Cómo no perder todos los polímeros convirtiéndose en líder de una nueva empresa

Un nuevo equipo para un líder de equipo no es menos estrés que un nuevo equipo para un equipo. “¿Por dónde empezar, en quién confiar, a quién ayudar en primer lugar? ¿Cómo pueden recordar todos qué tradiciones y regulaciones hay aquí? ¿Qué sucede si no cumplo con el período de prueba y no me gano la confianza? " Estas preguntas se hacen a cualquier líder de equipo en un nuevo lugar. Cuando Alexey Petrov ( pifagor_mc ) cambió a FunCorp , también buscó respuestas. Los encontré y en TeamLead Conf les dije cómo es más cómodo ingresar a una nueva compañía como líder por primera o enésima vez. Al mismo tiempo, será cómodo no solo para usted, sino también para los empleados de la empresa.


Alexey Petrov - Jefe de control de calidad en FunCorp. A los 19 años, se interesó en los temas de TI debido a su interés en los juegos de computadora. Ha estado trabajando en el campo desde 2005, y ha estado administrando desde 2010. Pasó de ser un probador junior a un director de calidad.

Estrategia

La estrategia es el terreno bajo tus pies.

Para desarrollar una estrategia es necesario:

• establecer metas;
• resolver problemas urgentes;
• combinar personas y tareas;
• Desarrollar la lealtad del equipo.

Debe determinar en qué dirección se moverá y en qué: su equipo. Para hacer esto, entienda dónde se encuentra aquí y ahora, quién trabaja en su equipo y quiénes son los clientes. ¿Cómo crear una estrategia?

La receta

Primero, recomiendo celebrar reuniones one2one dentro y fuera del equipo , con los clientes. En mi interpretación, estas son reuniones cara a cara. Luego combine esta información recopilando el rompecabezas de gestión .

Recomiendo comenzar con el equipo. En primer lugar, viniste a dirigir un grupo de personas.

Un grupo no siempre es un equipo, así que primero cree un equipo y luego resuelva el resto de las tareas.

En un equipo grande o distribuido, al principio puede ser difícil recordar incluso algo tan trivial como los nombres de todos los empleados. Quería colgar insignias para todos: "Soy Petya, escribo autotests", "Soy Masha, pruebo con mis manos". Pero tratar con alguien cuyo nombre es menos doloroso en comparación con comprender quién es qué especialista . ¿Qué saben, qué habilidades tienen, qué quieren hacer, por qué y por qué, qué obstaculiza y cómo ayudar? Para esto, recomiendo perfiles de empleados .

Perfilado

Cuando vengo a la empresa y voy a realizar un perfil, es como entrevistar a los empleados. En una reunión personal, digo que la conversación será como una entrevista. Pero al final no diré: "Eres el eslabón más débil, adiós". No, quiero averiguar con quién trabajaré, quién conduce dentro del equipo, quién se desempeñará, quién es un líder informal, quién es un luchador y un acosador, y quién realiza tranquilamente cualquier tarea.

Como parte del perfil, recomiendo prestar atención a los puntos principales:

• necesidades básicas;
• cualidades fundamentales;
• cualidades profesionales;
• Conocimientos y habilidades profesionales.

Repasemos con más detalle.

Necesidades básicas

El modelo que he estado motivando a mi equipo durante los últimos 3-4 años consta de seis necesidades básicas.

• Imagen.
• El dinero
• Conveniencia física
• Conveniencia psicológica.
• Seguridad
• Auto mejora.

Las necesidades pueden tener una orientación "K" o "De".

Por ejemplo, motivado por "dinero-K" tiene una necesidad adicional para ellos. Entrarán en la cadena de bloques de la criptomoneda para "drogarse" en el tema y obtener un salario con seis ceros.

Motivados por "Money From" están más preocupados por la estabilidad salarial. Irán a la corporación estatal para recibir poco dinero dos veces al mes, pero con confianza en el futuro.

Al perfilar a los empleados, analice sus necesidades básicas en un orden y dirección jerárquicos: "K" o "De".

