🧒🏼 🔒 🕙 Delegación como herramienta de gestión 👸🏻 🧑🏿‍🤝‍🧑🏻 🧑🏽‍🤝‍🧑🏽

En el campo de la gestión de personas (donde muchas personas de TI a menudo nos encontramos de repente), existen muchas herramientas y enfoques. Algunos de ellos son básicos, otros los siguen. Pero de una forma u otra, una gran cantidad de gerentes novatos descubren herramientas para la gestión de prueba y error.

La delegación es una de las herramientas básicas de un líder que la mayoría de la gente conoce. Pero a menudo recurren a él demasiado tarde, creyendo que "aún no ha llegado el momento de delegar, hay muchas otras cosas". Desafortunadamente, esto puede conducir a resultados no muy buenos.

En el artículo, le diré qué es la delegación, por qué es necesaria y cuándo comenzar a delegar, cómo delegar correctamente y dónde puede obtener leña, cómo se relaciona todo con el manejo de la situación y cómo actuar. Al final, compartiré mis propios conocimientos en el campo de la delegación, espero que esto sea útil para cada lector.

¡Bienvenido a cat!

Mi nombre es Ilya Ageev, he estado trabajando en Badoo durante casi ocho años, encabezo un gran departamento responsable del control de calidad. Por el momento, casi 80 personas están subordinadas a mí. Este artículo es una transcripción de mi charla Techleads Meetup organizada por Badoo el 19 de mayo de 2018. Será útil para un público amplio, independientemente de si está gestionando ahora o no.

¡Entonces vamos!

Primero, definamos delegación. En esto, como en muchos otros casos, Wikipedia ayudará.

La delegación es el proceso de transferir parte de las funciones de un gerente a otros gerentes o empleados para lograr objetivos específicos de la organización.
Wikipedia

Entonces recuerda.

La historia de Henry Ford.

Cuando se trata de delegación, lo primero que recuerdo es la historia de Henry Ford. No sé si esto es cierto o no (es muy posible que esto sea solo una bicicleta), pero la historia es hermosa.

Una vez, Henry Ford decidió enviar a todos los gerentes de todos los niveles en un crucero de dos semanas por el Mar Caribe. No se aceptaron excusas: todos se fueron de viaje de forma voluntaria y obligatoria. Cuando los gerentes regresaron, algunos esperaban un aumento, mientras que otros - despido.

¿En qué se basó Ford? Sobre la calidad del trabajo de los departamentos que se quedaron temporalmente sin gerentes. Aquellos gerentes cuyas unidades continuaron operando normalmente fueron premiados. Si, en ausencia del gerente, todo se cayó de las manos de los empleados, el trabajo no funcionó y los procesos se rompieron, significa que el gerente no pudo establecer el trabajo y que dichos gerentes deberían ser despedidos.

¡Delegar es fácil!

En general, no hay nada complicado en la delegación. Estoy seguro de que la mayoría de los lectores se enfrentan constantemente a la delegación y de alguna manera usan esta herramienta a diario en su trabajo.

Sin embargo, a veces se producen incidentes debido al mal uso de la herramienta de delegación. Aparentemente, porque todo parece demasiado obvio, comprensible y procede del sentido más común.

Creo que mucha gente vio esta imagen de la Red, en la que todos "delegaron" todo, y solo Vasya trabaja al final:

Y este, en el que los flujos de trabajo se construyen en divisiones separadas, pero la compañía en su conjunto se está moviendo claramente en algún lugar en la dirección incorrecta:

Y aquí hay otro en el que todo parece estructuralmente correcto, todos están en su lugar, pero al mismo tiempo la gente siente, por decirlo suavemente, no muy:

¿Por qué está pasando esto? ¿Por qué ocurren tales errores de gestión? Vamos a cavar más profundo.

Volvemos a la definición de delegación y la leemos detenidamente. ¿Qué llama la atención en primer lugar?

