Gestión de productos B2B

Durante varios años en el mercado laboral de TI, la publicidad ha continuado con respecto a los gerentes de producto. Han aparecido muchos expertos en esta área, sus evangelistas y gurús ya están transmitiendo en la fiesta correspondiente, los centros de capacitación de renombre ofrecen cursos especiales y programas educativos, se llevan a cabo varios eventos. Esta dirección tiene muchos aspectos controvertidos e interesantes para el debate, pero en esta publicación mencionaré solo uno de ellos: cómo la gestión del producto depende de su orientación al segmento B2B.

¿Por qué necesitas revelar este tema? El hecho es que, dependiendo del tipo de clientes, el trabajo de un gerente de producto puede ser muy diferente del trabajo de su colega que se dedica a un producto para otro segmento. Sucedió que la mayoría de la literatura, cursos y otros materiales relevantes describen métodos que son principalmente relevantes para el mercado B2C, mientras que trabajar con productos B2B en algunos casos requiere una experiencia radicalmente diferente. Al mismo tiempo, la profesión para ambos segmentos se llama igual, en las vacantes generalmente hay confusión, e incluso el término Propietario del producto introduce confusión.

En general, sobre el papel del producto.

Por supuesto, los enfoques para la gestión del producto dependen no solo del estado del cliente ("físico" o "abogado"), sino también, por ejemplo, de los detalles de un campo particular al que pertenece el producto. Aviasales y Skyskanner tienen las mismas características, Avito y Yula, otras, pero, sin embargo, el enfoque para crear y desarrollar un producto en algunos aspectos clave puede generalizarse para diferentes áreas y diferentes clientes.

La creación de cada nuevo producto o, lo que ocurre con mucha más frecuencia, nuevas funcionalidades o cambios en un producto existente, está precedida por un trabajo analítico bastante serio:

1. Se determina la necesidad (problema, dolor) que debe resolverse. Hay un montón de herramientas para esto:
   
   • Análisis de consultas de búsqueda;
   • Entrevistas con usuarios individuales;
   • Encuestas
   • Apelaciones en apoyo;
   • Investigación independiente;
   • Etc;
2. Se determina la causa raíz de este problema;
3. Se determina una lista de formas de resolverlo;
4. De todos los métodos posibles, se selecciona el óptimo (o en algunos casos no se selecciona a nadie):
   
   • De qué manera es más barato;
   • De qué manera es más rápido;
   • Cómo todas estas decisiones pueden afectar las métricas del producto y si el juego vale la pena.

A la salida de este conjunto de actividades, se forma una hipótesis que es deseable verificar. En algunos casos, esto se puede hacer antes del desarrollo completo, a veces recurren a las pruebas utilizando grupos focales, aquí, como de costumbre, todo depende de la situación específica.

Después de eso, las tareas de desarrollo correspondientes se agregan a la cartera de pedidos, el plan de sprint o se formulan a los desarrolladores de alguna otra manera adoptada en una organización en particular, y su preparación para las métricas se evalúa lo antes posible. Si los indicadores de producto declarados han mejorado, pero otros no han empeorado, el gerente de producto y el equipo van a tomar tartas del estante. Si algo salió mal, en un momento se cometió un error que debe ser encontrado y corregido. Después de eso, el ciclo comienza de nuevo.

Una parte importante de estas tareas es supervisada por el producto o resuelta de forma independiente (en grandes empresas, por ejemplo, las entrevistas con los usuarios son realizadas por personas especialmente capacitadas). Su papel no termina ahí, pero en diferentes compañías las adiciones a lo que se describe puede ser muy diferente. Y el diablo está en los detalles.

¿Cuál es la peculiaridad de los productos para B2B?