Tuve un empleado Vova, un tipo maravilloso con una pronunciada necesidad de "auto-mejora-K" y "seguridad-De". Asistió constantemente a cursos, leyó libros, estudió materiales adicionales y, de todas las formas posibles, quiso realizarse profesionalmente. Pero al mismo tiempo tenía miedo de perder su trabajo, porque su familia e hijos. Usando el conocimiento de los motivadores de Vova, pude manejarlo de manera efectiva.

Una vez me di cuenta de que Vova juega juegos de computadora en el lugar de trabajo, y arreglé uno con él. Si exageras e hiperbolizas el desarrollo de la demanda "De", insinuamos con tacto que no debe jugar en el lugar de trabajo si quiere seguir trabajando en la empresa. Si Vova continúa haciendo lo que es inaceptable, perderá todo lo que teme perder.

Las personas son diferentes y sus motivadores son diferentes. Un empleado con Security-K, o con quien está al final de la lista de necesidades, dirá: "¡Jódete!", Levántate y vete. Para él, este enfoque no funcionará. Pero para Vova jugó. Además, no solo presioné sobre esta necesidad; en lugar de jugar juegos, sugerí pasar tiempo aprendiendo un nuevo PL para que liderara el equipo de automatización para el back-end, es decir, trabajó en la "auto-mejora-K" según sus necesidades. Y él estuvo de acuerdo.

Después de haber trabajado de acuerdo con las necesidades, puede asignar orgánicamente la tarea correcta al empleado adecuado.

En un equipo, una Marina maravillosa trabajó para mí. Ella tiene "conveniencia física-K" - la necesidad de trabajar cerca de casa, y "conveniencia psicológica-De" - la necesidad de evitar conflictos. Una vez que decidimos reprogramar planeadores temprano. Todos los miembros del equipo aceptaron la transferencia, pero Marina se rebeló: tendría que levantarme antes.

Tuve una sesión de motivación con ella. Lo primero que presioné fue la conveniencia psicológica. Explicó que ella debería estar de acuerdo si no quiere conflictos, opiniones oblicuas o ser considerada terca. Marina hizo contacto. La segunda cosa con la que trabajé fue la comodidad física. La invité a participar en las reuniones de planificación de forma remota a través de Skype. El problema se resolvió con base en las necesidades básicas de una persona en particular.

La calidad obligatoria de un buen líder es la capacidad de trabajar con especialistas de diferentes sistemas psicológicos.

Al reunir a un equipo de empleados de un retrato psicológico, por ejemplo, solo introvertidos, el líder del equipo complica la elección de candidatos para el equipo. Además, corta otras formas de desarrollar y potenciar su propia calidad gerencial en la gestión de personas con diferentes necesidades de motivación.

Cualidades fundamentales

Además de las necesidades básicas, recomiendo agregar cualidades fundamentales al perfil.

• Responsabilidad: errores y trabajar en ellos.
• Centrarse en los resultados: logros y metas.
• Pasión: pasatiempos y pasatiempos.
• Paradigma de la comunicación: salida de conflictos.

Las cualidades fundamentales y las necesidades básicas a lo largo de la vida cambian ligeramente o bajo la influencia del estrés severo.

Deben producirse grandes perturbaciones para que una persona deje todo y se reoriente en las expectativas de la vida. Algunas cosas se satisfacen en un cierto período de tiempo, otras son al revés, pero jerárquicamente la secuencia cambia con poca frecuencia. Esto se aplica a todas las cualidades fundamentales.

La responsabilidad es la primera cualidad en la lista. No puedes enviar a un tonto de Vanka negligente a un entrenamiento de responsabilidad de dos días y sacar a otra persona. No puede cambiar a una persona, por lo tanto, le recomiendo prestar atención a los empleados ya responsables.

Como hacerlo Pida errores en entrevistas y perfiles. Solicite errores en su trabajo actual o trabajo anterior. No está tan mal si no quiere hablar sobre ellos o si traduce el tema. Es malo si afirma que no comete errores y no cometió errores.

Peor aún, si un empleado justifica sus errores por circunstancias externas: Petya, el líder anterior, desarrolladores, desarrolladores y otros evaluadores tienen la culpa y, en general, comenzó a llover. Este es un cambio de responsabilidad. Si alguien cambia la responsabilidad, entonces no la soporta.