La delegación es el proceso de transferir parte de las funciones de un gerente a otros gerentes o empleados para lograr objetivos específicos de la organización.
Wikipedia

La delegación es la transferencia de parte de las funciones de un líder ... El lego inmediatamente piensa: “¡Oh, genial! ¡Quiero las funciones de un líder! El jefe, ¡es genial! Se sienta en su oficina, su secretaria lleva café. El jefe decide a quién contratar ya quién despedir. Cumple el destino de las personas! ¡Yo también lo QUIERO!

Pero, de hecho, el asunto no se limita a la transferencia de poderes. Y ciertamente el líder, además de tomar café, está haciendo otra cosa. Spoiler: mucho más.

Responsabilidad

Pasemos a las personas inteligentes y veamos qué piensan sobre la delegación. Por ejemplo, Henri Fayolle , un ingeniero minero francés, teórico y practicante de administración, uno de los fundadores de la "escuela clásica" de administración, cree esto:

Los poderes no deben considerarse por separado de la responsabilidad [...]. La responsabilidad es una consecuencia de la autoridad.

Y si lo piensa detenidamente, queda claro que lo principal en la delegación es la responsabilidad. Todo lo demás (autoridad, derecho de toma de decisiones, recursos, personas, procesos) sigue y sirve solo para el propósito de implementar la responsabilidad delegada.

Es posible otorgar poderes sin responsabilidad, pero esto puede tener consecuencias desastrosas. Y dar responsabilidad sin autoridad significa poner al contratista en una situación desesperada, porque no podrá realizar la responsabilidad delegada.

Por lo tanto, concluimos que la responsabilidad y la autoridad para su implementación deben delegarse solo juntas. En este caso, los poderes deben delegarse tanto como sea necesario para la implementación de la responsabilidad. Otorgue menos autoridad: existe un gran riesgo de que el caso no se lleve a cabo. Dar más: existe el riesgo de abuso de autoridad .

Por cierto, en la Wikipedia en inglés, la definición de delegación contiene la palabra "responsabilidad". Es extraño que en la versión rusa se perdiera.

¿Por qué delegar?

En una de las fuentes que estudié durante la preparación de mi informe, encontré esta lista de razones para la delegación:

resolviendo problemas complejos que otros no pueden resolver;
aumento de la motivación de los empleados;
aumentar la confianza en el equipo;
verificación del desempeño de los subordinados.

Para mí, se ve un poco extraño, especialmente el último punto. Por lo tanto, dejaré esta lista sin comentarios, y en su lugar ofreceré mi lista de razones para la delegación.

Crecimiento profesional de los empleados . Obviamente, si no comparte con sus subordinados parte del trabajo que realiza todos los días, ellos nunca aprenderán cómo hacerlo. Lo mismo se aplica a usted como líder: si no delega, nunca aprenderá esto. Al negarse a delegar, está desacelerando tanto su crecimiento como el crecimiento de sus empleados, y el crecimiento de la empresa en su conjunto.

Aspecto fresco y desarrollo continuo . Estas son condiciones vitales tanto para usted como para toda la empresa. Hay varias prácticas, por ejemplo:

kaizen : práctica japonesa (y filosofía, tanto como la tienen los japoneses) del desarrollo continuo de procesos, personas y todo lo que gira en torno a ella;
Ciclo de Deming (plan-do-check-act, PDCA): un proceso de toma de decisiones que se repite cíclicamente y se utiliza en la gestión de la calidad;
gestión de mejora continua (CIM): prácticas de mejora continua en la teoría de restricciones de Goldratt.

El debilitamiento del factor bus. Todos somos humanos. Nadie está a salvo de enfermedades, casos de emergencia y otras causas de fuerza mayor. Todos pueden tener vacaciones. Finalmente, pueden despedirnos. Y la delegación es una forma directa de minimizar los riesgos tanto para la empresa en general como para su departamento en particular.

¿Cuándo puedo comenzar a delegar?

Probablemente muchos están haciendo esta pregunta. “Soy gerente, tengo una persona subordinada. ¿Puedo comenzar a delegar? O “Soy gerente, tengo cinco personas en un equipo. ¿Tengo que esperar hasta que sean seis?

