Muchos, especialmente en grandes empresas, se preguntan: "¿Cuánto se gasta en este o aquel sistema de TI?". La pregunta es bastante interesante, y la respuesta no siempre es simple. La complejidad es causada tanto por la compleja estructura de costos como por la gestión de cambios complejos que afectan a muchos sistemas de TI.
También nos propusimos calcular exactamente cuánto dinero se gasta en qué sistema de TI.
Declaración del problema.
Nuestra tarea principal era determinar cuánto dinero gasta una empresa en cada sistema de TI. En otras palabras, tratamos de calcular el TCO (costo total de propiedad) correlacionando todos los costos de TI de la empresa con los sistemas de TI (lo que entendemos por sistemas de TI se puede encontrar en
este artículo ). Solo los gastos del Departamento de Tecnologías de la Información participaron en los cálculos, y los costos de AHD, alquiler y nómina no se tuvieron en cuenta en los cálculos (existe el deseo de incluirlos, pero la próxima vez).
Análisis del estado actual.
La primera etapa es un análisis del estado actual: cómo es el pago de los costos de TI, qué conclusiones podemos sacar de esto y cómo usarlos en el futuro.
El análisis mostró que los documentos de pago no contienen datos precisos sobre qué sistema se está procesando el pago. Según algunos signos indirectos, los pagos individuales podrían equipararse con un determinado sistema, pero no se podría construir un enfoque único. No fue posible en absoluto correlacionar los pagos con las tareas comerciales. En la mayoría de los casos, el pago se realizó por el trabajo del equipo durante un período de tiempo. Como ejemplo, para muchos sistemas que utilizan la entrega de comunicados, los documentos de pago final se emiten para el lanzamiento completo, y no para cada tarea de lanzamiento.
La segunda pregunta, no menos importante: ¿es posible construir estadísticas sobre los ciclos de vida de una tarea o proyecto? Lamentablemente, el sistema presupuestario adoptado no implicaba una gestión precisa de los costos del ciclo de vida. Es decir En la primera etapa, esta idea también fue abandonada.
Todo lo anterior relacionado con los costos de consultoría. Pero la mayor parte de los costos asociados con la infraestructura, no fue posible extenderse en los sistemas de TI. La cuestión es que la mayoría de las actividades relacionadas con la compra de equipos y el trabajo en el centro de datos se llevaron a cabo en una sola cantidad. Es decir Los colegas del Departamento de Operaciones de Infraestructura reunieron todas las necesidades en una gran actividad y gastaron sus gastos en el marco de las actividades de infraestructura.
Sistema de presupuesto de la empresa
Ahora tenemos que hablar un poco sobre la estructura presupuestaria de la empresa.
El presupuesto de la compañía se divide en las siguientes categorías:
- Dirección a la que pertenece el presupuesto.
- El área de actividad a la que se refieren los costos es la posición financiera (por ejemplo, consultoría de proyectos, tarifas de suscripción telefónica, arrendamiento de los principales canales de comunicación, etc.).
- Un proyecto es una combinación de costos en algún tipo de gran actividad.
Recortes presupuestarios
En las secciones descritas anteriormente, se asigna el presupuesto inicial, que se emite a la dirección. Luego, comienzan a llevarse a cabo documentos con pagos a contratistas: enumeran los materiales suministrados y los servicios prestados, la cantidad de contratos y la cantidad de contratistas.
En general, tenemos un presupuesto planificado en el contexto de: gestión, posición financiera y proyecto. El presupuesto real en el contexto: dirección, posición financiera, proyecto, proveedor, contrato y material.
Formación de un enfoque para costear los sistemas de TI.
Para resolver todos los problemas descritos anteriormente, hemos desarrollado un sistema para asignar pagos a los sistemas de TI. Se basa en la metodología descrita a continuación.
En la primera etapa, decidimos dividir la asignación de costos a los sistemas de TI de acuerdo con la dirección de la actividad. Para hacer esto, todas las áreas se dividieron en grupos:
- Costos de consultoría de sistemas de TI: costos asociados con el mantenimiento o la realización de cambios en los sistemas de TI.
- Costos de infraestructura.
- Otros gastos
Costos de consultoría de sistemas de TI
Aquí tomamos este enfoque:
- A expensas anteriores, es decir Los gastos del año pasado, analizamos cada pago por separado y determinamos el porcentaje de cuánto se relaciona con un sistema de TI particular de la empresa. El trabajo no era tan grande, era necesario mirar solo unos pocos cientos de pagos, tomó varias semanas.
- Para los nuevos gastos, obligamos a cada gerente a indicar el sistema de TI al que se refiere el pago al pagar. Si el pago se refiere a varios sistemas, debe dividir el monto entre estos sistemas o indicar la proporción de participación de cada sistema de TI en el monto total del pago.
Costos de infraestructura
Dado que, en la mayoría de los casos, los costos de infraestructura se tienen en cuenta en el marco de grandes actividades, no intentamos correlacionar cada pago con el sistema de TI. En cambio, todos los costos de infraestructura se atribuyeron a los servicios de infraestructura (tenemos 26). Luego, se nos ocurrió una metodología para asignar los costos recaudados a los sistemas de TI de acuerdo con algunas métricas. Por ejemplo, asignamos los costos del servidor de acuerdo con los núcleos utilizados por los sistemas de TI. Es decir consideramos cuántos núcleos totales usan actualmente todos los sistemas de TI, luego calculamos cuánto gastamos por año en la compra de todos los servidores y calculamos el costo de un núcleo. A continuación, distribuimos todos estos costos en los sistemas de TI.
Aproximadamente se introdujo el mismo método para todos los demás servicios de infraestructura.
