El equipo de capacitación desempeña un papel clave en el éxito inicial y continuo de los empleados. Cuando la capacitación se configura correctamente, la empresa comienza a recibir valor del nuevo empleado mucho antes.
Entonces, ¿cuáles son los factores clave que han afectado directamente la rapidez y la eficiencia de la incorporación de nuevos miembros del equipo? Para una cuenta en primera persona, decidimos hablar con Adler Chan, el jefe del equipo de Habilitación de clientes en Wrike.
Artem: Así que primero cuéntame sobre el papel del equipo de habilitación en el éxito de la organización en general. Solo te diré mi opinión, corrígeme si me equivoco. Creo que hay dos objetivos principales aquí: habilitar a los nuevos miembros del equipo y educar a los existentes si surge la necesidad. ¿Estoy en lo correcto?
Adler: En resumen, sí. En la práctica, hay muchas cosas que suceden con la habilitación. Y esa palabra "habilitación" tiene un par de significados: un sustantivo, como en un equipo centrado en la habilitación, y la función de "habilitación", que es un verbo. El verbo es en realidad mucho más genérico. Mucha gente lo usa de muchas maneras diferentes. Es sinónimo de "entrenamiento". Pero realmente la habilitación, al menos desde mi experiencia, es más que solo capacitación. También es entrenamiento, documentación, a veces facilitación, mejora de procesos, comprensión de procesos, porque tienes que entender el proceso para poder enseñarlo.
Y además de todo eso, solo contextualmente poder conectar los puntos. Por lo tanto, si se trata de Ventas al éxito del cliente y Servicios profesionales, debe ser capaz de comprender y enseñar las dos partes a eso. Puede enseñar a Ventas: "Oye, esto es lo que necesitas desde el lado de PS / CS". Y, CS / PS: "Esto es lo que necesita del lado de las ventas". A menudo, las personas son muy miopes y solo se centran en lo que necesitan hacer.
Entonces, el rol de la habilitación (el sustantivo) es, desde mi entendimiento, ser parte del pegamento, la habilitación es un conector entre los equipos. No solo permites que las personas hagan lo que tienen que hacer, sino que también actúas como el medio blando entre los puntos. Y eso suele depender realmente de la organización: la eficacia del equipo de habilitación. Si no es muy efectivo, serán relegados a la incorporación y capacitación.
Y, de hecho, los equipos de habilitación a menudo están en el departamento de recursos humanos como L&D (aprendizaje y desarrollo). Y la mayor parte de la capacitación y capacitación se lleva a cabo allí porque RR.HH., como una especie de función general, a menudo es el pegamento entre los departamentos.
Cuando habla de la habilitación funcional, específicamente de Ventas y Éxito del cliente, es la habilitación desde la perspectiva funcional específica de ese medio pegajoso. Por lo tanto, la persona responsable de la habilitación de ventas analizará todas las cosas que afectan a las ventas desde una lente de ventas y querrá asegurarse de que el equipo de ventas esté habilitado para trabajar con todas las demás personas.
Para mí, voy a ver a todos los equipos con los que nosotros, la Organización para el Éxito del Cliente, tratamos y les enseñaré cómo trabajar con nosotros desde la perspectiva de las OSC. Funciona realmente bien cuando Sales Enablement y CSO Enablement se unen y colaboran: "Entonces, ¿cuál es la mejor manera de hacer que nuestros equipos hablen?" Y entendiéndose para que puedan hacer cosas.
Cada vez que habla de habilitación, realmente fomenta las capacidades de un individuo en su rol y está conectado al rol.
Artem: Entonces, la siguiente pregunta es muy corta: ¿cuántas personas forman parte actualmente del equipo de habilitación y cuánto tiempo ha existido el equipo de habilitación en su estado actual en Wrike?
Adler: Utilizamos el enfoque de divide y vencerás: aplicamos capacitación avanzada (específica de la función) además de la capacitación básica (producto) y actualmente tenemos 3 equipos de capacitación trabajando juntos enfocados en cada una de esas áreas: Producto, Éxito del cliente y Ventas. Hay 9 personas en todas las áreas funcionales. Hemos consolidado la capacitación sobre productos desde 2014 y la capacitación funcional en capas desde finales de 2017. Antes de nuestros equipos (de habilitación), cada gerente estaba incorporando a sus nuevos reclutas como quisieran. No fue consistente ni exhaustivo.