Idealmente, si una persona no solo habla sobre el error, sino que también explica cómo analizó el error, descubrió las razones, decidió y colocó una pajita para que el error no se reproduzca en el futuro.

No se trata solo de errores de software, sino también de gestión en términos de documentación o decisiones tomadas sobre el producto. Pregúnteles y podrá comprender si la persona frente a usted es responsable o no.

Por ejemplo, Vova era una empleada muy responsable. Si él fakapil, él siempre escribió post mortem. Incluso si no le pregunté, escribió la razón del error, que no sabía cómo cambiar, cambiar el mundo para mejor y evitar la repetición de tal historia en el futuro.

Centrarse en los resultados. Solicite resultados al personal y candidatos en la ubicación actual o en los últimos años. Los casos de "me encantan" cuando una persona trabajó durante 5 años en una empresa, y cuando se le preguntó acerca de los logros, respondió que no logró nada en 5 años, ya que "el trabajo funcionó".

¿Qué da este conocimiento? No todos pueden articular claramente sus logros u objetivos. Pesca este conocimiento con preguntas. Haga la pregunta "¿Quién eras hace 5 años?" (en lugar del banal "¿Quién te ves en 5 años?") para que una persona pueda registrar sus propios logros. Si se soluciona, se centra en el resultado. Los objetivos claros lo impulsarán. Si no hay metas y logros, lo más probable es que esté orientado al proceso. Se necesitan ambos tipos de personas. Para utilizar sus cualidades de manera adecuada y eficiente, debe saber a qué tipo pertenece.

Por ejemplo, la misma Marina, que participó en las reuniones de planificación a través de Skype, estaba dirigida al proceso. Podría trabajar sin respiro y procesar el siguiente paquete de pruebas de regresión sin objetivos y el letrero de "Mejor empleado del mes".

Pasión Por ejemplo, la misma Marina fue a partidos de fútbol, ​​asistió a 10 partidos de la pasada Copa del Mundo. Es fanática de Zenit y viajó a cada partido de su equipo en diferentes ciudades. Marina es una persona muy apasionada, pero no en el trabajo.

Es extraño si una persona tan apasionada no es apasionada por el trabajo. Si esto sucede, el gerente no lo termina. Timlid no le dio tal tarea al empleado para que ardiera con ella, estaba listo para quedarse en la noche después del trabajo o para venir el fin de semana. Una tarea seleccionada correctamente permitirá atraer a un empleado a la actividad, al frente de las tareas con un mínimo esfuerzo. ¡Entonces pregunte sobre pasatiempos y pasatiempos!

Por ejemplo, le pregunto a dos desarrolladores en una entrevista de pasatiempo. Ambos responden que andan en bicicleta. Pero uno, 2-3 veces por temporada, y el otro llegó en bicicleta desde Odintsovo en febrero. Si una persona está tan interesada en su ciclo amigo, está limitado en cuanto a los medios de transporte por otro medio de transporte o demasiado interesado.

Comprenda los intereses y, en función de ellos, seleccione al empleado una tarea que lo motive sin "prender fuego" de su parte.

El paradigma de la comunicación. Esta cualidad es responsable de los conflictos y su salida.

Hay 5 paradigmas de comunicación.

• Ganar-ganar
• Ganar-perder.
• Perder-ganar.
• Perder-Perder.
• Ganar.

El paradigma de la comunicación muestra la actitud de una persona hacia sí misma y hacia los demás. El paradigma Win-Win implica que una persona toma decisiones basadas en sus propios intereses y los intereses de las personas que lo rodean. Este es un paradigma en el que todos provienen de los ganadores de la situación.

Comprenda el paradigma de comunicación entre sus empleados para comprender cómo se comportará una persona en una situación de conflicto. ¿Qué hará: descuidar sus propios intereses, los intereses del equipo circundante o ayudar a todos?

Por ejemplo, mi paradigma es Win-Win. Me esfuerzo por ser bueno tanto para mí como para la gente. El paradigma de Marina - específico y raro - puro Win. No le importaba lo que sucedía a su alrededor: la gente gana o pierde. Marina tiene un boleto para un partido de fútbol, ​​pero al resto no le importa: se levanta a la hora indicada y va al estadio.

