Seguimos compartiendo el interior de WebCanape y revelamos todos nuestros peores secretos. La última vez hablé sobre cómo desarrollamos
CRM para especialistas en SEO , y ahora les diré cómo hacemos un seguimiento de las horas de trabajo y por qué lo hacemos.
La empresa emplea a 90 personas. Administrar y controlar tantos empleados no es bueno en absoluto. Debido a una gestión ineficaz, la calidad de los servicios de la empresa puede disminuir, la rentabilidad del proyecto puede disminuir y el clima general de la oficina puede deteriorarse. Para evitar esto, implementamos un monitoreo del desempeño de los empleados.
Este es un sistema integral que implica no solo contabilizar el tiempo que los empleados dedican a tareas en proyectos, sino también monitorear otros aspectos importantes de su trabajo. En una situación en la que todos están cambiando a metodologías de desarrollo flexibles (y también estamos en el proceso de transición), es importante controlar la calidad y la rentabilidad de los proyectos, y el seguimiento del tiempo es la base de todo el trabajo.
Este sistema nos dio la oportunidad:
- aumentar la velocidad de las tareas y reducir los plazos para proyectos;
- Cree pronósticos reales de la carga de producción con un mes de anticipación;
- predecir la necesidad de nuevos empleados y planificar el reclutamiento
- introducir una herramienta de informes de gestión;
- llevar más del 90% de los proyectos a la zona de rentabilidad
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Ahora te diré cómo llegamos a esto.
Arquitectura del sistema de monitoreo de rendimiento
El control del trabajo se basa en cuatro pilares: contabilizar los costos laborales, contabilizar el tiempo en el lugar de trabajo, monitorear la carga de trabajo y controlar la rentabilidad. Para cada una de estas tareas, se utiliza una herramienta separada: solo cuatro, y dos de ellas son nuestros propios desarrollos.
- Contabilización de costes laborales. Para este propósito usamos Redmine. Aquí establecemos tareas el uno para el otro y eliminamos el tiempo dedicado a cada uno.
- Contabilización del tiempo pasado en el lugar de trabajo. Cada empleado tiene una llave electrónica individual con la que abre la puerta para ingresar a la oficina. Instalamos el sistema de control de acceso Bolid, que recopila todos los datos en la entrada y salida de los empleados. Entonces sabemos cuánto tiempo pasa cada persona en la oficina.
- Canape STAT Production Monitoring: desarrollo interno. Aquí es donde se recopilan todos los datos sobre el trabajo de Redmine y la información sobre el tiempo en el lugar de trabajo de SKD. Entonces obtenemos una imagen completa de todos los empleados, así como la carga de trabajo de los departamentos (la cantidad de horas / tareas por departamento y cada empleado).
- Control de rentabilidad en Canape CRM (también desarrollado por nosotros mismos). El sistema incluye datos sobre todos los costos laborales de Redmine, y podemos rastrear cuando un proyecto cae en una zona de riesgo, es decir, la cantidad de horas trabajadas está a punto de exceder el tiempo estimado.
Los detalles de cada instrumento y su trabajo se dan a continuación.
Estructura del estado: de quién es el tiempo y cómo pensamos
De los más de 90 empleados de estudio a tiempo completo, aproximadamente el 30% son gerentes. El resto son producción y personal administrativo.
Ahora el departamento de producción trabaja en un modelo en cascada, pero estamos introduciendo gradualmente Agile en proyectos grandes. Los empleados dedicados a la producción (desarrolladores, diseñadores, diseñadores de diseño y otros) tienen tres categorías de trabajo:
- Tarea completada.
- Comunicación sobre la tarea.
- Autoeducación
Nuestros empleados pueden pasar el 20% de su tiempo de trabajo estudiando nuevas tecnologías, servicios y herramientas, tomando cursos y leyendo literatura profesional. El único requisito es que este autodesarrollo esté dentro del marco del vector de desarrollo de la empresa y las tareas actuales.
Los costos laborales del personal administrativo se registran por el tiempo que pasa en la oficina.
La naturaleza del trabajo del gerente es muy diferente de la naturaleza y composición de las tareas de otros empleados. Por lo tanto, no consideramos el tiempo que se dedica al trabajo de los gerentes y gerentes de cuentas. Nos negamos a tener en cuenta sus costos de mano de obra, porque si el gerente lleva a cabo más de 10 proyectos (y en nuestro WebCanape resulta algo como esto), entonces con el seguimiento manual del tiempo, el tiempo para cambiar entre sistemas aumenta. Todavía no hemos comenzado a automatizar este proceso, porque resultó difícil calcular el tiempo de las conversaciones telefónicas, la comunicación por correo y la configuración automática de tareas en las condiciones de nuestra infraestructura. Y ahora esta no es nuestra prioridad: el departamento de desarrollo interno está cargado con lanzamientos de nuevas versiones de Canape CMS.
