Incluso en empresas muy grandes, a menudo tratan a los desarrolladores como hongos: se mantienen en la oscuridad y se alimentan con estiércol. Escriba el código, familia, y no asomo la cabeza. Este enfoque puede ser conveniente para muchos (incluso a veces para los propios desarrolladores en el caso de una gestión no muy adecuada), pero desde el punto de vista del negocio no es óptimo. Mi posición: los desarrolladores deberían poder aprender todo lo que sucede en la empresa y en el mercado, pero sin presión. Quería, cavó y descubrió, no quería, no.
Es raro que un desarrollador no quiera entender por qué y qué está haciendo. Pocos que no quieren ver el impacto de las funciones implementadas en todo el mundo. Vamos, seamos honestos: todos estamos aquí ya sea por dinero o por la capacidad de hacer algo significativo. Hay dinero por todos lados. Pero los proyectos interesantes son menos comunes.
Quiero compartir el proceso de cómo tenemos dicha información organizada en el equipo de Tutu.ru. Quizás para algunos parezca un programa educativo, pero para alguien será útil. Bueno, o me dices cómo hacerlo mejor.
Posición general
- El equipo de desarrollo, en la medida de lo posible, es decir qué está sucediendo en el mercado, qué tipo de relaciones con los competidores, qué y cómo sucede.
- Es importante que la alta dirección de la empresa sepa qué se hizo exactamente en el proyecto y cómo esto lleva al objetivo estratégico. Por lo general, estamos hablando del nivel de los grupos de proyectos, pero si lo desea, puede dejar de informar a un trabajo específico.
- Otros equipos están interesados en ver lo que están haciendo los colegas. Utilizamos diferentes tipos de transporte (ferrocarril, aéreo, autobuses) para resolver problemas similares, y a menudo puede reutilizar el código, espiar una idea o ver cómo se utilizan las diferentes herramientas. Y preguntar
¿Qué afecta esto?
Puede parecer que si el desarrollador cae en la tarea desde arriba, entonces lo máximo que puede hacer con una imagen completa del conocimiento es elegir una solución arquitectónica un poco más correcta. Se cree que esto reduce la tasa de crecimiento de la deuda técnica, a medida que aumenta la corrección de la arquitectura. Sí, eso es cierto, pero en la práctica, organizar y apoyar el proceso de información fuera del almuerzo es tan difícil como lidiar con la deuda técnica.
Pero entonces aparece la segunda cosa importante. A saber, aquellos que desean participar en sesiones de lluvia de ideas junto con negocios. Es decir, si antes el negocio mismo planeaba, establecía tareas y prioridades y se decía qué y cómo hacer, ahora el desarrollo lo afecta.
Y aquí tenemos muchas veces un fenómeno muy interesante. El pensamiento de un ingeniero es diferente del de una persona común. En algún lugar más estructuralmente, en algún lugar inesperadamente buenas decisiones, en algún lugar distorsiones cognitivas. Hay una mirada no nublada. Hay una negación de las prácticas "sucedió" porque para algunos son un hecho, y para el ingeniero son un legado oscuro. Y no importa la edad que tenga.
Inicialmente, las discusiones se ralentizaron. Los desarrolladores obviamente tuvieron grandes dificultades con el análisis financiero, y fue necesario cargarlos muy a menudo para justificar la posibilidad o imposibilidad (más a menudo) de una solución.
Luego, un par de veces logré encontrar lugares donde el negocio ni siquiera pensaba que se podía hacer algo con casi un movimiento. Entonces, por ejemplo, usando un modelo matemático de movimiento de autobús, pudimos vincular paradas a rutas y restaurar el horario en ambas direcciones.
Aquí está la historia .
Lo siguiente importante es que se espera que aparezca un único sistema en el mercado en los próximos 1 a 2 años. Hace un año, parecía fantástico, y cada transportista, incluidos los pequeños SP con autobuses oxidados de los 80, tenía sus propios estándares. Ahora todo esto se resume en un único sistema de información. Ya hemos construido parte de su funcionalidad, pero ahora será posible eliminar esta capa e inmediatamente obtener datos limpios. Por supuesto, con tal cambio en el mercado, necesitamos que todo el equipo debata. Como mínimo, esto elimina las preguntas sobre el nivel de "por qué no terminamos mi código genial de una característica genial", y como máximo hace posible prepararse para los cambios de manera más efectiva. El departamento de marketing consulta con el equipo técnico, preguntando cómo harían el nuevo sistema y qué limitaciones tendría. Describimos la arquitectura de cómo se implementará a nivel federal y nos dimos cuenta de que nuestro sistema se convertirá en un complemento para administrar la marca, campañas de marketing y otras herramientas para promover y comunicarse con los usuarios. No será una competencia duplicada, sino integrada.