Pero hay un matiz: un paradigma de comunicación oculto . Ella se despierta cuando un hombre se presiona contra la pared. Cuando el estrés se acumula y una situación de conflicto va más allá de los límites, una persona cambia. Tengo una situación estresante: perder-ganar. Si todo está mal, los graneros arden y el enemigo se instala, salvo a todos, incluso si no me siento muy bien.

Defina un paradigma oculto preguntando sobre los conflictos del lugar de trabajo actual o anterior de sus empleados. Esto permitirá riesgos de cobertura en el futuro al establecer objetivos.

Calidades profesionales

Destaqué la característica y la clave para TI.

Resistencia al estrés . Significa que una persona puede vivir con necesidades básicas insatisfechas por más tiempo que el resto. Una persona con baja tolerancia al estrés en cualquier emergencia puede acudir a usted con una carta de renuncia en dos días, y los "tipos fuertes" trabajarán durante mucho tiempo a pesar de la infracción de sus necesidades.

Esto es importante para la estrategia que estamos construyendo. Evalúe los riesgos exponiendo tareas particulares y delegándolas a sus empleados. ¿Marina se extenderá hasta el final del proyecto? Tal vez en este punto clave, reemplácelo con Anna: ¿es más fuerte y enviaremos a Marina a trabajar en tareas menos importantes y rutinarias?

Realización de disciplina e iniciativa . La calidad que me encanta de los empleados es la iniciativa. Soy un "gerente perezoso" y me gusta cuando un empleado actúa de manera autónoma.

Sociabilidad y flexibilidad de comportamiento . La flexibilidad es importante en situaciones impredecibles cuando necesita adaptarse a las nuevas condiciones de la realidad.

Capacidad de aprendizaje Es un tren que viaja a la velocidad de la luz. Puede parpadear sin éxito y estar en el pasado distante.

Perseverancia Ayuda a resolver problemas y discusiones con colegas.

Competencias profesionales

De los que son importantes, he identificado siete.

• Planificación
• Perseverancia
• La capacidad de expresar correctamente tus pensamientos.
• Trabajo en equipo
• Operabilidad
• La habilidad de persuasión.
• La habilidad de escuchar.

Según el conocimiento de estas competencias de cada empleado individual, puede establecer tareas que realizará de la manera más eficiente posible. Un poco más tarde veremos cómo estas historias se suman al rompecabezas.

Conocimientos y habilidades profesionales.

Al final de la lista hay conocimientos y habilidades profesionales. La pasión, la responsabilidad, las necesidades básicas, las competencias y las cualidades profesionales son mucho más difíciles de nivelar. Para que una persona aprenda a planificar su tiempo correctamente, necesita leer más de un libro, aprobar más de un entrenamiento.

Con herramientas, idiomas y habilidades técnicas más fáciles. No son menos importantes, pero son más fáciles de bombear. Muchos libros, materiales, cursos que ayudan con esto.

Evaluar los antecedentes de los empleados.

Un probador de backend está sentado frente a ti, pero una vez comenzó a probar juegos de computadora. Si tienes un proyecto con juegos de prueba, sabes a quién contactar.

Además de las habilidades, descubra lo que preocupa a su equipo.

Coleccionar llagas adentro

Divido las llagas en 3 categorías.

• Instantáneo: necesito una computadora portátil, quiero irme de vacaciones, quiero cambiar de asiento.
• A mediano plazo: quiero un aumento, quiero una zona de responsabilidad.
• A largo plazo: quiero aprender "X", necesito refactorizar.

Resuelva llagas a corto plazo (instantáneas) en tiempo real.

Tuve historias cuando un empleado no sabía cómo obtener un segundo monitor para él, a quién contactar para que lo emitieran. Escribí una solicitud, recibió un monitor y ahora no soy el creador de los problemas del empleado, sino su solucionador.

Los problemas a medio y largo plazo se dejan de lado y se hace una lista. Añádele también los problemas que tus colegas de afuera te contarán.

Es hora de ir a ellos.