Empíricamente, descubrimos que el proyecto toma un promedio del 10% de las horas establecidas, por lo que inmediatamente incluimos esta cifra en la estimación. Si el gerente lleva a cabo la tarea del proyecto por su cuenta (por ejemplo, desarrolla una estrategia o sube fotos), es decir, pasa el tiempo que se tiene en cuenta al evaluar el proyecto, indica las horas dedicadas a la tarea correspondiente.
Cómo integramos los sistemas de contabilidad en los procesos comerciales de la compañía
No llegamos de inmediato al sistema actual. Primero, resolvieron problemas puntualmente, y luego combinaron todas las soluciones en un complejo.
| El problema
| Solución
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1
| Retraso del proyecto
Parece que todos trabajaron como siempre, pero cada vez con más frecuencia se interrumpieron los plazos para la finalización del proyecto. Era necesario comprender qué segmento de la cadena era el problema.
Personal: hasta 20 personas.
| Seguimiento del tiempo del desarrollador
Para comprender dónde se forman los agujeros, comenzamos a tener en cuenta el tiempo que dedican los desarrolladores, analizarlo y ajustar la estructura de las tareas y los horarios de trabajo.
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2
| Tiempo de proyecto excedido
Cuando comenzaron a controlar claramente el tiempo de los desarrolladores, las horas que se dedicaron al proyecto durante la venta no fueron suficientes y los proyectos no resultaron rentables.
Personal: 35 personas.
| Cálculo de rentabilidad del proyecto.
El análisis de la rentabilidad de los proyectos nos permitió ajustar la estimación de los costos laborales para los proyectos y llevar más del 90% a la zona de rentabilidad.
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3
| Falta de datos de carga de producción consolidados
Hubo más y más proyectos, se tuvieron que cumplir plazos, la producción comenzó a "sofocarse". Algunos departamentos se cargaron con algunas semanas de anticipación, mientras que otros entregaron la mayoría de los proyectos y no se cargaron lo suficiente. No hubo suficientes datos de resumen sobre las cargas para cada departamento, por lo que fue posible distribuir correctamente el trabajo en los proyectos.
Personal: 40 personas.
| Visualización de datos laborales y de carga
Para visualizar todos los datos sobre la carga de empleados, desarrollamos nuestro propio servicio, que recibió datos de Redmine. La visualización de toda la información se presenta en forma de un mapa de calor, donde el código de color indica la subcarga / sobrecarga de un empleado / departamento específico.
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4 4
| Expansión del personal -> difícil de controlar
Con el aumento de la rentabilidad, comenzamos a desarrollarnos más rápido, invertir más en marketing, lo que resultó en un aumento en el flujo de aplicaciones y, como resultado, en la expansión del equipo para que estas aplicaciones pudieran procesarse y procesarse. Es necesario automatizar el control de los empleados.
Personal: 60 personas.
| Integración con el sistema de control de acceso.
Un equipo grande es difícil de administrar. Para mantener la disciplina laboral al nivel, comenzamos a tener en cuenta el tiempo que pasan las personas en la oficina. Todos nuestros empleados son empleados oficialmente por la empresa. Los datos sobre costos laborales, el número de tareas y el tiempo en el lugar de trabajo se combinaron en un solo sistema y obtuvieron una imagen clara de los departamentos.
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5 5
| Aumento del volumen de pedidos -> la necesidad de optimización del trabajo
Con el aumento en el volumen de pedidos, no fue suficiente solo considerar la rentabilidad y el tiempo que pasan las personas en el trabajo. Quería optimizar los procesos para procesar un mayor volumen de pedidos sin expandir el personal.
Personal: 90 personas.
| Resolver problemas identificados y optimizar el rendimiento
Nos interesamos en cómo hacer que los pedidos sean más rentables y reducir los plazos de entrega. En esta etapa, comenzamos a buscar "puntos débiles" en la producción y a pensar en los métodos de optimización para ganar aún más en el futuro.
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Consideremos con más detalle qué trabajo llevamos a cabo en cada una de estas etapas.
Paso 1. Contar el trabajo
Empezamos poco a poco: introdujimos un rastreador de tareas. No comenzaron a implementar temporizadores adicionales, hicieron todo en Redmine y su propio CRM. Esto dio una idea de cuánto tiempo lleva una tarea en particular. Todo esto se normalizó: aparecieron estándares para los tipos de tareas.
Después de eso, fijaron el salario por hora para los desarrolladores. Gracias a estas medidas, nuestra disciplina laboral ha mejorado y ha comenzado a surgir un entendimiento de cuán rentables son los proyectos.