La pregunta capciosa. En primer lugar, es necesario aclarar que dentro de B2B también hay una segmentación de clientes de acuerdo con varios criterios, y los enfoques pueden ser muy diferentes. Aquí consideraremos la diferencia entre diferentes clientes según el tamaño de su organización, por lo que los dividiremos en PYME (o PYMES, pequeñas y medianas empresas, también incluyen empresarios individuales), grandes empresas y sector público (B2G). En diferentes interpretaciones, el número, los nombres y los criterios para que las organizaciones pertenezcan a estos grupos pueden diferir, pero desde el punto de vista de las características que son importantes en este contexto, tal división será suficiente.


Hay una especificidad que es característica de todos los clientes B2B, pero hay cosas que son peculiares solo a segmentos individuales. De los determinantes comunes son los siguientes:

1. Como regla general, la decisión de usar un producto (el suyo o el de un competidor) la toma una persona (el llamado responsable de la toma de decisiones, la persona que toma la decisión), que posteriormente no será su usuario. Para él, teóricamente, el factor clave para tomar una decisión es la eficiencia, las ideas sobre las cuales cada tomador de decisiones tiene la suya;
2. Los usuarios finales de productos B2B son personas que generalmente no participan en la decisión de elegir un producto. Es importante recordar que usan el producto mientras están en el trabajo, es decir, tienen una motivación mucho más seria para comprender el producto, incluso si algo no funciona, en comparación con un individuo. Por lo tanto, el atractivo del producto, UX y diseño no son sus características más importantes;
3. Las transacciones entre entidades legales son algo más complicadas que cuando se interactúa en B2C. De segmento a segmento, sus características pueden diferir, pero CJM en B2B siempre será más difícil;
4. Para las empresas, lo más importante es comprar más barato y vender menos caro, gastar menos y ganar más. Si su producto resuelve este problema mejor que otros, habrá una demanda. Al mismo tiempo, las interrupciones en la prestación de servicios en B2B generalmente significan una pérdida directa de dinero por parte del negocio del cliente de una forma u otra. Por lo tanto, el soporte de productos para B2B siempre debe ser lo más efectivo posible, y el producto en sí debe ser confiable.

SMB

Este es el segmento más masivo entre las entidades legales, que en algunos detalles es poco diferente de B2C. La palabra clave aquí es masiva. Para un gerente de producto, esto significa que el proceso de generar y probar hipótesis y evaluar métricas será aproximadamente el mismo que en el caso de B2C.


También es muy importante que los mercados de masas ofrezcan un servicio universal, que podría conectarse lo más rápido posible y sin ninguna acción adicional por parte del cliente, a excepción de pagar la factura. Los clientes se conectan de forma rápida y a veces imperceptible, y también se van de manera rápida e imperceptible. El gerente solo puede seguir las métricas, comunicarse con grupos focales y construir hipótesis, percibiendo la masa de clientes en su mayor parte como masa y no como personas específicas.

La promoción de algunos productos para este segmento a menudo también se asemeja a B2C: recuerde la publicidad de productos bancarios para pequeñas empresas. Se utilizan los mismos canales que para las personas: publicidad exterior, contextual y dirigida, comerciales de televisión y mucho más.

Grandes empresas

La característica principal de este segmento es un ciclo de ventas muy largo, que a menudo solo es posible sin conexión. Hay dos componentes:

1. Para seleccionar un producto o proveedor específico, estas empresas suelen realizar diversas licitaciones, licitaciones y otras actividades de adquisición. Estos procesos son muy burocráticos, requieren mucho tiempo y sus resultados a menudo son impredecibles;
2. Muchos productos para tales empresas son bastante complejos (CRM, por ejemplo), requieren implementación a largo plazo, capacitación del personal y se finalizan en el proceso a las necesidades de un cliente en particular.