Artem: ¿Cómo llamarías a los 3 desafíos principales que se presentan ante tu equipo? Puedes nombrar 2, o tal vez incluso tienes 1 desafío súper principal. Debido a que sé el 1 que hemos estado discutiendo continuamente, con diferentes oficinas y diferentes zonas horarias, ¿cómo interactúa y reúne a todos los involucrados? Quizás no consideres que este sea el desafío principal.
Adler: Lo más difícil desde una perspectiva de habilitación es realmente mantener el auto en funcionamiento mientras se hacen autos nuevos. ¿Eso tiene sentido?
Artem: si.
Adler: Porque especialmente con nuestro producto, no deja de desarrollarse, lo que significa que la capacitación y las cosas deben suceder constantemente. Pero luego hay nuevas personas que vienen al mismo tiempo que capacitamos al personal existente, y tenemos que asegurarnos de que los recién llegados también estén al día. Equilibrar la capacitación actual y la nueva capacitación es probablemente uno de los mayores desafíos: asegurarse de que todos estén actualizados.
Creo que el segundo desafío no es solo mantener toda la información ingresada, sino también mantener la calidad. El hecho de que desarrollemos y brindemos capacitación no significa que sea efectivo o que las personas estén poniendo en práctica lo que aprenden. Entonces, parte de la habilitación también es asegurar que lo que enseñamos sea efectivo y que las personas lo estén ejecutando. Así es como nos aseguramos de tener un equipo de clase mundial.
Una parte de eso son los controles continuos con gerentes directos o incluso pares. Y una parte de eso es verificar desde una perspectiva de entrenamiento cómo están. Consultaré con los consultores de PS y CSM incluso después de que no estén capacitados, porque me siento responsable de ellos, y si se equivocan, eso también es un reflejo de mi incorporación.
Artem: Sí, eso realmente lleva a la siguiente pregunta. Entonces, ¿cómo se mide si un miembro del equipo se ha habilitado con éxito y cuáles son las métricas para su equipo?
Adler: Mucho de esto es cualitativo, y uno de ellos es cuantitativo. Evalúo la capacidad de un alumno para ejecutar una tarea determinada. La rúbrica en la que los califico es: Primero que nada, ¿hicieron el trabajo? ¿Cubrieron la llamada o lo que sea que es todo lo que esperaba? Esto es más o menos cuantitativo: un sistema de puntuación de aprobado / reprobado. En segundo lugar, ¿qué tan bien lo hicieron? ¿Cuáles fueron sus victorias y oportunidades para mejorar?
Y la parte cualitativa me ayuda a comunicarme con las áreas de fortalezas y mejoras de los gerentes funcionales. Tomemos uno de nuestros aprendices recientes que acaba de terminar, por ejemplo. Es una consultora de despliegue realmente sólida, pero veo que hay algunas áreas que aún puede refinar, específicamente con el producto y el brillo de su entrega. Cómo hace malabares con la tecnología y áreas como esa.
Transmito esa evaluación a los gerentes, y depende de ellos llegar y trabajar con ella en esas áreas, para que pueda continuar operando a un alto nivel.
Artem: De acuerdo. ¿Puede describir brevemente cómo se organiza el proceso de habilitación? ¿Las etapas son siempre las mismas o pueden variar de un rol a otro?
Adler: depende. El proceso de habilitación es bastante amplio, por lo que lo dividiría en incorporación y en curso. El proceso para las actividades continuas a menudo se presenta así: Producto o PMM o alguien vendrá a mí y me dirá que tenemos algo en lo que debemos capacitar a las OSC. Y dependiendo de esto, me sentaría con ellos y averiguaría el alcance. Qué tan grande es esto, cuánto tiempo necesita, quién necesita estar en las llamadas, todo lo logístico. Y en ese momento, llamaré para decir cuál es la mejor manera de hacer esto.
