Hay una tarea tan útil: el desarrollo de sistemas de motivación. Durante mucho tiempo observé a los infelices recursos humanos que crearon los sistemas de KPI, la motivación material y no material, trataron de elevar el espíritu corporativo. Mis observaciones siempre han mostrado lo mismo: a HR le falta algo en este trabajo. Parece que las palabras se pronuncian correctamente y la filosofía que subyace en sus cálculos es correcta, pero los sistemas de motivación que crearon no resisten ninguna crítica.
Por alguna razón, siempre resultan indicadores que no están relacionados entre sí, la mayoría de los cuales no se miden. A continuación, se lanza un proyecto para automatizar el cálculo de estos indicadores, y cuando se completa, los indicadores se vuelven obsoletos, porque la empresa entiende que quiere que las personas no tengan nada que ver con lo que conducen estos indicadores.
Y si recuerda que un negocio está lejos de ser siempre capaz de expresar adecuadamente con palabras lo que quiere desde un puesto en particular, entonces se vuelve completamente triste. Y bueno, si no se puede expresar, a veces no se entiende. Más precisamente, el representante específico de este negocio que ordena el sistema de motivación no entiende.
El resultado es casi siempre un "algún tipo de" sistema de motivación que piensa al menos algo y da al menos una idea de la eficiencia laboral de las personas. Pero el problema principal: el sistema de motivación no beneficia al negocio, porque evalúa a las personas de acuerdo con criterios que no son rentables para él.
Tal sistema de motivación tampoco beneficia a las personas, porque hace que sea imposible ganar más dinero, beneficiando al negocio.
Como resultado, llegué a la conclusión de que el desarrollo de sistemas de motivación es más una tarea de ingeniería que humanitaria (por ejemplo, los recursos humanos dulces y amables me perdonarán). Nos guste o no, el sistema de motivación es un sistema de indicadores. Los indicadores son medición, gestión de fronteras, coherencia de objetivos y capacidades, una relación clara con el proceso de negocio, automatización adecuada. Todo lo anterior son tareas de ingeniería.
¿Quién en los negocios rusos modernos es la persona que, por la suma de sus competencias, es el mejor en estas áreas? Programador, quién más.
Durante mi tiempo como programador y alguien como un director de TI, dirigí o participé en el desarrollo de una docena de sistemas de motivación para programadores, comerciantes, diseñadores, compras, gerentes. En el desarrollo de sistemas de motivación, participé en diferentes niveles. Primero: automatizó el cálculo de los indicadores que alguien ideó. Luego participó en la compilación de indicadores, como "un representante del departamento de TI que comprende la complejidad de su cálculo". Cuando me di cuenta de que no era una cuestión de técnica de cálculo, sino que en algún lugar anterior, traté de motivar a mis subordinados. Cuando trajo a las personas un aumento en el dinero, y la compañía duplicó la productividad de las personas, a mí, en modo de prueba, me enviaron para hacer un sistema para los comerciantes. Cuando, gracias a este sistema, los problemas de carga / descarga / recolección prematura, etc., desaparecieron, comenzaron a involucrarme en todos los proyectos de desarrollo de motivación. En mi lugar, por supuesto, puede haber cualquier programador.
Durante este trabajo, hice una serie de observaciones sobre qué principios y criterios deberían satisfacer los sistemas de motivación mutuamente beneficiosos. Me apresuro a compartir.
En primer lugar, el sistema debe ser mutuamente beneficioso, es decir. Ayudar a alcanzar los objetivos de ambas partes: el empleado y la empresa. O un poco diferente: el sistema debe fomentar actividades que sean beneficiosas para el negocio, y alentarlo para que sea beneficioso para el empleado. Bueno, y en consecuencia, no debería alentar el hecho de que el negocio no necesita ir al infierno, pero al empleado le gusta.
Comience con el objetivo de la empresa, es aquí donde se cometen la mayoría de los errores. Debe comprender claramente lo que quiere de las personas que realizan la función (usted, porque está en este tipo de trabajo, por así decirlo, al lado del negocio).
Lo que quieres de ellos no debería ser mucho. Idealmente, un indicador. Si hay muchos indicadores, obtendremos el BSC, un sistema equilibrado de indicadores que se desequilibrará muy rápidamente.
Recomiendo hacerlo Encuentre uno, el producto más importante producido por la función, y ponga todas sus características importantes en las reglas de medición de este producto.
Lo principal es que el producto y sus características deberían ser beneficiosos para el negocio. Aquí, por desgracia, nadie lo ayudará especialmente con la formulación del producto. Solo necesita hablar con todos los involucrados, en primer lugar, con los consumidores internos, clientes de este producto. Qué problemas reales tienen y por qué características particulares (calidad, plazos, plazos, etc.).