Para el gerente de producto, las características adicionales se encuentran en esto:

• El análisis de mercado para un nuevo producto a veces es comparable a la adivinación: muchas de las herramientas habituales no se pueden usar, porque todos los clientes están fuera de línea;
• Las ventas fuera de línea afectan la promoción. Como regla general, los especialistas en adquisiciones que deciden sobre la elección de su producto examinan cuidadosamente el mercado a solicitud previa de la empresa. Por lo tanto, incluso si de repente los encuentra y les muestra publicidad dirigida, es poco probable que de repente quieran comprar su producto. El embudo de ventas aquí es completamente diferente;
  
  Ejemplo

  Un ejemplo interesante de promoción de su producto en B2B es el sistema educativo de Cisco. Este es uno de los líderes mundiales en la producción de equipos de telecomunicaciones, cuya difusión fue facilitada en gran medida por la capacitación y certificación de los ingenieros que trabajan con este equipo.
  En primer lugar, en el entorno técnico, siempre se aprecia la documentación de alta calidad, y los mismos Cisco han publicado muchos materiales de capacitación que describen tanto el funcionamiento de sus equipos como los protocolos de red, tanto abiertos como privados.
  En segundo lugar, se propuso un sistema de certificación de especialistas, que era muy solicitado en el mercado, y ahora estos certificados para muchas empresas que trabajan en telecomunicaciones son indicadores más comunes de calificación de especialistas que el sistema de TI tradicional junior-middle-senior, incluso si el especialista es trabajar con equipos de otros vendedores.
  En tercer lugar, para las empresas que emplean un cierto número de especialistas certificados, hay un descuento en los equipos y servicios de Cisco.
  Como resultado, la cadena se alineó:
  

  • Es conveniente para los ingenieros novatos (materiales de alta calidad, centros de capacitación) y rentable (un certificado da peso cuando se busca trabajo) para estudiar en el sistema Cisco;
  • es rentable para las empresas contratar profesionales certificados por Cisco, como Además de la confianza en sus calificaciones, reciben un descuento en el equipo y una ventaja sobre los competidores en las competiciones (a veces este factor juega un papel como un requisito para los participantes);
  • Como resultado, todos se sienten más cómodos trabajando con Cisco, cuyas ventas están creciendo.

  
  Bueno, además, Cisco todavía gana mucho dinero en la certificación: un intento de aprobar el examen cuesta alrededor de 200 USD o más, y el certificado es válido por 3 años.
  
• Debido al largo ciclo de ventas y, como resultado, a los pagos, las pruebas de hipótesis son mucho más complicadas, y la introducción de nuevas funciones puede no afectar las métricas básicas o comenzar a afectar solo seis meses a un año después del desarrollo;
• En la mayoría de los casos, las hipótesis no surgen como resultado de alguna investigación, especialmente la investigación de UX, sino como resultado de la recopilación de información del personal de ventas y soporte que a menudo interactúa con los clientes;
• Cuando trabaja con un segmento de grandes clientes, el gerente de producto a menudo interactúa con ellos, generalmente junto con el gerente de ventas en una determinada etapa de negociaciones: el número de clientes que llegan a esta etapa no es tan grande y los empleados de ventas pueden no comprender todas las complejidades del producto ;
• Dependiendo del modelo de negocio del producto, el gerente puede omitir por completo la etapa de hipótesis: el cliente simplemente ordena el desarrollo de alguna funcionalidad adicional del producto que ha introducido, y esta funcionalidad puede reutilizarse para otros clientes. En este caso, el gerente solo necesitará evaluar la viabilidad de tal solicitud desde el punto de vista de la tecnología (tal vez o no) y del negocio (rentable o no) y hacer una descripción detallada de esta funcionalidad para los desarrolladores;
• Continuando con el tema de los modelos de negocio, hay formas únicas de monetización de productos disponibles para este segmento, por ejemplo, el reparto de ingresos. Este enfoque es muy popular para productos que de alguna manera influyen en las métricas importantes del cliente;
• Algunos productos se fabrican según el principio de los llamados "verticales", cuando el mismo producto tiene varios aspectos según las tareas globales que se resuelven. En el mismo ejemplo con CRM: dicho sistema para diferentes clientes minoristas será aproximadamente el mismo, pero para los clientes del banco ya será notablemente diferente;
  