Si es una actualización simple, tal vez sea mejor combinarlo con otra reunión. Si es algo largo, tal vez necesitemos reservar una hora específica y eso requeriría un período de tiempo mucho más largo porque queremos asegurarnos de que todos puedan asistir. O tal vez una de estas cosas solo necesita ser una actualización en Guru o algo así, algún tipo de documentación y la impulsaremos hacia adelante. Así que lo discutimos con las personas que solicitan o solicitan ayuda y descubrimos cuál es el mejor medio y luego lo ejecutaremos.
La incorporación es mucho más compleja porque comienza con una entrevista y un proceso de contratación. Necesitamos saber cuándo vendrá gente para poder prepararnos para ellos. La incorporación tiene dos componentes principales: capacitación de productos y capacitación funcional. Capacitación sobre productos que todos reciben, independientemente de quién sea usted. Es un poco diferente con la capacitación del producto. Con Ventas, es mucho más simple. El marketing se vuelve un poco más complejo pero aún no es muy complejo la profundidad del producto. CSO probablemente sea uno de los más complejos, y luego la Atención al cliente es aún más profunda porque tienen que solucionar problemas.
Entonces, dependiendo del rol, la capacitación tendrá un nivel diferente de profundidad de conocimiento y además de eso, hay conocimiento funcional. Por lo tanto, para obtener asistencia, debe saber cómo responder al correo electrónico, debe responder a los tickets de Zendesk, debe poder hablar por teléfono, debe poder solucionar esos problemas. Para CS, debe poder realizar EBR / ABR, controles de estado, demostraciones y realmente hablar con los clientes sobre la retención y el crecimiento. Para PS, es el proceso de implementación. Luego podemos pasar a las funciones individuales para poder decir: "OK, así es como entrenamos". Y dependiendo del rol, determinaría los planes de estudio que desarrollamos yo y mi equipo, junto con los gerentes.
Artem: Sí, está bien. Eso está bastante claro. El proceso actual de habilitación, según muchos comentarios de mis colegas, tiene una buena estructura y está bien organizado. Desde su perspectiva, ¿cuántas iteraciones se necesitaron para alcanzar el nivel actual de calidad?
Adler: Al igual que Wrike, siempre está cambiando. Es interminable. Todavía estoy haciendo modificaciones mientras hablamos. Y si cree que alguna vez se puede hacer, está en un mal lugar, porque a medida que cambia el negocio, su incorporación y capacitación tienen que cambiar. Necesita cumplir los requisitos del siguiente paso, no el paso actual. Si estás entrenando para lo que es ahora y no estás mirando hacia el futuro, ya estás atrasado.
De hecho, estoy en conversaciones con Product para entender cuándo van a lanzar algo un poco antes porque necesito saberlo antes que el resto de la gente lo sepa. De lo contrario, ¿cómo voy a entrenarlos? Odio decírtelo, pero no hay un número de iteración porque simplemente continúa. El objetivo es establecer una estructura que funcione. Probablemente haría la regla 80/20. Probablemente sea bueno, y luego basado en ello, sigue iterando, sigue evaluando. Y otra cosa que hago bastante consistentemente es recibir comentarios durante la incorporación y después de la incorporación, y luego también de vez en cuando, golpear a las personas que han estado abordadas por un tiempo y decir: "Oye, ahora que estás completamente envuelto, ¿qué opinas sobre el proceso de incorporación?
Entonces, algo en progreso, justo después y mucho después, y tomando sus comentarios y diciendo: "Mira". Mirándolo cuantitativamente, qué es bueno aquí, qué es válido y no solo una preferencia personal. ¿Qué es común? Y luego tomemos eso y avancemos, apliquemos esos cambios en el front end para que las personas obtengan una experiencia mucho mejor
Diría que las personas que estoy incorporando ahora probablemente tengan una experiencia mucho mejor que las personas a las que he abordado hace 6 meses vs. Hace 9 meses Y creo que las personas a las que llegaré a bordo dentro de 3 meses también obtendrán una experiencia aún mejor. Y el objetivo es que, a medida que avanzo, lo estoy haciendo mejor, también estoy trabajando en las personas que no obtuvieron la amabilidad.
Artem: Solo mantén un cierto nivel.
