Hace un par de años tuve una serie de ideas. Hablé con mi equipo sobre cómo vamos a cambiar la posición del gerente del programa. Por ejemplo, preste menos atención al trabajo atrasado, pero más a los negocios; menos enfoque en "conocimiento" y más en "aprendizaje y problemas"; centrarse más en las interacciones con los clientes 1: 1 y menos en los datos agregados. Queríamos atraer personas al equipo que nos ayudarían a cambiar esta cultura, pero aún hicimos las mismas preguntas en las entrevistas, y las entrevistas en sí fueron del mismo estilo. Por lo tanto, repensamos nuestro proceso de entrevista.
Hemos estado haciendo esto durante algún tiempo y ahora queremos hablar sobre lo que hemos hecho y lo que hemos aprendido.
Insight # 1: seguimos haciendo preguntas desactualizadas (e ineficaces)
Este entendimiento llegó después de la transición al puesto de gerente de programa: notamos que en la entrevista estábamos haciendo las mismas preguntas que habíamos hecho en los últimos diez años o más. Estas preguntas no tenían sentido cuando intentamos encontrar personas que pudieran aportar diferentes habilidades y puntos de vista al equipo. Comencé a trabajar en Microsoft cuando aún hacíamos preguntas sobre por qué las tapas de escotilla son redondas, cuántas pelotas de ping-pong se necesitan para llenar un Boeing 747 y cómo revertir una lista vinculada. Durante 20 años aquí, nunca he tenido que escribir código para invertir una lista vinculada o llenar el avión con algún tipo de globos.
Además, a veces dos oficiales de personal inadvertidamente hicieron la misma pregunta básica. Incluso cuando acordamos la división de temas en las entrevistas, confiamos en el mismo catálogo básico de preguntas. Algunos problemas relacionados con el comportamiento no fueron terribles, pero no los usamos de manera muy efectiva.
Conocimiento número 2: no todos pueden trabajar de la manera más eficiente posible a un ritmo frenético y cuando estás muy presionado
Y esta comprensión me llegó durante uno de los planeadores. Las ideas surgieron una tras otra, la gente comenzó a hablar con entusiasmo, sin esperar a que otros terminaran, a tiempo para contar sus ideas, y rápidamente tomamos una decisión fatídica. Bueno, estoy seguro de que debería haber sido crucial: el problema con el cliente me distrajo y me puse en contacto con el gerente del cliente y un equipo de ingenieros para resolver la situación. Pero esta es una historia diferente. En resumen, la reunión se estaba volviendo más emotiva, y uno de los participantes, el gerente del programa en mi equipo, muy inteligente y silencioso, dijo, de hecho: "Acabo de buscar información en la red sobre nuestro tema, y sí, esta idea no funcionará". Ella se expresó en ese momento más suavemente. Pero me di cuenta de que no todos actúan de la mejor manera durante esas sesiones de lluvia de ideas activas. Muchos, incluido yo, prefiero sentarnos con una taza de café y tratar algunos datos. Además, en mi memoria casi no hubo casos en los que tomáramos una decisión importante sin tener que dar un paso atrás y evaluar la idea con una mente fresca, con datos nuevos e investigaciones de clientes frescas.
Sin embargo, así fue como la mayoría de las entrevistas fueron: intensamente, qué tan rápido puede encontrar una solución a los problemas que no había encontrado antes.
Perspectiva n. ° 3: La mejor manera de entender cómo trabaja alguien es trabajar con él.
La comprensión se apoderó de mí cuando hablé con un par de nuestros equipos de ingeniería sobre cómo atraen a las personas hacia sí mismos. La división de desarrollo hace mucho por el movimiento de código abierto (.NET Core, VS Code, TypeScript y muchos otros proyectos). Nuestros desarrolladores, junto con los candidatos, trabajaron en la corrección de errores o en la implementación de funciones, utilizando esto como parte del proceso de entrevista.
Anotamos la idea y la iteramos
Guiado por el principio de "escribir es reflexión", me escribí un correo electrónico sobre las diferentes entrevistas que puede haber en mi equipo. Luego compartí mis ideas con muchos colegas y comenzamos a probarlas una y otra vez.
Karen Ng ,
Amanda Silver ,
Cindy Alvarez ,
Nathan Halstead ,
Anthony Cangialosi ,
Jeff McAffer , Jessica Rich,
Travis Lowdermilk y muchos otros
participaron en esto .
Y cuando estábamos listos para poner en práctica las ideas, comenzamos de a poco y continuamos estudiando, iterando y ampliando la metodología. Ahora este marco (lo llamamos el "marco de entrevista alternativo" porque ninguno de nosotros tiene el don de dar buenos nombres) se ha convertido en una herramienta estándar que funciona muy bien para nuestras tareas, de la cual continuamos mejorando y aprendiendo.
Aquí está lo que hemos cambiado.
Hablamos de la entrevista por adelantado.
Primero, dígale al candidato unos días antes de la entrevista cómo le irá y en qué tarea trabajará. Le damos tiempo a las personas para buscar soluciones de forma independiente y para pensar. Después de todo, cuando venimos a trabajar, esto no se convierte en sorpresas diarias, entonces, ¿por qué debería realizarse la entrevista en esta línea?
