies de cualquier persona que tenga menos conocimientos técnicos en estas áreas que él. El personaje original de la serie "The Big Bang Theory" vivió con varios colegas científicos, eruditos en otras ciencias, pero ni siquiera los acercó a sus compañeros y los menospreciaba regularmente. Hay una situación similar.



Ostap Bender es una versión malvada de Van Dam. Lo que sea que le pregunte, parece haber escuchado al respecto, sabe esto y sabe cómo, pero de hecho siempre expone a los demás como extremos, aunque siempre busca trabajar junto con colegas para resolver problemas, cuyo conocimiento puede parasitar.



Winnie the Pooh , al igual que Piglet, no es muy experto en tecnología, pero, a diferencia del primero, se comporta en un equipo como un verdadero cerdo, comete errores estúpidos y se niega a declararse culpable de sus consecuencias, exigiendo constantemente ayuda de los demás, como qué Por supuesto. Saca conclusiones de sus acciones a regañadientes, repite los mismos errores varias veces, mientras que obstinadamente recoge en su memoria razones para culpar al resto del equipo por algo en las mejores tradiciones de doble rasero.A veces, profundiza en sus problemas en silencio y prefiere más tarde reprochar al resto por la falta de ayuda, en lugar de a tiempo para indicarle al equipo su problema y sus propias ideas / pensamientos al respecto.

La posición de la Oscuridad (Sheldon, Ostap Bender, y especialmente Winnie the Pooh) en la compañía no puede considerarse tan estable como la de Gregory House, y cuanto más tiempo permanecen en el equipo, más dedican su tiempo principal a servir a las autoridades. Winnie the Pooh puede dejar la empresa por sus asuntos, si solo se recopila información sobre él del equipo, y no entre 1 y 2 empleados.

Los Oscuros son servidos justo antes de aquellos que toman una decisión sobre ellos, y el jefe, engañado al servir a los Oscuros, puede:

1. no preguntes a otros y tomes una decisión por separado (ideal para la Oscuridad)
2. No le creas a las críticas de otros empleados, perdona al Oscuro por los errores y pídele que se corrija a sí mismo (rechaza, se pone polvo en los ojos y se hace realidad).

Recuerde que un período de prueba es una de las herramientas que le permite despedir a un empleado tóxico a tiempo. Para que pueda resolver el problema antes de que se vea agravado por la necesidad de este Dark.

Los métodos de todos los oscuros no son muy diferentes de los descritos para Gregory House (tomar el código como rehén, menospreciar el mérito / conocimiento del resto, exención de responsabilidad por errores y apropiación indebida de laureles), pero en la práctica los consideraremos a continuación.

Por supuesto, las malas habilidades de software pueden significar algo más: falta de comunicación, silencio sobre el problema, incapacidad para recibir críticas de manera constructiva, incapacidad para recibir información de sus colegas: preguntas redundantes u oscuras. Por lo tanto, un empleado con buenas habilidades pasa mucho tiempo en vano y esto entierra aún más, pero al menos no ralentiza el resto. Creo que no tiene sentido describir todas las opciones para el comportamiento tóxico de los empleados, el lado oscuro de la naturaleza humana no tiene límites.

Ahora, coloque mentalmente a una persona con habilidades sociales bajas en un equipo de empleados cohesionado con habilidades de comunicación normales y buenas. Sheldon Cooper se manifiesta de manera más completa aquí, porque tiene las habilidades en las que necesita ayuda del resto y aquellas en las que se le considera un experto y podría responder las preguntas de sus colegas.

Un saboteador en el campo, un extraño entre los suyos.

¿Cómo interactuará un empleado tóxico con otros colegas si es el único con habilidades sociales bajas en el equipo?

Vale la pena recordar que para ese empleado no hay prioridades de sprint, solo hay sus propias tareas (prioridad) y todo lo demás que no le importa. Cuando Sheldon / Bender recibe una tarea para la cual sus habilidades no son suficientes, es probable que caiga en un estado de llamada casi continua con Chuck Norris. Es una táctica de ganar-ganar: si hace su trabajo, lo hará bien y ganará laureles, pero si no, simplemente se encogerá de brazos "incluso la ayuda de Chuck Norris no ayudó, no tengo la culpa".