Adler: Sí, y es por eso que nunca va a terminar, lo que supongo que es bueno porque es seguridad laboral. Pero también es malo porque nunca va a terminar. Debes saber que este no es un proyecto que terminarás. Estos procesos deben continuar; de lo contrario, lo que sucede con muchos equipos de aprendizaje electrónico y aprendizaje y desarrollo es que la información se vuelve obsoleta. Y luego tienen que regresar y rehacerlo, lo que requiere aún más tiempo, esfuerzo y recursos.
Si sigue haciéndolo y siempre está en un estado de mejora, entonces nunca tendrá que tomarse el tiempo para detenerse y regresar y arreglar lo que está roto. Si tienes la mentalidad de que siempre está roto, siempre está incompleto, siempre estás retocando, arreglando y mejorando. Esa es mi opinión personal al respecto. Estoy bastante seguro de que otras personas tienen diferentes opiniones al respecto. Pero así es como mantenemos un estatus de clase mundial.
Artem: Esta pregunta puede parecer un poco extraña, pero aún así ... ¿Hay un plan de respaldo si algo sale mal? Por ejemplo, si usted o sus compañeros de equipo sienten que cierto miembro del equipo necesita más tiempo para procesar los materiales y comprender el producto.
Adler: Sí, absolutamente. Casi siempre debe comenzar con el plan de respaldo. No debe comenzar con el plan A. En realidad, debe comenzar con un plan B, porque si planea el peor de los casos, crear planes para otros escenarios será fácil. Entonces, sí, hay un plan de contingencia si a las personas no les va tan bien en la capacitación. Básicamente, el plan de contingencia se organiza en diferentes puntos de contacto.
La primera contingencia es después de la capacitación del producto, y en realidad hay una boleta de calificaciones que los capacitadores de productos me dan para decir cómo lo hizo este candidato. Si el candidato no pasa, lo enviamos a través de otra ronda de capacitación sobre productos. Probablemente no los currículos completos, pero tienen más tiempo con el entrenador, lo que retrasará el entrenamiento funcional para que un aprendiz pueda ponerse al día. Si no tiene una buena base del producto, va a fallar en la parte posterior cuando los clientes pregunten, "¿Cómo hago XYZ?" "Oh, no lo sé". Oh, bueno, deberías haber aprendido mejor el producto. Entonces, esa es la primera etapa.
La segunda etapa es realmente en el entrenamiento funcional, donde los llevamos a través de escenarios simulados. Solía ser 4 rondas diferentes de simulacros por las que todos pasaron. Ahora es 2, pero de nuevo con contingencias: si no pasa el primer simulacro, debe hacer otro y otro hasta que lo haga bien. En el simulacro final, trato de hacer que sea lo más desafiante posible terminar el simulacro fácilmente y poner todo tipo de dificultades de la vida real (pasado) en una sola.
Artem: Suena desafiante.
Adler: Oh si. Y debería ser. La razón por la que hago eso es ... hay una cita que creo que Norman Schwarzkopf, un general en el ejército estadounidense, dijo. Citó a Napoleón, creo. Pero básicamente, "cuanto más sudas en paz, menos sangras en la guerra".
Eso no quiere decir que vamos a luchar con nuestros clientes, porque no es el caso. Pero si puedo lanzar desafíos casi imposibles a nuestros aprendices y prepararlos para el peor escenario de pesadilla y pueden superarlo, entonces cualquier problema que tenga un cliente con el que tratan en el campo será fácil.
Mi objetivo es que salgan de la llamada del cliente realmente difícil y digan: "¡Wooh! ¡Eso fue duro, pero no fue tan duro como el simulacro avanzado! Ahí es donde creo que debería estar el entrenamiento. Porque de esa manera le da al aprendiz la confianza para entrar en cualquier situación y poder decir: “Entendí esto. Me entrené para esto. Pasamos por el campo de entrenamiento. Estoy listo para esto ".
Eso les da la confianza para hacer lo que necesitan hacer, y les da a los clientes la confianza porque estos muchachos entran y dicen: "Sí, puedo cuidar de ustedes". Obtuve esto y es por eso que obtuve esto: nunca tienes que pasar por el entrenamiento de Wrike ". Si los desafiamos en el entrenamiento, cuando entran en la vida real, están listos para cualquier cosa.