Desafíos clave para trabajar con otros

Por lo general, hay muchos clientes y quieren algo. Comprender sus deseos es su tarea. Las preguntas ayudarán con esto:

• ¿Quiénes son todas estas personas?
• ¿Qué quieren de mi unidad?
• ¿Qué les impide conseguirlo?
• como ayudarlos
• que me pueden dar

Como regla general, en las empresas de TI modernas, estos son sus gerentes directos, gerentes de proyectos, socios de productos, scrum-masters o colegas gerentes de otros departamentos funcionales.

Coleccionar llagas del exterior

Tipos de llagas clientes - similares.

• Instantáneo: resuelve el conflicto, toma la tarea.

• A mediano plazo: reorganizar el proceso, reclutar empleados.

• A largo plazo: mejorar la calidad, reducir el tiempo.

Resuelve historias instantáneas en tiempo real. Nuevamente, esto está ganando preciosos puntos de lealtad que le permitirán afianzarse en el equipo. Ahora no eres un destructor de procesos que toma el papel de intermediario entre las personas que realmente trabajan en los campos, eres una persona que resuelve problemas .

Cuantos más problemas resuelva dentro y fuera del equipo, mejor será su karma.

Establecimiento de objetivos. Consejos

Este es el tema de muchos libros e informes. Compartiré los puntos clave que uso en mi trabajo.

Identifique las tareas que puede y desea delegar. Cuando recién comencé, tenía miedo a la delegación. Tenía miedo de abandonar la tarea, porque “¿Quién, si no yo? ¿De repente se echó a perder? Esto es peligroso También es peligroso cuando todo está delegado. Busque un término medio cuando responda la pregunta: "¿En qué riesgos puedo incurrir si la tarea no se completa según lo planeado?"

INTELIGENTE tus metas. Establezca los objetivos más específicos y medibles que puede lograr un empleado específico en un tiempo limitado.

No puede configurar la tarea: "Levante la automatización de sus rodillas". Puedes criar para siempre. Especifique, designe líneas de tiempo, piense en los criterios para lograr el objetivo: ¿qué sucederá cuando la automatización "se levante de rodillas"? La tarea debe ser medible para que todos entiendan si el objetivo se ha logrado o no.

Los objetivos no deben ser una rutina, sino un poco para el crecimiento. No establezca tareas rutinarias para sus empleados. Si hablamos de pruebas, entonces la persona que se dedica al diseño de pruebas escribe casos de prueba de prueba de regresión, no puede establecer una meta para escribir otros 50 casos de prueba. Puede configurar esta tarea una vez si no había realizado ninguna prueba antes y habría al menos algún desafío en la tarea.

La tarea es una academia, escuela, universidad para empleados. La tarea correcta enseña algo, introduce al empleado en un estado de estrés leve: esto es un impulso para el desarrollo. Si un empleado se degrada y realiza las tareas que resolvió hace un año, dos, tres, esta persona lo dejará. TI emplea a personas cuya superación personal está a la vanguardia de las necesidades básicas. Las personas a menudo trabajan no porque les paguen un buen dinero o les den un trabajo remoto, sino porque quieren crecer. Si comprende correctamente a sus empleados, puede evitar la situación con fugas de personal.

Total

Estamos construyendo una estrategia para resolver problemas reales y apremiantes . Con la ayuda de empleados y colegas gerentes, hemos compilado una serie de tareas que resolveremos.Estas tareas son la base de la estrategia en la nueva empresa. Estos son problemas urgentes específicos para un equipo específico de una empresa en particular.

Tenemos clientes que nos informaron sobre problemas urgentes y apremiantes y nos dijeron en qué direcciones desarrollarnos. Sin las reuniones de one2one con los clientes y el equipo, no será posible comprender sus necesidades reales y resolver problemas relevantes para la empresa actual.

Hemos compilado una lista de problemas a mediano y largo plazo. A corto plazo decidir de inmediato. Ahora priorizamos, combinamos y delegamos tareas en la lista, ordenadas por tiempo e importancia.

Se recogen las capacidades y los deseos de la unidad. , : , , . : , , .

. , . , — , , . — . : ?

. , ( ). , . , .

, — . , , . . , . .

. , . , «», — .

. , . « », TeamLead Conf .

. . , , .

, , , , . , - ? , !

Saint TeamLead onf , : , , , .

, , . 23 24 .