Supongamos que dos indicadores se colocan en el sistema de motivación de un programador interno: el resultado en horas y la evaluación de calidad por parte de los usuarios. Se pueden reemplazar por uno: desarrollo de tareas cuya evaluación de la calidad de la solución es mayor, por ejemplo, 4 puntos. Si también le preocupa cumplir con los plazos, agregue la condición "... completado a tiempo".
Resolví el problema, obtuve un puntaje por encima de 4 puntos, cumplí con la fecha límite: se contó la salida. No cumplió una de las condiciones: sin contar (o con descuento). Este será el producto.
En este caso, la persona comprende mejor cuál es el producto de su trabajo. No necesita crear dos productos en paralelo: desarrollo y evaluación.
Tuve un ejemplo con tal paralelización. Teníamos un director que no me quería. En general, a nadie le gusto, porque Hizo demasiadas preguntas, rechazó tareas y proyectos, y explicó lo más claramente posible por qué resolver un problema no beneficiaría al negocio. Bueno, tenía una idea de que esto es lo que debería hacer el CIO.
Entonces, con cada cambio de director, todos los insatisfechos se alinearon para quejarse de mí: el viejo director ya estaba acostumbrado y, al ver los resultados de mi trabajo, entendió las razones del descontento. No quería profundizar en el nuevo y me presentó un indicador para un premio trimestral: una evaluación de la calidad de mi trabajo por parte de los gerentes. Parece que debería haber habido al menos 4.5 en promedio.
Hay dos errores: una estimación trimestral y un indicador separado. A pesar del hecho de que ya tenía una evaluación a nivel de cada tarea, y los que odiaban realmente no dudaron en poner 2. Por supuesto, este indicador no afectó mi trabajo. Tampoco trajo nada útil para los negocios. Justo al final del trimestre llegué a cada líder, y con una gran sonrisa en mi rostro pedí evaluar mi trabajo. Por supuesto, con la promesa de "prestar más atención a su departamento". El premio fue recibido en su totalidad.
Lo que es interesante: con este enfoque, las responsabilidades innecesarias a menudo desaparecen, o al menos se hacen visibles. Este es el caso cuando cambia el sistema de motivación de una función existente, establecida, con un montón de ineficiencia acumulada.
Por ejemplo, ha elegido un producto para una función, y la gente se lo dice, y hemos estado haciendo eso todos los días durante dos años. Necesita mirar muy de cerca tales cosas con una mirada ininterrumpida: ¿realmente las necesita?
Hay muchos ejemplos. Hay proveedores que mantienen un gran archivo de Excel llamado "déficit" en el directorio de red. Esta es una lista estúpida de elementos de nomenclatura que son necesarios para la producción o venta, pero se los perdió. Descargue del sistema, anote el tiempo de entrega, escriba algunos comentarios. Pasa mucho tiempo Todos los datos ya están en el sistema, en acceso constante. Pero sucedió desde el momento de la falta de automatización.
Hacemos una motivación en la que no hay nada sobre mantener este archivo. Anteriormente, había un salario, dentro del cual se colocaba una masa de esa mierda, y él pagaba "eso es todo". Y ahora, un acuerdo con un salario garantizado, por un porcentaje móvil de seguridad. Simplemente no queda espacio para un gran déficit. No si alguien quiere, que continúe haciéndolo, solo a su costa. En algún lugar en un par de semanas, el gran archivo de Excel desapareció.
Por lo tanto, cada deber debe someterse a la prueba "por el infierno que se necesita". Si no es necesario, está bien, no dude en tirarlo. Si la gente está en contra, incluso mejor. Simplemente deja de pagar por ello.
Si esto es algo útil relacionado con el producto, excelente, lo presentamos como una característica.
Otra opción, cuando no puede decidir con certeza, es aislar esta obligación y ver qué sucede. Por ejemplo, en el caso de los programadores, puede aislar el soporte técnico para los usuarios; ponga a una persona individual en este trabajo. Es importante que el cumplimiento de este deber por parte de todos no pueda servir de excusa ("no funcionó, porque todos juntos ayudaron a este tonto"). Con aislamiento, no habrá influencia y podrá comprender tanto el alcance de este extraño deber como sus beneficios para el negocio.
Por ejemplo, el soporte técnico extendido sobre todo parecía tomar mucho tiempo. Nadie sabía exactamente cuánto y quién lo tenía, pero todos tenían la sensación de que "han estado sonando todo el día, ya que están cansados de eso, simplemente siéntate, métete, la campana suena de nuevo". Y cuando se aisló el soporte técnico, resultó que se necesita un máximo de 4 horas al día para una persona. Al mismo tiempo, no saca a ninguno de sus colegas, se las arregla con todo.
Entonces, ha formulado el producto: ¿qué desea de la función?