Entonces ese es otro punto de control. El plan de respaldo es absolutamente importante, por lo que si no pasan el simulacro de principiante, los enviaremos en otro momento. Si no pasan el simulacro anticipado, los enviamos en otro momento hasta que lleguemos al punto en el que podríamos decir: “Confío en que pueda ir y manejar a un cliente. Ahora ve y maneja a un cliente.
Artem: Y el último. Es más de mi experiencia. Me he encontrado con muchas empresas e incluso he trabajado en algunas que no tienen un equipo de habilitación. No tienen un equipo de entrenamiento. Simplemente proporcionan la lista de cosas que los novatos deberían aprender por sí mismos. En su opinión, ¿cuáles son las consecuencias negativas de este enfoque?
Adler: Hay ventajas y desventajas de ese enfoque, por lo que no todo es negativo. Pros: Para las personas que tienen hambre, aceleras su tiempo de incorporación rápidamente. Simplemente puede arrojarles el diccionario y luego decir: "Oye, conoce el diccionario". Las personas que tienen hambre, tomarán ese contenido y leerán el diccionario dentro de una semana y estarán listas para comenzar. Contras: para la mayoría de las personas, sin embargo, tiene una amplia gama de resultados de la capacitación porque diferentes personas aprenden de diferentes maneras.
Por lo tanto, no puede esperar que una persona que tiene mucha hambre y que sepa mucho de libros y que no tenga tanta hambre pero sea realmente buena en la gestión de clientes ... no puede compararlos en la misma escala porque están saliendo de Entrenamiento completamente diferente. Lo que las empresas hacen con los equipos de aprendizaje y los equipos de capacitación, o incluso con los equipos de capacitación, es entender que todos los que ingresan son diferentes y someterlos a un regimiento para que todos los que salgan sean los mismos o el resultado que hacen es lo mismo
La forma en que hacemos esto es que adaptamos nuestra capacitación para que se centre en el alumno. En lugar de darte un diccionario, te damos un libro de texto. Luego puede leer este libro de texto de principio a fin y sabrá todo en el diccionario, pero está diseñado para centrarse más en el alumno. Si soy lector, puedo leer muchas cosas y revisar el plan de estudios y tener lo que necesito. Si no soy un buen lector y necesito algo de ayuda, todavía tenemos algunos entrenadores que ayudan a entrenarlo a través de eso. Todos los que entren, sin importar sus antecedentes, la salida será la misma. Serás un consultor de Wrike o un agente de Wrike CSM o Wrike Support que podrás manejar todo lo que la vida te depare.
El costo es que necesita recursos: personas que entienden cómo desarrollar contenido centrado en el alumno, personas que realmente pueden hacer la capacitación, personas que realmente pueden construir el aprendizaje electrónico. Realmente necesita personas que se sienten y comprendan el proceso de principio a fin. Eso no es facil. Y creo que es por eso que muchas compañías no tienen eso porque simplemente dicen: “Oye, solo tenemos lo que tenemos. Ve y descúbrelo. Y el objetivo es invertir en el front-end y obtener mucha eficiencia en el back-end.
Tradicionalmente (para organizaciones sin L&D / capacitación adecuada), las personas tendrían una semana o 2 o lo que sea de lectura y luego serían arrojadas a la naturaleza para hacer su trabajo. Si se encuentran con una situación para la que no están preparados, tendrían que reducir la velocidad y resolver el proceso antes de continuar. Sin embargo, si hemos hecho la diligencia debida con anticipación y los hemos preparado para casi cualquier cosa, no tendrán que detenerse, reducir la velocidad y resolverlo. Cuando se les haya abordado con diferentes situaciones, ya lo habrán descubierto durante el entrenamiento. Por lo tanto, depende de los recursos y de cómo desea abordarlo.
Para nosotros con una mentalidad de crecimiento, tiene mucho más sentido invertir en capacitación y capacitación, porque es escalable. Nuestra metodología de capacitación es no solo enseñarles lo que necesitan saber, sino también enseñarles a pensar, para que puedan resolver problemas que no los capacitamos para manejar.
Artem: Sí, totalmente. Bueno, eso es todo lo que tenía, y eso fue muy perspicaz.