El 26 de abril, en la conferencia
KnowledgeConf 2019 , se entregó el informe "Evaluación del desempeño e identificación del conocimiento secreto". Por lo general, hablamos de tecnología, sin embargo, para desarrollarnos como empresa, estamos lejos de hacerlo. Esta presentación, dedicada a los ingenieros y su desarrollo, es un buen ejemplo de esto. Si usted es un líder de equipo o piensa en cómo garantizar el crecimiento de los empleados en un equipo, este artículo (y el informe en sí) pueden ser útiles.
Por tradición, nos complace presentar un
video con el informe (50 minutos, mucho más informativo que el artículo), y a continuación se muestra su compresión en forma de texto, enriquecida con algunos detalles que no se mencionaron en el informe.
¿Por qué la evaluación del desempeño
Antes de Flant, era el CTO de la compañía de desarrollo. Quería que el equipo creciera, pudiese resolver tareas cada vez más complejas y que los empleados mejoraran sus habilidades. Y para esto, se requerían dos cosas:
- Reglas de crecimiento transparentes.
- Comentarios
Era necesario obtener algunas reglas mediante las cuales un empleado podría desarrollarse en la empresa y por las cuales era posible darle retroalimentación oportuna para ayudar con los problemas en el camino.
¿Es fácil construir una escalera profesional?
Al final resultó que, no. Incluso si tiene descripciones de trabajo de un empleado de nivel superior, no puede simplemente tomar un conjunto de palabras clave y decir que estos son pasos necesarios para mejorar su carrera. Si le dice a un empleado: "Aprenda Symfony 4, PostgreSQL y MySQL", no lo ayudará mucho. ¡No le enseñes
todo MySQL! Los detalles son importantes, por lo que se necesitarán algunos medios para medir las habilidades de una persona ... algo así como una
regla .
Imagine una regla, pero en lugar de divisiones, tiene niveles cualitativos de habilidad que pueden distinguirse naturalmente. Si tuviéramos esa línea, podríamos vincular tareas reales, experiencia real y materiales de capacitación específicos. Entonces?
Desafortunadamente, no: en la práctica, esa línea resulta ser un tema separado para las "guerras santas", ya que es imposible decir con precisión matemática si una persona sabe cómo implementar una lógica comercial compleja o no. Pero hay buenas noticias: en la misma práctica,
la precisión matemática no es tan necesaria . Puede utilizar el método de evaluación experta: para dar a los empleados más experimentados y más inmersos en la situación la oportunidad de tomar una decisión sobre pertenecer al nivel de habilidades, y a partir de esto ya construir.
Tenemos que hacer la vista gorda ante la poca precisión, la escalabilidad mediocre del método y mucho más, pero al mismo tiempo, podemos admitir que este método se adapta bastante bien a su tarea. No solo eso, hasta el día de hoy se usa mucho donde. A menudo, un líder de equipo puede actuar como un "experto" en su equipo, y esto es aprox.
¿Es fácil dar retroalimentación?
Parece lógico que necesite reunirse periódicamente con un empleado (por ejemplo, una vez por trimestre) y darle su opinión. Y trate de organizarlo para que el proceso esté lleno de significado, y no un culto a la carga. Parece una buena idea tomar nuestras "líneas" con habilidades:
... organice a partir de ellos un espacio N-dimensional y dígale a la persona dónde está en este espacio, luego acuerde dónde se moverá:
El espacio N-dimensional es difícil de imaginar, por lo que podemos usar una tabla para estos fines. Las filas en él serán nuestras habilidades, y en columnas: el nivel de desarrollo de la habilidad. Si tenemos dos de esas sesiones, podemos ver aproximadamente la siguiente imagen:
... lo que, al parecer, nos convencerá de la fidelidad del camino elegido y las herramientas elegidas, después de todo, las personas se están desarrollando. Y cuando la masa crítica cambia, puede aumentar el salario del empleado y cambiar la placa de identificación de su puesto, por ejemplo, diciendo que ahora es Desarrollador PHP Medio.