  Otro ejemplo

  Existe un producto tan complejo: la plataforma IoT. Esta suele ser una solución SaaS que se ocupa de la administración de dispositivos, la recopilación de datos de ellos, el procesamiento de estos datos, etc., todas estas son imágenes con paneles de un futuro más brillante. Parece ser bastante universal, pero si compara el zoológico de dispositivos y los datos de ellos, por ejemplo, para agricultura y logística, resulta que la producción es generalmente productos diferentes. Y dentro de la misma esfera, también puede haber variaciones: para diferentes culturas en diferentes regiones, se necesitan diferentes datos, pero en alguna parte, generalmente se usa la hidroponía. Vender dicho producto "llave en mano", incluso afilado a la vertical apropiada para el cliente, es un negocio bastante problemático.
  
• En este segmento, el concepto de MVP también está lejos de ser siempre aplicable; más a menudo recurre a lo que se llama. pilotaje: se presenta una versión muy limitada del producto al cliente, que demuestra la funcionalidad básica. A veces, esta versión "piloto" se desarrolla desde cero específicamente para un cliente específico; esto es parte de un embudo de ventas;
• Algunos productos para grandes clientes B2B son tan específicos que a veces te preguntas cómo alguien podría pensar en esto, mucho menos ganar y comenzar a ganar dinero. Sin embargo, los especialistas que han trabajado en un campo en particular a veces ven esas oportunidades y, utilizando su conocimiento de la industria o redes, crean algo que es relevante solo para unas pocas unidades de clientes, que sin embargo genera un ingreso constante. Esto a menudo lo hacen los gerentes de producto.

Hay muchas más características, más o menos comunes.

¡Pero todavía hay B2G!

Este es un segmento ampliamente representado en el espacio postsoviético, que puede considerarse algo así como Mordor en el mundo de la gestión de productos. Con muchas de sus propiedades, se asemeja a un gran negocio, pero tiene sus propias características:

• Un ciclo de ventas aún más largo;
• Aumento de los requisitos de entrada;
• Altos riesgos en caso de incumplimiento ("Registro de proveedores injustos", por ejemplo);
• A menudo un enfoque formal;

Como regla general, trabajar con B2G es un desarrollo personalizado o un procesamiento serio de un producto existente para sus necesidades, por lo que el trabajo del gerente de producto aquí se parece más al trabajo de un analista.

En conclusión

Hay excepciones a todos los puntos anteriores. Esto se debe al hecho de que cada producto es único, siempre y en todas partes tiene sus propias características. En el campo de las comunicaciones, por ejemplo, no hay diferencia en qué clientes usan productos básicos: funcionan de la misma manera para todos, solo que la política de tarifas es diferente (y las tarifas, por cierto, son un producto separado). Una situación similar con varios productos "materiales": computadoras portátiles, automóviles, muebles, tanto los particulares como las personas jurídicas los compran. Pero estas excepciones probablemente confirman las declaraciones descritas.

Con base en el resultado, podemos concluir que la principal diferencia en el trabajo del gerente de producto B2B y B2C es la siguiente:

• En B2B, de manera diferente que en B2C, se identifican las necesidades del cliente;
• En B2B, las métricas que no sean B2C están a la vanguardia, aunque al final, todo siempre se basa en el objetivo del negocio;
• En B2B, el tiempo de comercialización es notablemente mayor que en B2C;
• En B2B, el producto se comunica más con los clientes.

En el "gran" B2B, es importante recordar que la cooperación con cualquier cliente, incluso con la participación del gobierno, siempre se reduce a la interacción de pequeños grupos de personas de la empresa del cliente y la empresa del contratista, y mucho depende de cómo y qué personas trabajan en ambos lados. . Puede haber diferentes objetivos, condiciones, restricciones, pero si logra establecer contacto entre estas personas, el producto generalmente funciona mejor.