Hablemos del límite superior. El científico británico Robin Dunbar logró calcular matemáticamente que el tamaño de una porción de la corteza cerebral en los primates superiores, llamado neocorteza, se correlaciona linealmente con el número de conexiones sociales que pueden mantener. Para las personas, este límite es de aproximadamente 150 conexiones. Este valor también se llama número Dunbar.

Este número incluye a sus familiares, amigos de la infancia, vecinos, colegas, hijos, esposas / esposos y sus empleados con quienes se reúne diariamente en el trabajo. 150 conexiones sociales: el límite fisiológico, para alguien es un poco más, para alguien un poco menos.

Dicen que Alejandro Magno lo sabía frente a cada uno de sus guerreros, pero, muy probablemente, esto es solo una hermosa leyenda.

¿Hay algún número realista: la cantidad de personas con las que se siente cómodo trabajando? De nuevo, la fisiología viene al rescate. El psicólogo estadounidense George Miller dedujo este patrón: nuestra memoria a corto plazo (operativa) solo puede operar con una familia (± 2) de valores por unidad de tiempo. Este fenómeno se llama "número mágico siete más o menos dos" o "billetera de Miller".

Esta observación se correlaciona con la experiencia de muchos de nosotros. Entonces, 6-12 personas: este es el tamaño óptimo del departamento. Si hay más personas, se vuelve mucho más difícil manejarlas. Especialmente si tiene recién llegados o los procesos aún no están configurados correctamente.

Sin embargo, mi experiencia muestra que a veces un gran número de personas puede funcionar bien. Uno de mis empleados, que dirige el departamento en mi área de responsabilidad, tiene 20 personas que reportan directamente y los maneja bien. Pero creo que esta es la excepción más que la regla.

Entonces, ¿cuándo empiezas a delegar? De hecho, no hay que esperar. Puedes comenzar, incluso si estás solo. Tan pronto como se le haya delegado una parte de la responsabilidad, aparecen de inmediato todas las causas y riesgos que mencionamos anteriormente. Por lo tanto, los riesgos deben ser minimizados.

Por lo tanto, hablemos sobre cómo y cómo no transferir autoridad y responsabilidad.

Errores de delegación

Primero, considere qué errores cometen los gerentes al delegar.

El primer y más obvio error es la falta de delegación. Delegado, no esperes. El momento "correcto" puede que nunca llegue.
Delegación a un grupo sin asignar una persona a cargo. Cuando hablamos de delegación, estamos hablando principalmente de responsabilidad. Si está delegando la responsabilidad a un grupo de personas, entonces uno debería ser responsable. Cuando todos son responsables de algo, de hecho, nadie es responsable.
Delegación sin considerar las capacidades del contratista. La responsabilidad y los medios para su implementación deben darse exactamente en la cantidad necesaria para resolver el problema. Si das menos, entonces la tarea simplemente no se resolverá.
Delegación de tareas ajenas. Si la responsabilidad no está con usted, ¿cómo puede transferirla a otra persona o compartirla con otra persona?
Delegación de pequeñas tareas sin especificar un objetivo. Cuando un empleado no comprende el objetivo común, incluso si se esfuerza y cumple con lo que le pidió que haga, no es un hecho que llegará a tiempo al lugar que necesita. Lo contrario también es cierto.
Delegación de objetivos sin instrucción. Esto sucede cuando dices a dónde debes llegar, pero no dices cómo.
Delegación sin plazos. Si confía una tarea a un empleado y no indica el objetivo final, los pasos ni los plazos, es muy probable que la tarea no se resuelva.
Delegación sin priorización. Ver párrafo 7.
Delegación de tareas poco interesantes. Seguramente entre ustedes hay personas que se encuentran en una situación en la que el líder de esas tareas que no le gustan, se deshace de otras. No hagas eso.
Falta de retroalimentación o control. Esto es cuando asigna una tarea y no verifica cómo una persona la enfrenta.
Perfeccionismo e impaciencia. Un error muy grave y muy común al delegar. Esto es cuando sabes lo que puedes hacer mejor, y constantemente te acercas a la persona, señala las deficiencias. De hecho, solo lo molesta y logra el resultado ahora, y resuelve con éxito problemas similares en el futuro.
Finalmente, una transferencia completa de responsabilidad. La delegación no es una transferencia completa de responsabilidad, sino que solo se comparte con la persona a quien delega la tarea. A pesar de que él es responsable ante usted por la ejecución, los plazos, la calidad, nadie le ha quitado la responsabilidad. Como resultado, seguirá siendo responsable ante su liderazgo.