Pero, ¿cómo sucede todo en la práctica?
En teoría, esto suena genial y transparente. Intenté iniciar el mecanismo de esta forma, y ellos fueron ... francamente, en realidad no. Conocido por mí, los intentos de mis colegas en el taller tampoco inspiraron. Los principales problemas son:
- No todos los empleados responden igualmente bien a los comentarios . Es fácil encontrarse en una situación en la que surge la cuestión de la falta de autoridad, y en tales condiciones es difícil hacer una evaluación experta.
- Destacar las habilidades clave que se utilizan para evaluarlas resulta ser una historia no trivial en la práctica, especialmente si usted es una persona del arado. Es difícil ignorar los detalles y lograr un equilibrio entre precisión y generalización.
- La presencia de tal "retroalimentación" y "escalera" no se correlacionó con la motivación de los empleados. Si se desarrollaron, entonces son bastante contrarios al sistema que gracias a él.
Necesidad de Flant de revisión del desempeño
Cuando llegué a Flant, vi una serie de problemas que me hicieron pensar en la Revisión del rendimiento, a saber:
- Los ingenieros no entendían por qué deberían crecer, en qué dirección deberían desarrollarse. Esta pregunta a veces se expresaba, pero rara vez se podía obtener una respuesta clara.
- Los ingenieros no sintieron participación en la empresa, no sintieron el retorno y la participación en su carrera.
- La compañía comenzó un crecimiento activo, y en estas condiciones es especialmente necesario construir mecanismos comprensibles y de trabajo para convertir a los novatos en ingenieros y gerentes experimentados.
Por lo tanto, realmente quería resaltar las habilidades que se necesitan para cada uno de los puestos y crear las condiciones para el crecimiento profesional.
Pero no todo era tan obvio ...
Buscando una lista de habilidades
Resultó que nadie puede resaltar los requisitos para las habilidades de los ingenieros de DevOps y generalmente resaltar los "niveles de habilidad". La descripción más cercana de esta posición está en el inmortal Robert Heinlein:
Cualquiera debería poder cambiar pañales, planear invasiones, sacrificar cerdos, construir edificios, controlar barcos, escribir sonetos, llevar cuentas, construir muros, establecer huesos, programar computadoras, cocinar deliciosamente, luchar bien, morir digno.
Es decir, los líderes de equipo esperaban y criaron a su gente como ingenieros de rango completo, capaces de descubrir correctamente los detalles de la tarea y resolver todos los problemas técnicos y llevarlos a producción.
Por supuesto, me inspiró. ¡Es genial trabajar en una compañía donde todos son luchadores universales, una personalidad versátil y un excelente ingeniero! Fue eclipsado solo por el hecho de que todo parecía una
gran cueva oscura con conocimiento secreto, lo que da miedo entrar . No quería condenar a los ingenieros a tales viajes.
Como habrás adivinado, docenas de tecnologías con cientos de matices estaban bajo el capó. No limitamos a nuestros clientes a elegir la pila tecnológica para sus aplicaciones, por lo que nuestro ingeniero se enfrenta a una amplia variedad de bases de datos, servidores de colas, marcos e idiomas, herramientas de diagnóstico, desarrollo y depuración, así como características de diferentes centros de datos y plataformas.En los últimos 5 años, he sido testigo de un cambio fundamental: si antes era casi considerado como la norma cuando el director técnico declaró: "Trabajamos en la plataforma X con la base de datos Y y no trabajaremos en nada más", ahora algunas estaciones de servicio pueden incluso dejarlo ir. control de la pila, confiando en microservicios y el eslogan (
bastante controvertido ): "Si se rompe, es más fácil reescribir todo desde cero".
En estas condiciones, compilar una
lista de tecnologías para evaluar a los empleados no es una tarea trivial. Y mantenerlo constantemente actualizado es demasiado laborioso y difícil de organizar. Por lo tanto, tratamos de encontrar una solución y queremos compartirla.