Paso 2. Haga un seguimiento de la rentabilidad y los plazos
Para tener en cuenta la rentabilidad y el control de los plazos de los proyectos, hemos desarrollado durante mucho tiempo nuestro propio sistema de gestión de proyectos Canape CRM, en el que realizamos todos los servicios de la empresa: desde el desarrollo hasta la promoción del sitio web. Los plazos para cada proyecto se especifican en el contrato. Presentamos visualmente estos términos en CRM.
El gerente ve claramente en qué plazo debe presentarse su proyecto, cuántos días quedan, puede suspender el trabajo por el tiempo de aprobación. Esto también nos permitió mostrar todos los datos de tiempo en un monitor grande que se cuelga en el centro de la oficina. Dicha visualización estimula la sana competencia entre gerentes, alienta a los desarrolladores, los gerentes también prestan atención a estos informes y pueden estar interesados en el progreso del proyecto.
Además de la entrega oportuna de proyectos, en CRM también vemos su rentabilidad. El informe muestra un resumen de las horas prometidas y gastadas para cada contrato.
Con base en estos datos, no es difícil concluir que cada gerente es efectivo. Se puede ver cuántos proyectos presentó cada uno, cuántos de ellos, a tiempo, cuánto ganaron para la empresa.
Esta es una estadística abierta: los empleados pueden ver quién está mejor y quién está peor. En el sistema CRM, la calificación se crea automáticamente.
No es ningún secreto que la confrontación de la oficina principal es la confrontación entre el gerente y el desarrollador. ¿Qué hacer si un desarrollador arrastra un proyecto? Salimos de esta situación cosiendo el número de proyectos y los plazos para su envío al gerente y desarrollador de KPI. Por lo tanto, el gerente hace todo lo posible para controlar a los desarrolladores para que no excedan sus plazos para las tareas y donarlos a tiempo. Comenzamos a tener en cuenta la puntualidad de la entrega de proyectos al transferir a los desarrolladores al siguiente grado.
Como resultado, comenzamos a monitorear la carga sobre los gerentes y ejecutores, su efectividad y la rentabilidad de sus proyectos. Con base en estos datos, formulamos planes de crecimiento y desarrollo, aplicamos los datos obtenidos con incentivos financieros. Todo esto se traduce en un aumento en el nivel de servicio al cliente.
Vemos los comentarios que dejan los clientes. Si no cumplimos con los plazos, advertimos y explicamos los motivos. Ahora está controlado por el gerente de producción.
Paso 3. Visualiza la carga
Después del paso anterior, hubo algunos problemas, uno de los cuales fue que no teníamos datos sobre los departamentos de carga. No sabíamos ni podíamos predecir cuándo, por ejemplo, los diseñadores de maquetación rastrillan las líneas y podrán volver a tomar proyectos. Es decir, en realidad teníamos todos estos datos, pero de forma fragmentada. No fue posible interpretarlos correctamente.
Para resolver el problema, desarrollamos otro servicio interno: Canape STAT. El sistema Redmine proporciona todos los datos sobre costos laborales, tareas y proyectos a este servicio, donde los costos laborales y la carga para cada desarrollador se muestran en el formato de mapa de calor. Este es el verdadero trabajo que el empleado asignó a tareas en Redmine.
Al mismo tiempo, vemos de inmediato si en algún lugar hay un exceso, una desviación clara de las horas requeridas, fallas y otras áreas problemáticas. En nuestra empresa, un especialista debe superar las tareas 7 horas al día. Por lo tanto, los gerentes y especialistas ven cuántas horas ha trabajado cada empleado; hay defectos y procesamiento notables.
En el sistema, puede seleccionar un especialista y ver qué tareas trabajó en un día en particular, cuántas horas pasó en ellas y qué comentarios dejó. Para que pueda identificar la razón de la desviación de la norma.
Paso 4: integre con ACS
Después de que trajimos estos datos a nuestro sistema, aún era necesario complementarlos con información que nos faltaba: datos sobre el tiempo que pasamos en la oficina. Así que combinamos el sistema de contabilidad laboral por hora con el sistema de control de acceso.
Ahora vemos cuánto tiempo pasó una persona en tareas y cuánto estuvo en la oficina al mismo tiempo. Esto elimina la manipulación del trabajo. Si el empleado estuvo en el lugar de trabajo durante 6 horas y estableció tareas durante 10 horas, el gerente o supervisor tendrá preguntas. El sistema también ayuda a mantener la disciplina laboral. Vemos quién llega constantemente tarde y quién llega a tiempo. Cuando la oficina tiene más de 50 personas y están sentados en dos pisos y en una oficina diferente, es difícil hacer un seguimiento de tales cosas.
En el mismo sistema, nuestros especialistas en recursos humanos ingresan datos sobre vacaciones, días festivos, licencia por enfermedad y completan el calendario de producción.