Desestima las solicitudes a Sheldon / Bender de colegas bajo los auspicios de desarrollar independencia en ellos, también bloquea a Chuck Norris para que no responda las solicitudes de ayuda de otros colegas y, por lo tanto, aumenta aún más la probabilidad de que al final del sprint su tarea se complete mejor que todos los demás. En los momentos en que Chuck Norris se niega a ayudar a Sheldon / Bender, cambia a parasitar a otros y lo más probable es que sean Van Dam o Sherlock Holmes, si su especialización es adecuada. Al mismo tiempo, la probabilidad de críticas y agua limpia es mayor en el caso de la interacción de un empleado tóxico con Holmes, como menos jugador de equipo que con Van Dam o Chuck Norris. En la corriente general de preguntas, Chuck Norris puede no prestar atención al hecho de que tiene que consultar a un colega con más frecuencia que a todos los demás.Además, las preguntas de Sheldon son aún más avanzadas que las preguntas habituales de los principiantes. Van Dam, también, debido a su amplia perspectiva, no culpará a Sheldon Cooper por no saber nada, respondiendo sus preguntas, porque él mismo no es perfecto. Pero Sherlock Holmes, un experto en su campo, muy probablemente criticará la incompetencia y la falta de voluntad de Sheldon Cooper para resolver sus problemas por su cuenta. Por lo tanto, es más probable que el tóxico Sheldon juegue a lo seguro y, en caso de tales riesgos, reunirá evidencia de que la ayuda no lo ayudó mucho y llegó al punto él mismo, y Sherlock Holmes simplemente lo distrajo.un experto en su campo probablemente criticará la incompetencia y la falta de voluntad de Sheldon Cooper para resolver sus problemas por su cuenta. Por lo tanto, es muy probable que el tóxico Sheldon juegue a lo seguro y, en caso de tales riesgos, reunirá evidencia de que la ayuda no lo ayudó mucho y llegó al punto él mismo, y Sherlock Holmes simplemente lo distrajo.un experto en su campo probablemente criticará la incompetencia y la falta de voluntad de Sheldon Cooper para resolver sus problemas por su cuenta. Por lo tanto, es muy probable que el tóxico Sheldon juegue a lo seguro y, en caso de tales riesgos, reunirá evidencia de que la ayuda no lo ayudó mucho y llegó al punto él mismo, y Sherlock Holmes simplemente lo distrajo.

¿Qué sucederá en cada avance de estado y como resultado del sprint?



Las tareas de Van Dam, Chuck Norris, Sherlock Holmes y todos los recién llegados de Piglet se retrasan en el tiempo y solo Sheldon Cooper, el único héroe en todo este apocalipsis, llega a tiempo o antes de lo previsto y está contento con todo, a menos que sea criticado. En retrospectiva, Sheldon minimizará la participación de otros en su éxito y les recordará a los demás la organización, porque ¿quién debería ser responsable de los problemas de otras personas, si no ellos mismos, es Sheldon? Si el equipo no es despedido por algún tiempo y la situación se repite regularmente, entonces nuestro héroe, habiendo ganado suficiente karma en la cabeza de otras personas, a tiempo sentirá el momento de barajar antes de exponerse y se le pedirá otra actividad. Allí la situación corre el riesgo de repetirse.

Líder tóxico y bien hecho a sí mismo

También es interesante que si Sheldon se encuentra en condiciones en las que es el empleado más experimentado del equipo, por un lado, enviará regularmente a colegas sin experiencia para resolver problemas de forma independiente en lugar de ayuda, mientras que la gerencia se quejará de cuánto tiempo le toma comunicarse. Estos desafortunados tontos. La táctica "los éxitos de cualquier equipo son mis éxitos (incluso si no tengo ninguna relación con ellos), y los fracasos no son mis problemas" serán los más básicos en el comportamiento de un tal Sheldon / Bender.

Si Sheldon se encuentra solo en alguna actividad sin un equipo, el único responsable del resultado, entonces con una alta probabilidad resultará peor (porque no está parasitando a nadie) y se convertirá en un empleado ordinario, solo con un conjunto de habilidades difíciles. Si la tarea es la investigación, Sheldon culpará a la tecnología en sí misma y al campo de investigación por sus fallas (para demostrar la falta de fundamento de tales acusaciones, se necesita otro experto en la misma tecnología, pero no hay ninguna, de lo contrario la tarea no se habría dado). Si la tarea de implementar la lógica de negocios es la culpable, por ejemplo, del departamento vecino, que refinará otra parte, así como los analistas de negocios, probadores y todos los responsables de la infraestructura (servidores, accesos, etc.). En general, los eslabones adyacentes en la cadena general de solución al problema, con una reputación a los ojos de las autoridades que anteriormente se habían echado a perder por incidentes pasados.Al mismo tiempo, la opinión de Sheldon tendrá peso, porque se las arregló muy bien con las tareas del equipo anterior.

