Sea remoto: equipos distribuidos: una tendencia en la práctica

Anna Antonova, jefa del equipo de expertos del preacelerador del IIDF

Sobre la tendencia y qué tengo que ver con ella

En los Estados Unidos, de 2005 a 2017, el número de personas que trabajan de forma remota aumentó en un 115%. La lista de grandes empresas cuyos empleados trabajan de forma total o casi remota está creciendo: Automattic, Buffer, GitLab, Invision, Toptal y Zapier: de 100 a casi 1000 empleados remotos trabajan allí. Además, para 2030 los millennials constituirán el 75% de la fuerza laboral mundial, y para ellos el equilibrio entre el trabajo y la vida personal es importante, y requerirán que los empleadores trabajen de forma remota.

He gestionado el equipo distribuido en el IIDF durante más de 3 años. Expertos de 17 puntos en Rusia y en el mundo, desde Novosibirsk hasta Minsk, trabajando con startups en varios formatos. En la cima de nuestro equipo había 73 personas, al comienzo del chat había seis.

Hablaré sobre cómo el ansia de experimentación, los consejos de los ancianos y los libros me ayudaron a reunir un equipo distribuido y autoorganizado de personas inteligentes y motivadas: los matices de seleccionar personas, las reglas de comunicación y un poco de fakap. Espero que mi camino te ayude a derramar menos sangre en la batalla por la efectividad de los empleados remotos.

Expertos: en general, ¿de quién y de dónde vienen?

Trabajamos en el FRII avanzado en línea. Nos comunicamos con todos los que decidieron atraer inversiones del Fondo. Más de 2.5 mil nuevas empresas pasan a través de un equipo de expertos anualmente, en general, el IIDF "ve" alrededor de 20 mil equipos de nuevas empresas cada año. Por lo tanto, un equipo de expertos trabaja con una décima parte de todo el mercado de startups ruso . Convencionalmente, "tocamos" a 7 fundadores de startups todos los días. No sé quién hace más.

Para ingresar a nuestro equipo, los candidatos tienen que competir. Reclutamos a través de la competencia : 4 etapas, 13 plazos, 30 días: para cada paso hay una fecha específica en la que todo debe hacerse. No tuve tiempo - basura. También pasan los exámenes.

Carta motivacional Si el candidato no pudo formular por qué está interesado en trabajar con nosotros, por desgracia, no es una opción. Necesitamos personas que puedan estructurar y expresar sus pensamientos. Prestamos atención al estilo de escritura y al tono de comunicación del candidato. Si no están cerca de nosotros, ya no estamos invitados a la siguiente etapa. Es la motivación, además de las cualidades profesionales, la base de nuestra comunidad.

Resumen No lo estamos mirando a él. Solo la forma en que una persona piensa y formula pensamientos sobre experiencias pasadas. Es importante que un recuento gratuito de logros profesionales sea interesante de leer y aparezca el deseo de hacer preguntas adicionales. Estamos enfocados en la experiencia de solo aquellos que tienen experiencia trabajando con productos de TI y cuyo conocimiento práctico puede ayudar a los fundadores que nos visitan.

Entrevista Skype de 15 minutos con video. Hacemos preguntas inesperadas para ver reacciones espontáneas. La pregunta que desconcertó completamente a los candidatos: "¿Cómo entiendes que has logrado lo que buscaste?" Por supuesto, no olvides respondernos preguntas. La calidad de las preguntas formuladas también se tiene en cuenta.

Una capacitación de dos semanas utilizando el método de clase invertida consta de dos partes: el contexto de la empresa (sobre IIDF: objetivos y valores, sobre nuestros productos y la relación entre ellos) y el conocimiento especializado sobre los formatos de trabajo. No les enseñamos a ser expertos, les enseñamos a transferir su experiencia.

La elección de "amigos" en la dinámica

Cuando trabaje en un sitio remoto, es especialmente importante encontrar personas que hagan diez unidades de trabajo útil en una unidad del tiempo de su participación. La tarea es clara: menos tiempo para hablar y un buen resultado al salir. Si de repente alguien en el equipo "come" más tiempo y da las mismas diez unidades, entonces es económicamente desventajoso. En verdad, esto solo se puede ver en el trabajo. Comenzamos a mirarlo desde el momento del entrenamiento.

Convencionalmente, siempre divido el equipo en "rojo", "verde" y "amarillo". Greenbacks: funcionan y la cabeza no duele. Los amarillos son personas con las que a veces algo se rompe: por ejemplo, periódicamente pierden información o adquieren demasiada información. En la categoría amarilla caen aquellos con cuyas características no se dispara para trabajar. Los rojos son aquellos que usan comunicación no constructiva.

La comunicación no constructiva lleva mucho tiempo, pero no crea ningún valor para el sistema. Faro de comunicación no constructiva: una hora de conversación con un empleado y su "bueno, vale, estoy de acuerdo" al final del diálogo. Gastado No recomiendo trabajar con personas que prevalecen en este estilo de comunicación. Anteriormente, hice la vista gorda ante la tendencia a las inundaciones inútiles cuando vino un profesional. Que tenga más trabajo, pero es un as, pensé. Tal as siempre ha sido económicamente desventajoso.

Para mí es importante que, como resultado del diálogo, "My Universe" mejore: hay un cambio positivo significativo en los métodos de trabajo con startups o dentro de un equipo. La comunicación constructiva también consume tiempo. Admito que quería matar a las personas que contribuyeron al desarrollo de nuestro equipo desde el principio. Hicieron demasiadas preguntas. Obligándome a hablar, sacaron los datos necesarios y siempre aparecían cosas nuevas en nuestro diálogo.