Muchos gerentes principiantes inmediatamente tienen una pregunta, que en sí misma es un gran error: “ Si delego todo lo que me valora y amo, dejaré de ser irremplazable. ¿Por qué entonces necesitaré una empresa? Me pueden despedir ".

Es importante recordar dos cosas. Primero: como gerente, debes ocuparte de los riesgos. Si resulta que usted es la única persona que puede hacer algo en el marco de ciertas tareas, entonces tomó a la compañía como "rehén". Entonces eres un enemigo de tu propia compañía. En ningún caso se debe hacer esto. Segundo: cuanto más delegues, más ganarás. Habrá nuevas tareas para las que no tuvo tiempo antes. Después de todo, ni siquiera tuvo tiempo de levantar la cabeza de la rutina y mirar a su alrededor, pensar en el hecho de que la empresa puede tener problemas de una escala diferente y que hay tareas estratégicas importantes que también deben abordarse.

Reglas de delegación

¿Cómo hacerlo bien? Miremos también punto por punto.

Delegado No espere, aproveche todas las oportunidades, reduzca los riesgos. Cuide el crecimiento de sus empleados y su empresa.
Elige un artista para la tarea. La persona a quien delegue autoridad y responsabilidad debe ser adecuada para resolver el problema tanto en términos de sus cualidades profesionales como de su participación.
Formule el objetivo, determine el resultado, confirme la línea de tiempo.
Identificar derechos y obligaciones. Proporcione al contratista todos los recursos necesarios para resolver el problema.
Motivar
Asegúrese de que la persona a quien delegue responsabilidades comprenda todo correctamente.
Apoye y controle al empleado durante el proceso de ejecución.
No te olvides de la automatización. Este es un punto muy importante. Al delegar, los gerentes a menudo piensan de manera unilateral, solo en las personas. De hecho, puede delegar a cualquier recurso. El ejemplo más simple es un calendario, una herramienta automatizada en la que delega el trabajo de recordar y planificar sus reuniones, que también le recuerda los eventos como secretario personal.

Artistas intérpretes o ejecutantes

Descubrimos qué es bueno y qué es malo, dónde comenzar y cómo actuar en diferentes situaciones. ¿Pero se requiere algo de los empleados para que el gerente pueda delegarles autoridad?

La teoría de la gestión tiene dos conceptos de transferencia de autoridad y responsabilidad.

El primero es el llamado concepto clásico, cuando la autoridad y la responsabilidad se transfieren de arriba a abajo. Esto incluye pedidos, instrucciones claras, instrucciones paso a paso. Al igual que en el ejército: el jefe ordenó rodar en escuadra o ponerse redondo, sea amable de llevar a cabo sin pensar en por qué necesita hacer eso.

El segundo es el concepto de aceptación de autoridad y responsabilidad, que fue formulado por Chester Bernard , presidente de la Bell Telephone Company en Nueva Jersey. Según ella, los poderes se pueden transferir de arriba a abajo y de regreso, es decir, un subordinado puede aceptar autoridad y responsabilidad, pero no puede aceptar. Dentro del marco de este concepto, es necesario convencer a una persona para que haga lo que necesita para "vender" la idea.

¿Cómo actuar correctamente? Es cierto, como siempre, en algún punto intermedio.

Deseos y oportunidades

Un modelo de liderazgo situacional viene al rescate, que fue formulado por dos estadounidenses: Paul Hersey, etólogo y emprendedor, y Ken Blanchard, autor de libros y experto en administración. En la década de 1960, escribieron el trabajo general Gestión del comportamiento organizacional, en el que formularon un modelo que tiene en cuenta la motivación y la experiencia de los empleados.