Estoy de acuerdo en que el modelo es muy difícil, pero teniendo en cuenta el uso de la virtualización y los cambios frecuentes en la infraestructura, es muy difícil encontrar algo más preciso y que no requiera mucho esfuerzo para tener en cuenta.
El modelo se implementa en forma de un archivo Excel, todos los parámetros están escritos en él y los costos relacionados con los servicios de infraestructura se distribuyen entre los sistemas de TI. En los espacios abiertos de Habr, me sorprendió encontrar
un artículo de un contratista que nos ayudó con esta metodología, que describe su punto de vista sobre nuestra tarea.
Otros gastos
En la estructura de costos del departamento de TI, se encontraron gastos que no están directamente relacionados con los sistemas de TI, por ejemplo, eventos de creación de equipos. Después de algunas deliberaciones, estos costos fueron excluidos del análisis. Y las cantidades allí son pequeñas.
Automatización
Se necesita mucho tiempo y esfuerzo para correlacionar manualmente los costos y volver a formatear los informes. Como nuestra empresa tiene un sistema de informes presupuestarios, implementamos reglas de distribución. Y tan pronto como los datos de pago llegan del ERP en el sistema de informes, sus datos se distribuyen automáticamente a través de los sistemas de TI de acuerdo con las reglas prescritas.
Algunos resultados Después de implementar todo lo anterior, pudimos distribuir el 94% de los pagos por sistemas de TI y servicios de infraestructura para 2018, y alrededor del 90% de los pagos para 2017.
Dado que la estructura de costos es más o menos constante, a menudo no es necesario establecer nuevas reglas y se requiere un poco de esfuerzo para mantener el sistema. Pero obtuvimos no solo las estadísticas esperadas, en qué sistemas cuánto dinero gastamos, qué contratistas para qué sistemas trabajan y qué sistemas se vieron afectados en diferentes proyectos. Hubo interesantes "descubrimientos".
Resumen
Después de presentar la metodología descrita, pudimos distribuir el 94% de los pagos para 2018 y aproximadamente el 90% de los pagos para 2017 entre los sistemas de TI y los servicios de infraestructura.
Dado que la estructura de costos es más o menos constante, a menudo no es necesario establecer nuevas reglas y se requiere un poco de esfuerzo para mantener el sistema.
Surge una pregunta razonable, ¿por qué necesitamos estos datos? Gracias a ellos, comenzamos las siguientes actividades:
- Comenzamos a trabajar en estrategias de categoría para cada sistema de TI y proveedor. Es decir, habiendo descubierto la estructura de costos, podemos entender con mayor precisión la distribución de costos para cada proveedor. Esto, a su vez, permitió distinguir el volumen total de trabajo de cada proveedor en cada sistema, y comenzar las negociaciones con los proveedores sobre los volúmenes planificados durante un año para obtener condiciones más favorables. Como anteriormente el volumen histórico total no siempre era claro, mantuvimos negociaciones separadas sobre cada sistema, y cada proyecto podría tener sus propias condiciones.
- Teniendo datos sobre los costos de los sistemas, comenzamos a introducir los ciclos de vida de los sistemas y desarrollar estrategias para mantener estos ciclos. Por ejemplo, algunos de los sistemas en nuestro panorama de TI ya se consideran obsoletos y están planificados para su desmantelamiento. Pero el modelo muestra que todavía estamos gastando bastante dinero en ellos. Para algunos sistemas, esto se consideró un trabajo irrazonable y redistribuido a otros proyectos, y en algunos casos decidimos acelerar los proyectos de migración.
- Un tema aparte es el costo del soporte. Con base en los datos del modelo, descubrimos los costos totales de los sistemas de soporte: las tarifas de licencia y el costo del soporte que no es de proveedores. Ahora estamos desarrollando estrategias para optimizar el costo de soportar parte de los sistemas.
Otro resultado, aunque indirecto, pero aún muy interesante, fue la creación de un informe presupuestario con un análisis de hechos plan. Antes de la creación del modelo, tales informes existían, pero estaban fragmentados y el conjunto de analistas en ellos era muy pequeño. Al automatizar el modelo en el sistema de informes, creamos un informe para el análisis de hechos plan, que incluía el conjunto máximo de analistas. Ahora los gerentes pueden crear los informes que necesitan en una herramienta más conveniente (esto podría haberse hecho antes, pero la tarea se pospuso cada vez como una prioridad).
Desarrollo
Por el momento, hemos identificado dos áreas de desarrollo:
- Creación de un modelo de presupuesto de controlador para TI .
En el marco de esta área, estamos creando un modelo de presupuesto de DIT que le permitirá obtener un presupuesto anual planificado basado en los aportes de los impulsores de TI. También podemos proteger y ajustar el presupuesto en función de los cambios y la visualización de los controladores, y no solo en función de los gastos. El proyecto se encuentra ahora en una etapa activa y planeo escribir un artículo sobre sus resultados. - Creación de una metodología unificada para mantener los activos de TI .
Uno de los principales problemas para correlacionar los costos de la infraestructura de TI con los sistemas de TI en nuestra empresa es la falta de una única base de datos de activos de TI y un mapa completo de las relaciones entre los activos de TI y los sistemas de TI (además, existen discrepancias metodológicas, que se entienden como activos de TI) . Ahora planeamos comenzar un gran proyecto, en cuyo marco llevaremos a cabo un inventario completo de la infraestructura, y también resolveremos cuestiones metodológicas de mantenimiento y contabilidad de los activos de TI. Me gustaría hablar sobre este proyecto, pero hay dudas de que esto sea de interés para muchos, porque el tema es muy especializado.