Los rojos en un equipo distribuido no deberían serlo. El equilibrio de verde y amarillo depende de la participación del gerente: cuánto tiempo ha pasado directamente en la comunicación con el equipo. Cuantas más tareas relacionadas, menos amarillo debería ser.

Campo y reglas de comunicación.

Una persona cuyas tareas incluyen organizar el trabajo con colegas remotos es un servicio. En los primeros pasos para desarrollar nuestro equipo en línea, era un servicio disponible las 24 horas, los 7 días de la semana. El jefe de equipo distribuido no es un rey, ni un dios, ni un rey. Es una herramienta, conveniente, intuitiva, rápida y flexible. Es este enfoque, desde mi punto de vista, el que ayuda a trabajar con los mejores.

Al mismo tiempo, debe posicionarse como fuerte e igual. Eliminar la reverencia del diálogo. Con los candidatos, cambiamos inmediatamente a "usted" y esta es ante todo la cultura del IIDF. La igualdad es también un rechazo de la comunicación del ultimátum. Todo va en un formato de discusión. Si quiero implementar una regla o dar una tarea, escribo brevemente pero en detalle en un mensaje: cuál es la idea / tarea, por qué es lo que hay que hacer y cómo cambiará los procesos / afectará la meta. Al final, pregunto qué piensa el equipo sobre esto. Si dicen que todo está bien, entonces lo hacemos. Si no, entonces estamos hablando de qué es exactamente lo que debe cambiarse y por qué.

¿Cuál es la fuerza, hermano? (c) Fuerza: asumir la responsabilidad de tomar la decisión final y "venderla" al equipo.

Otro punto importante: el equipo debe llegar a un resultado y yo soy responsable de esto. Debo entender a dónde y por qué voy, dónde tengo puntos ciegos y por qué no puedo "resaltarlos". Y honestamente, claramente y desplegado para transmitir todo esto al equipo, resolviendo sus preguntas.

Nuestra herramienta de traducción es Telegram. Además de la mensajería estándar, utilizamos activamente canales: microblogs y encuestas automatizadas, tenemos nuestro propio bot de chat Antonina y un par de paquetes de pegatinas. Sobre todo en la rutina diaria, # etiquetas y la capacidad de contactar a través de la ayuda de apodos .

Tres reglas de oro de nuestro trabajo en el messenger

1. Un chat + un canal . Todo lo relacionado con la función directa tiene lugar en un lugar comprensible proclamado oficialmente: leemos en el canal, escribimos en el chat.
2. PM es malvado! El chat general le permite estar en un contexto: transferir datos y conexiones lógicas de su cabeza a las cabezas de todos los colegas a la vez al lado del monitor.
3. Ética de la gestión de canales. Publicaciones no más de una vez cada dos horas. Ya desde el encabezado debería quedar claro quién necesita leer esto. Al final, un claro llamado a la acción.

¿Qué errores hemos cometido?

Archivo personal ¡Guíalo a través de cada persona del equipo! No hay forma, solo necesita escribir en un lugar lo que le importa. Cuántos hijos tiene, cuáles son sus puntos fuertes y puntos de crecimiento, historias específicas de éxitos y fracasos.

Por qué es importante: la dificultad que encontré es la transferencia de conocimiento sobre el equipo. Si bien el equipo distribuido no superó las 25 personas, esto no fue un problema, cuando nos duplicamos por primera vez, comencé a atraer colegas de oficina, y cuando teníamos más de 70 años, creció un pequeño departamento para trabajar con expertos. ¿Cómo decidir a quién invitar para trabajar en el acelerador corporativo Beeline ? Todo el conocimiento acumulado tuvo que ser sacado de mi cabeza en el proceso de las reuniones. Y este es el tiempo, y el tiempo es dinero.

Hack 1: mantenga el conocimiento de sus empleados remotos en un formato legible, disponible a pedido.

Hack 2: El libro negro del gerente Glory Pankratov : sobre por qué es importante saber el cumpleaños del hijo del empleado y otras 17 páginas de ideas sobre cómo trabajar con el equipo en TI.

Control de calidad La mecánica del trabajo de un equipo distribuido de expertos es similar al trabajo del departamento de ventas: el empleado debe decir las "cosas correctas" y el gerente debe rastrear la correlación entre lo que se dice y las acciones del cliente. Para aumentar las conversiones, debe escuchar lo que dice el experto en startups y cómo. Con la introducción de esta función, llegué un año tarde. Facepalm. Comencé a escuchar regularmente grabaciones del tercer grupo de expertos y de algunos diálogos, quería despedir a todos y reclutar nuevos.

Por qué es importante: el Capitán Evidence susurra que no hay necesidad de detenerse aquí.

Hack 1: en la evaluación de calidad, confíe en la columna vertebral del equipo. Discutí la tesis de "despedir a todos" con los expertos del primer grupo. Dijeron que al principio cometieron errores similares y saben cómo tratarlo. Con ellos, hemos creado un formulario para evaluar la comunicación experta con startups. Le permite ver rápidamente el rojo, el amarillo y el verde en el diálogo. Atraemos los verdes a las audiciones y el entrenamiento posterior de los amarillos. Y nos despedimos de los rojos.

Hack 2: aprenda a proporcionar comentarios detallados basados ​​en el control de calidad: cómo corregir los errores y por qué está mal. En nuestro equipo distribuido, este resultó ser el momento más esperado para trabajar con IIDF.

Para resumir

1. Elige y trabaja con los mejores. Puedes permitírtelo.
2. "Rojo", "amarillo", "verde" son una clasificación muy simple y efectiva. Experimente con proyecciones, cree matrices.
3. La comunicación y la observación es la tarea principal de un gerente de equipo distribuido.
4. Los errores de tu equipo son tus errores. Lo importante en ellos no es lo que hacemos, sino las conclusiones que sacamos de ellos.