Los autores sostienen que no existe un estilo de liderazgo único que se adapte absolutamente a todos en cualquier situación. Por el contrario, según el modelo, el estilo de liderazgo depende de una tarea específica y de un artista específico.

Aquí el modelo está representado por trazos grandes, por supuesto, puede haber estados de transición en él. Pero para una comprensión general de esta gradación es suficiente.

"Quiero, no puedo". Estas son personas que tienen una fuerte motivación, pero poca experiencia para resolver el problema. Por lo general, estos son recién llegados que acaban de comenzar a trabajar después de la graduación, están directamente ansiosos por hacer algo. El método de trabajar con ellos es la instrucción. Establezca objetivos claros frente a ellos, enséñeles, explique algunos puntos, controle. Prácticamente no hay necesidad de motivarlos.

"No quiero, no puedo". El estilo de liderazgo aquí es el coaching. Tales personas no saben cómo y no quieren por alguna razón. Esta es la categoría más difícil, porque tales empleados no solo necesitan ser entrenados, sino también constantemente motivados. Necesitan establecer metas claras, darles órdenes claras, instrucciones, constantemente paso a paso para controlar, pero no olviden explicar las razones para tomar ciertas decisiones, "vender" ideas y formas de resolver problemas. Por lo tanto, enseñamos a dichos empleados a realizar tareas que enfrentan el departamento y la empresa en general.
"No quiero, puedo". El estilo de liderazgo correcto es el compromiso. Esta categoría incluye personas que tienen una amplia experiencia, pero por alguna razón perdieron la motivación. Esto sucede con los empleados que han estado trabajando durante mucho tiempo en la empresa y "agotados". Deben estar motivados, "venderles" ideas, convencerlos de completar la tarea. El énfasis en interactuar con ellos debe hacerse en su motivación.
"Quiero, puedo". El grupo más fácil para la delegación de autoridad. El estilo de liderazgo aquí se llama delegación. Estas personas pueden establecer objetivos confusos y prestar poca atención a cómo se resuelve el problema. No necesitan ni apoyo ni motivación. Pero esto no significa que solo estas personas puedan ser delegadas.

En el último caso, es más fácil delegar, pero de hecho, es posible delegar responsabilidades a cualquier miembro del equipo, solo el costo de los recursos
será diferente

Probablemente, le gustaría que todos sus empleados pertenecieran al grupo “Quiero, puedo”, pero la cruda verdad de la vida es que esto está lejos de ser siempre y trabajar con la mayor parte de su equipo requiere mucho esfuerzo. Especialmente con aquellos que no quieren y no pueden.

Por lo tanto, a menudo pensamos: “ Yo primero debo trabajar muy duro e intentar antes de delegar algo a alguien. Y luego todavía tienes que vigilarlo constantemente, para asegurarte de que está haciendo lo correcto ". Por lo general, tales pensamientos surgen si evalúa linealmente la tarea o los recursos a su disposición, si le parece que usted y solo usted puede distribuir tareas a sus empleados, explicarlas, motivarlas y controlarlas. Este es un gran error.

Como gerente, tienes muchos más recursos. De hecho, en todas estas tareas diarias, sus empleados pueden ayudarlo.

Miremos el diagrama en una sección ligeramente diferente. ¿Qué debemos hacer para los empleados cuya motivación o experiencia en tareas específicas no está al más alto nivel?

Dichos empleados deben estar capacitados, motivados y aquellos que pertenecen a la categoría "No quiero, no puedo" deben estar capacitados y motivados al mismo tiempo. Y nadie canceló el control.

¿Qué pasa si, por ejemplo, intentamos construir un proceso de aprendizaje y automatizar controles para reducir la cantidad de trabajo?

Esto, por cierto, es un punto muy importante. Cuando crea un proceso, debe centrarse principalmente en los artistas que deben estar motivados, supervisados y capacitados. Aquellos que necesitan invertir en un mínimo pueden hacer frente, incluso si no hay un proceso como tal.