Ahora debe decidir qué cantidad de este producto desea. Básicamente, hay dos opciones:
- Tanto como sea posible (sin techo)
- No más de lo necesario (hay un techo).
No hay límite para el vendedor. Para el proveedor, generalmente allí. Para un ingeniero de diseño, no. Para el gerente de recursos humanos, hay.
La fórmula de un sistema de motivación depende de la presencia de un techo: trabajo a destajo o para alcanzar / mantener un nivel.
Por ejemplo, es incorrecto pagarle al proveedor por el volumen de compra; llenará en exceso el almacén con cualquier hardware que se entregue una hora después del pedido en cualquier volumen. Pagar por mantener el búfer en la zona verde es correcto, incluso si en el período del informe una persona no hizo nada por esto, debido a la falta de consumo de búfer, no hay fallas en ello.
Pagar al vendedor por el volumen de aplicaciones tampoco siempre es correcto (excepto cuando la demanda es mucho menor que la oferta). Es mejor que el vendedor pague por las ventas, y aún mejor, por la llegada del dinero, porque dentro de la "venta" del producto ya se establecen las características necesarias para el negocio. Por ejemplo, la venta y el pago que se ha realizado significa que el producto se produjo, se compraron todos los materiales, se proporcionaron servicios y el dinero llegó a la cuenta corriente. Bueno, este es un claro ejemplo para todos.
Hay otra opción para el avanzado: la definición de un producto a través de ventas o ganancias para aquellos que no están involucrados en ventas y ganancias.
Por ejemplo, para pagarle al proveedor un porcentaje del beneficio de ventas de lo que compró. O pague a un ingeniero de diseño un porcentaje de las ventas de lo que diseñó (como el porcentaje de derechos de autor).
Esta opción es mala porque el proceso comercial no se está volviendo obvio: qué debe hacer exactamente una persona todos los días para ganar más. Este es un indicador que mide la contribución al resultado final, y no la ejecución del proceso.
Si el proceso de negocios es de baja calidad, la gente comenzará a sabotear sus cambios; temerán que sus cambios afecten negativamente el resultado y, en consecuencia, sus ingresos.
Pero esta opción también es buena, ya que involucra a las personas en la creación / optimización del proceso comercial que conduce al resultado deseado, porque ahora tiene los mismos requisitos para el resultado.
El uso o no de esta opción depende de la situación y de las personas para quienes está creando un sistema de motivación. Si hay un sentido sensato, proactivo y hay un impacto real de ellos o los suyos en el proceso comercial, puede intentarlo.
Entonces, si no hay límite, determine cuánto paga por unidad de producto. Por lo general, este es un porcentaje de las ventas / ganancias, o una cierta tasa, por hora, por ejemplo. Lo siguiente es una cuestión de tecnología.
Si hay un límite, entonces la fórmula es más simple: usted paga el porcentaje de logro del límite. Por ejemplo, para cumplir un plan de ventas, o un porcentaje de deslizamiento promedio de la plenitud del búfer, o para completar todas las tareas recibidas. Porcentaje: en unidades del producto que definió para la función.
En el proceso de desarrollar un sistema de motivación, recomiendo utilizar al menos la tríada de cambios (habrá un artículo separado sobre la tríada).
Seguramente resulta que el proceso comercial no le permite producir, aislar y medir el producto que llamó el principal. Seguramente el sistema automatizado que usa no le permitirá calcular indicadores de motivación, especialmente en un modo diario.
Por lo tanto, recomiendo la tríada: cambie inmediatamente el sistema de motivación, el proceso comercial y la automatización.
Esto es especialmente cierto si va a lanzar un nuevo sistema de motivación en modo de prueba, en paralelo con el actual, durante un cierto período. Por cierto, siempre hago esto, y la gente buscará la alternativa en términos de ingresos, y el sistema puede funcionar, las deficiencias pueden eliminarse.
Además, el período de prueba es importante para recopilar estadísticas, especialmente si está midiendo un producto que no ha medido previamente. Debe determinar el precio, y para esto debe comprender cuántas unidades de un producto produce una persona por mes.
El precio en este caso es aproximadamente igual a la relación entre el ingreso de una persona y el volumen del producto producido. Quizás con una ligera disminución, de modo que haya un incentivo para hacer más.
Eso es todo: automatizar, probar, ejecutar, rastrear y ajustar.
Veamos el resultado del empleado. Lo principal que le da al empleado tal sistema de motivación es la certeza. Él entiende claramente qué dinero se paga y qué no. Y cuanto pagan. Y lo que hay que hacer para ganar más.
Por supuesto, hay trabajadores para quienes dicho sistema no sería rentable, aquellos que están acostumbrados a esconderse en la masa general, cuando el resultado personal no es medible. Además, los que vinieron a sentarse. Estos son grandes chicos, pero el artículo no trata sobre ellos y no es para ellos.