Mientras tanto, el resto del equipo, desde donde sacaron esta astilla, está comenzando a mejorar, a pesar de la aparente disminución en el número y el nivel general de habilidades difíciles. Debido a que hay menos debate, intriga encubierta, hay un intercambio de conocimiento más equilibrado, nadie tira de los esfuerzos de todo el equipo sin una necesidad imperiosa.

Una cucharada de miel en un barril de alquitrán

Los jefes a menudo enfrentan esta situación y juzgan a los empleados únicamente por sus conocimientos y habilidades técnicas, ignorando su mala reputación e incapacidad para trabajar con las personas. Parece que aquí hay un equipo de ensueño reunido, donde todos son, si no un experto, entonces al menos un especialista en varias áreas relacionadas con el próximo trabajo, todos detrás de ellos tienen una experiencia exitosa en otros equipos. Pero el trabajo comienza y todo se desata: los dos especialistas principales no pueden ponerse de acuerdo sobre los detalles técnicos y la pila de tecnología, un par de empleados más se enterraron en sus tareas y cada reunión de estado puede escuchar lo mismo: "Sigo haciendo la tarea No. XYZ" sin cualquier progreso visible, y el único recién llegado aún no puede configurar completamente incluso su entorno de trabajo.

Según los resultados del sprint, la utilidad del trabajo del equipo tiende a cero, todos con confrontación continua y especialmente insatisfechos con el scrum master, en parte merecidos. Por supuesto, este estado de cosas atestigua el trabajo ineficaz del equipo y, por lo tanto, el scrum master, como la principal persona responsable de este indicador, pero la conclusión principal: el alto promedio aritmético de habilidades técnicas en el equipo no garantiza su éxito. Un GRUPO de especialistas más expertos técnicamente puede, incluso a la larga, ser inferior en productividad a un EQUIPO pequeño y bien coordinado de empleados motivados de habilidades promedio.

Si hay varios empleados tóxicos en el equipo, entonces agregar un par de personas con un enfoque de comunicación más razonable probablemente conducirá a su agotamiento rápido y puede afectar al resto del equipo solo si hay un apoyo público de las autoridades, e incluso entonces una bola de serpientes puede unirse para deshacerse de ellos. o transformaciones en uno mismo como.

La organización adecuada del trabajo requiere una paciencia considerable y la capacidad del scrum-master y el deseo de todos los demás de desarrollarse, razón por la cual el scrum y el ágil están ganando impulso.
¿Qué hacer con todo esto?

No existe una solución ideal para todos los casos, para algunos equipos algunos métodos son adecuados, para otros, otros, pero aquí hay algunas ideas para resolver:

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• Ate el salario (o bonificaciones) de cada persona al éxito general del equipo. La
  
  mayoría de las veces, los empleados tóxicos son bastante egoístas y ambiciosos, por lo que las restricciones en el espíritu de "nadie en el equipo recibe bonificaciones si no se alcanza el objetivo de sprint al menos 50%" se convierten en un verdadero golpe para ellos. Esto significa que para todos, el progreso de los demás se vuelve importante y no hay garantía de que, en interés del sprint, sea la tarea de este empleado que se ponga fin si su prioridad es menor que la de los demás. Esto hace que sea difícil ganarse el favor.
  
• Para vincular las bonificaciones de todos con la actitud hacia él dentro del equipo, no solo con el jefe.
  La idea de una discusión abierta sobre la distribución de primas basada en los resultados del sprint es bastante revolucionaria, no todas las organizaciones tienen las agallas para implementar esto. Vale la pena advertir que este enfoque tiene muchas dificultades y puede tener un efecto negativo, por ejemplo, si se introduce un nuevo empleado en el equipo o si está presente un líder informal. Pero el hábito de caminar sobre las cabezas de los demás en tales condiciones definitivamente va de lado. Incluso la aplicación periódica de esta práctica aumenta el deseo de justificar sus acciones ante otros miembros del equipo y hace posible recibir bonificaciones bien merecidas para aquellos que abogan por el éxito general.
  
• A tiempo para notar resistencia a la implementación de consejos anteriores.
  
  Los empleados tóxicos serán los primeros en darse cuenta de los riesgos asociados con este enfoque, por lo tanto sabotearán de manera explícita o secreta el proceso de introducción de esta práctica, tratarán de desacreditarla de todas las formas posibles antes de que reduzca sus oportunidades de parasitar a otros.