Los gerentes y colegas ven cuando alguien se va de vacaciones o de baja por enfermedad. Esto simplifica la comunicación en el equipo. Todas las estadísticas están abiertas a los empleados.
También muestra el número planificado de horas para cada departamento y para cada empleado, así como cuántos de ellos realmente funcionaron este mes. Gracias a este departamento de recursos humanos, la presentación de informes se ha vuelto más fácil. Pudimos planificar el tiempo para el autodesarrollo, cuando estimamos el número estándar de horas por mes y lo comparamos con los costos laborales para tareas comerciales.
Paso 5: optimización de procesos
Todo ya parecía lo suficientemente bueno, y se hizo más fácil controlar los procesos, pero un problema no se resolvió en absoluto: no era posible priorizar correctamente las tareas. El principio estándar "lo que quema, hacemos primero" no funcionó, porque con este enfoque, todas las tareas, tarde o temprano, se convirtieron en tareas en llamas porque se posponían constantemente en aras de las más urgentes. En consecuencia, era necesario comprender de alguna manera qué hacer más rápido y quién debería tomar decisiones.
Para resolver este problema y darle al empleado una comprensión de cómo descargarlo, nuevamente finalizamos Canape STAT. Ahora los expertos ven sus tareas, distribuidas aproximadamente una semana y media antes, y pueden llevarlas a cabo sistemáticamente, dado el tiempo restante en la tarea y los artistas intérpretes o ejecutantes dentro de esta tarea.
El gerente y el desarrollador no necesitan aclarar entre sí quién hará qué, cuándo y qué tarea. Todo está en el sistema. Las tareas con los estados "Evaluación" (necesita dar una respuesta a un nuevo cliente) y "En pantalla" (cuando necesita poner algo en un sitio en vivo) van primero de manera predeterminada. Hay tareas con el estado de "No vendido". Esto significa que el proyecto definitivamente se lanzará, se debe asignar tiempo para ello, pero aún no es posible comenzar la tarea, porque todavía se están especificando algunos datos. Las tareas también incluyen la etiqueta de "Prioridad": estas son las tareas más urgentes y solo el jefe del departamento puede establecer dicha etiqueta.
¿A qué hemos llegado?
Este es un largo camino que aún no hemos llegado al final. Como en cualquier empresa, todavía tenemos cuellos de botella en los que estamos trabajando. Los subtotales son los siguientes:
- Mejora la velocidad de completar tareas y entregar proyectos.
- Previsión de carga de producción con un mes de anticipación.
- Previsión de la necesidad de recursos humanos.
- Herramienta de informes de gestión.
- Más del 90% de los proyectos en la zona de rentabilidad.
- Otro servicio interno :(
El último punto no es muy agradable para nosotros, pero cuando comenzamos este proceso, ni Bitrix ni AmoCRM estaban allí. Escribimos nuestra propia herramienta para nosotros sin depender de servicios externos. Si tales problemas hubieran surgido antes que nosotros, por supuesto, habríamos buscado una solución adicional, y hoy este es nuestro cuello de botella. Mantener y mejorar el sistema requiere muchos recursos y esfuerzos de desarrollo. Sin embargo, hay un punto positivo: este es un serio desafío para los nuevos empleados. Bombean sus habilidades en nuestros productos nacionales.
Lógica del sistema contable de horas de trabajo.
- No interfiere con el flujo de trabajo.
Lo más difícil para los empleados de nuestro sistema es determinar su tiempo en las tareas y aplicar un pase en el sistema de pases. Es difícil imaginar que alguien no pueda manejarlo.
- Cubre a todos los empleados.
Director, jefes de departamento, líderes de equipo, empleados de línea, personal administrativo: las reglas se aplican a absolutamente todos. Todos llevan un registro de los costos laborales y reportan el tiempo que pasan en el lugar de trabajo. Esto nos permite rastrear con precisión la rentabilidad de los proyectos y el costo de las tareas internas.
Todos pueden ir a Canape STAT y ver cuánto tiempo él o su colega trabajaron en el proyecto, cuando van y vienen, se comparan con el equipo.
- Bloques de gerentes de departamento.
Confiamos en los empleados, pero los controlamos. El jefe verifica la disciplina laboral aproximadamente una vez al mes y, si hay violaciones sistemáticas, lleva a cabo una conversación con el empleado. Él es responsable de sobrecargar el departamento, de los subordinados con bajo rendimiento y de su baja productividad, ya que tiene todas las herramientas para intervenir antes de que el problema se vuelva crítico.
- Construido alrededor de la rentabilidad.
Lograr y mejorar la rentabilidad es el objetivo principal de implementar este sistema. Todas las herramientas dentro de este sistema están enfocadas en maximizar el efecto económico de la empresa.
- Se está introduciendo por etapas.
Los cambios globales no se pueden ingresar en masa. , . , .
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