Repensar las relaciones públicas
Decidimos probar un camino diferente, pero primero, repensar nuestras acciones y expectativas. Al lanzar Review, nosotros:
- ... trató de hacer mediciones de desempeño de los empleados;
- ... hablé con ellos;
- ... esperaba que al final se volvieran más felices, entendiendo mejor sus perspectivas y el crecimiento profesional esperado.
Invertimos alrededor de un mes y medio para repensar estos puntos y a continuación les contaré lo que surgió.
Calificación de desempeño
Me pasó a mirar algo como esto en un intento de entender qué podría estar mal aquí:
Y en algún momento surgió un pensamiento interesante: aquí se representa un exceso de información. De hecho, las "divisiones" específicas no son tan importantes, una imagen se puede simplificar a esto:
Nos interesa la
velocidad de desarrollo y no el hecho de que una persona haya alcanzado un nivel específico. ¿Hubo algún desarrollo en absoluto? ¿Mucha gente ha aprendido o poco? ¡Eso es un indicador real!
Investiga el misterio de la lista de habilidades
Anteriormente, llegamos a la conclusión de que la lista de habilidades es un conocimiento secreto para nosotros: los ingenieros pueden hacer algo, hacer algo todos los días, pero es difícil formular exactamente qué.
Una de las formas de revelar conocimiento secreto es "en la estela", es decir: arreglar lo que está sucediendo, luego analizarlo.
Así como podemos seguir las huellas en el bosque donde se encuentran ardillas, zorros y osos, intentaremos revelar conocimiento secreto ...
Proyecto piloto
Timlid Peter accedió amablemente a participar en el proyecto piloto para lanzar Review en forma actualizada. Peter profundizó en las ideas y planeamos reuniones con los empleados. Como resultado de la preparación personal, Peter formuló esta retroalimentación sobre uno de sus ingenieros, Leonid:
Este es un ejemplo de comentarios de baja calidad: si hubiera escuchado sobre usted en tales formulaciones, difícilmente le habría ayudado mucho. Incluso si todo está formulado más claramente en la cabeza del tímido (lo cual no es un hecho), registrar la información en este formulario no es muy útil, porque después de seis meses, tales "rastros" no traerán ningún beneficio, incluso el autor no recordará de qué se trata.
Nos gustaría que la retroalimentación sea lo más objetiva posible, cortés y más bien ayudar a aprender más el uno del otro que ser un medio para "motivar".
Entrenamiento líder en relaciones públicas
Como resultado, formulamos las siguientes reglas para preparar PR para líderes de equipo:
- Antes de cada revisión, debe asignar de media hora a una hora y media para prepararse. Es mejor prepararse el día anterior y no el mismo día.
- Revise todos los rastreadores (sistemas de tickets, mensajeros, sistemas de karma, etc.), incluso si el líder es demasiado vago y se resiste, apelando a su hermoso recuerdo. Ver notas de una revisión anterior.
- Escribe una cantidad de puntos para la discusión. Estos resúmenes deben contener:
- Hechos, con justificación en forma de enlaces a rastreadores;
- La actitud personal del revisor: una explicación de por qué (a) destacó (a) este elemento y qué es tan importante en él.
Por cierto, hemos publicado ejemplos de redacción mala y buena aquí .Proceso de relaciones públicas
La revisión en sí es
siempre a tiempo completo . A pesar de que trabajamos de forma remota, no se trata de ninguna revisión a través de documentos / cuestionarios / servicios. En nuestro caso, la comunicación pasa por Hangouts de Google y hay un líder de equipo, ingeniero, recursos humanos y, si es necesario, otras partes interesadas.
Una revisión pasa por varias etapas:
- Hable acerca de la distracción para sintonizar una conversación entre ellos.
- La historia de que una persona hizo bien , por lo que quiero agradecerle y explicarle por qué esto es importante. Después de todo, ¿queremos que ese bien se haga más?