Usamos tareas reales
Discutimos las tareas reales que el equipo está tratando de resolver: mejoramos la experiencia del usuario de los productos, aumentamos la retención, estimulamos el uso de un servicio o función. El hecho de que este sea un problema real en el que estamos trabajando ayuda a desarrollar una conversación.
Damos acceso a los datos.
Les damos a los candidatos acceso a la misma información que trabajamos con nosotros mismos, y durante la entrevista las personas pueden usar libremente Internet o solicitar otros datos. A menudo les damos a los candidatos nuestra investigación de clientes, información de uso de productos, decisiones de diseño y talones, la mayoría de lo que tenemos.
Hacer entrevistas interactivas
Realizamos entrevistas de forma interactiva. No hacemos preguntas Necesitamos resolver conjuntamente un problema, así que hagámoslo como si trabajáramos con nosotros y resolviéramos este problema juntos.
Sigue un escenario
Durante el día, seguimos solo un escenario o resolvemos un solo problema, guiamos al candidato por el mismo camino que siguen los gerentes de programa: comience analizando los problemas de los clientes o negocios, luego descubra qué tareas deben resolverse, diseñe soluciones y finalmente, entregue en manos de los clientes. Como resultado, debe asegurarse de que los clientes usen y amen esta solución. Cada entrevista está dedicada a diferentes etapas del proceso.
Realizamos entrevistas en parejas.
En lugar de entrevistar a los candidatos cara a cara, traemos a dos personas del equipo para cada entrevista. Inicialmente, comenzamos a hacerlo para capacitar a más colegas para entrevistas, pero resultó que este movimiento tiene otras ventajas. La conversación es más dinámica, además, en una reunión podemos escuchar varios puntos de vista. Las personas pueden percibir las mismas palabras de diferentes maneras, de modo que durante una conversación podemos revelar prejuicios inconscientes.
No discuta el candidato hasta el final del día.
Los entrevistados no intercambian sus opiniones hasta el final del día. Queríamos que cada empleado evaluara a los candidatos de forma independiente, sin tener en cuenta las opiniones de los colegas.
Pedimos a los entrevistados que no se den señales entre sí sobre si contratar o no a una persona u otra. Transfieren al candidato a otro par de entrevistados y escriben una reseña en su conversación. Al final del día, todos al mismo tiempo dan sus recomendaciones y pequeñas explicaciones sobre lo que vieron y escucharon, lo que los llevó a una conclusión específica.
Realizamos comentarios sobre el proceso en sí.
Al final de cada ciclo de entrevistas, discutimos no solo lo que aprendimos después de hablar con el candidato, sino también qué enfoques funcionaron o no durante las entrevistas. Y en base a esta información, estamos mejorando el proceso en sí.
Seguramente olvidé algo, pero estos ocho aspectos son los más importantes.
Que hemos aprendido
Pensamos que los candidatos estarían nerviosos. Dos entrevistadores; El problema real que resolvemos durante el día con datos reales: no deberíamos haberlo hecho. Sin embargo, casi todos los candidatos dijeron voluntariamente que este procedimiento de entrevista era inusual y los ayudó a comprender nuestra empresa y equipo. Incluso a aquellos que no recibieron ofertas sobre el dispositivo les gustó el proceso de la entrevista, y entendieron por qué no los tomamos.
Seguimos mejorando el proceso.
Descubrimos que hay algunas lagunas. Por ejemplo, nuestros gerentes de programa eran exclusivamente técnicos. Muchos de ellos verifican el código en productos terminados. Esto tiene sentido para nosotros: nuestros clientes son desarrolladores, por lo que al crear software es importante entender a su cliente. Pero durante el proceso de la entrevista, no proporcionamos un examen exhaustivo de las habilidades técnicas de los candidatos, por lo que agregamos un paso más para esto.
Logística
Resultó que la "logística" estándar de las entrevistas es inconveniente para nuestro nuevo proceso. Por ejemplo, si un candidato está trabajando en un problema y escribe algo en la pizarra que necesitará más adelante, entonces se debe asignar una sala separada para el candidato (sala de conferencias o sala de enfoque), y los entrevistados acudirán a él.
Entrevista "cara"
Al traer a dos empleados para entrevistas, duplicamos la pérdida de horas hombre y trabajadores durante el día, además, esto complica enormemente la coordinación de los horarios de trabajo. Pero después de explicarles a los empleados el "alto costo" de las entrevistas, todos nos dimos cuenta de los beneficios de aumentar el número de entrevistados. Así que estábamos listos para pagar nuestro precio por esto.
El propósito de las entrevistas es encontrar personas maravillosas para el equipo o la empresa, para asegurarse de que sean adecuadas para nosotros y que trabajen con éxito, y también para asegurarse de que ellos mismos quieran venir a nosotros. Uno de los candidatos que recibió una oferta de trabajo de nosotros y un par de otras compañías tecnológicas importantes de Seattle eligieron a nuestro equipo porque le gustó el proceso de entrevista. Fue una de las primeras personas que entrevistamos durante los experimentos, y todavía trabaja para nosotros, como muchos otros empleados que la persiguieron. Así que creo que lo hicimos bien, todavía estamos aprendiendo, pero el resultado ya superó nuestras expectativas.