- Denota inequívocamente malo : violación de acuerdos, disciplina y otras cosas que consideras imperdonables y que son indiscutibles.
- Discuta incomprensible o controvertido de acuerdo con las siguientes reglas:
- Identifique los hechos y la actitud personal hacia estos hechos.
- Haga una pregunta general (como "¿Qué piensa de esto?") Para obtener más información del empleado sobre el problema.
- Para hacer la pregunta: ¿piensa el empleado que hay un problema? Puede resultar que, por algunas razones personales, no lo considere importante. Necesitamos asegurarnos de que él comparta nuestra percepción.
- Para hacer la pregunta: ¿qué va a hacer exactamente el empleado para resolver el problema?
- Si un empleado no comparte su problema, ofrece soluciones inarticuladas, es muy probable que no haga nada al respecto. Y no tiene sentido presionarlo en esta situación; es mejor tratar de entender por qué es así.
- Solicite comentarios de un empleado. ¿Su vida en la empresa durante este ciclo coincidió con sus expectativas? Si realmente pudiste construir un diálogo antes, entonces en esta etapa recibirás una retroalimentación, no un moo arrastrado, como suele ser el caso.
- Hable sobre el salario : ¿lo aumenta y, de lo contrario, qué es lo que necesita ser arreglado específicamente para aumentarlo? La cuestión del salario es muy importante y compleja y, en general, es el motivo principal para que un empleado participe en la Revisión del desempeño. Existe la sospecha de que tiene poco sentido intentar iniciar algunos procesos de revisión, si esto no afecta el salario, pero esto no es 100% ...
Total:
Resultados del primer año
Un análisis de los registros acumulados durante el primer año nos ayudó a:
- para abrir el velo del secreto de la identidad de nuestros ingenieros;
- reponer la base de conocimiento con instrucciones e información que causan la mayoría de los problemas para los empleados;
- mejorar el clima en equipos.
Los ingenieros comenzaron
a crecer de manera mucho
más tangible y rápida , tenían una comprensión de la dirección para desarrollar su carrera.
Otros momentos significativos:
- Los principiantes comenzaron a resolver problemas de una manera más constructiva cuando se adaptaron: los gerentes de repente descubrieron por sí mismos que podían hablar sobre problemas con el recién llegado ... ¡y él sería corregido!
- Se hizo más claro qué tipo de empleados estamos esperando en la empresa, por lo que se ajustaron los requisitos para la contratación.
- Se hizo más obvio para los propios empleados lo que querrían y las perspectivas de desarrollo que tenían.
- Los bocetos aparecieron en la matriz de competencias, y existe un mecanismo para su actualización constante.
Retrato del ingeniero
Puede parecer obvio que un ingeniero, por ejemplo, realmente debería amar lo que está haciendo y disfrutar trabajar ... De todos modos, aquí hay cuatro habilidades que resultaron ser las más demandadas (por un amplio margen):
Otras habilidades importantes resultaron ser:
Tratemos de averiguarlo en el segundo año.
Mientras tanto, un lector
atento a los detalles podría notar que no medimos mucho el rendimiento ... Tal vez, con el tiempo, la lista de habilidades se establecerá y se formará una matriz adecuada de competencias, o introduciremos algún otro sistema de calificación.
Además, en este momento estamos buscando maneras de transmitir la capacitación para realizar una revisión entre los gerentes; todavía no tenemos una solución preparada.
Un tema complejo separado que no es tan fácil de formalizar es la relación entre el sistema de evaluación y el tema de los salarios de los empleados. Nos parece que este problema está directamente determinado por el modelo de negocio de la empresa, y la solución para una empresa puede no ser muy adecuada para otra. (
Ya hablamos sobre nuestro modelo en el centro: estamos construidos casi como una franquicia, y a medida que crece la eficiencia y la competencia del equipo, se obtiene dinero por salarios).
Videos y diapositivas
Video de la actuación (~ 50 minutos):
Presentación del informe:
PS
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