O aquí hay un ejemplo de qué hacer si necesitamos conectar muchos socios pequeños al sistema. Las empresas conocían a todos de vista y entendían cómo pensaban. El desarrollador no conocía a nadie, no estaba al tanto de las restricciones del mercado, por lo que calculó el modelo y propuso una solución racional fría. En un intento de justificar por qué no fue posible, la empresa se dio cuenta de que, de hecho, la restricción del mercado es bastante ilusoria. Y aquí tenemos otro avance, pero ya no está en desarrollo. El equipo para trabajar con socios cambió el enfoque a otros socios, lo que nos proporcionó muchos más datos al sistema.
El siguiente ejemplo. El desarrollador habla en la conferencia, habla sobre la solución técnica. Habló sobre su propio sistema para reservar vuelos: la cuenta personal del transportista. Se le hace una pregunta completamente personalizada de la audiencia al nivel de "qué pasará si me siento en la próxima parada". En el 98% de los casos, el desarrollador respondería en términos de integración e intercambio de datos. Aquí habló sobre cómo funciona el negocio, qué tipo de relación entre el transportista y la estación. Y discutió cada detalle.
¿Cómo informar algo?
Cuando la compañía tenía cinco propietarios de productos, nos reuníamos e intercambiamos una vez por semana sobre lo que era útil en el producto y lo que podría ser diferente. Luego nos convertimos en ocho. Entonces - 13 personas. Y 13 personas ya son más difíciles de reunir. Sugirieron intercambiar los resultados de análisis en letras. Comenzaron a hablar sobre lo que habían hecho útil en el producto y a dar recomendaciones sobre cómo aplicarlo en otros productos. Era una vez al mes y medio, luego, una vez al mes.
Así se formó una regla de tradición con informes mensuales. Según los resultados del trabajo del equipo, se envía una carta considerable en un mes (la última vez en los autobuses fue de 27 páginas A4). Puede leer solo la parte superior, pero puede hacer todo en una fila o en pedazos. Ayuda a obtener comentarios, nuevas ideas.
El informe está duplicado por el rendimiento de una reunión: no es necesario venir, pero a menudo vienen personas de equipos vecinos. Lo importante en la reunión es breve, puede hacer preguntas sobre la marcha. Luego lea la carta y comprenda los detalles si lo desea. En una de estas reuniones, un empleado del ferrocarril contó cómo su usuario se fue a Sverdlovsk (Ucrania) en lugar de Ekaterimburgo (Rusia, el antiguo Sverdlovsk en la región de Sverdlovsk). También hay tales colisiones en los autobuses. Juntos idearon un análisis probabilístico (donde probablemente debería ir) y un sistema de advertencia sobre rutas atípicas. Se modificó el orden de las sugerencias para las primeras letras de las ciudades, de modo que las direcciones poco probables se clasificaron más tarde que las más importantes.
Recogí el resumen sobre el enfoque de la comida. Es decir, primero envió lo que creía que estaba directamente fuera de los valores de los usuarios finales (desarrolladores de equipos, propietarios de proyectos, empresarios que se comunicaban con socios), y luego comenzó a recopilar comentarios. En algún lugar, alguien comenzó a hacer preguntas que antes no estaban allí. En algún lugar pidieron más detalles. Luego envié una encuesta a todos sobre lo que es útil y lo que no.
Como resultado, apareció la siguiente estructura:- Las principales tareas que estaban en el producto: para qué, por qué, por qué, cómo. Es muy importante tener en cuenta que cada tarea afecta de alguna manera al mercado. Grupos de características se reúnen en puntos estratégicos como "hacer un pedido lo más rápido" o "tener la programación más precisa",
- Luego sacamos los resultados de los estudios analíticos. Entonces, por ejemplo, gracias a nuestra investigación, aprendimos que muy a menudo un viaje en autobús es solo el primer paso en un viaje, y luego una persona viaja en tren. O desde el tren cambia al autobús (si viaja al interior). Y esto es muy importante, porque en una primera aproximación afecta al marketing, y en la segunda, en general, en todas las interfaces. Porque la tarea ya no es comprar un boleto de autobús, sino atracarlo en un tren para llegar a un lugar conveniente. El siguiente analista: comparó la red de rutas de trenes, trenes, autobuses para duplicación o expansión. De modo que en la página de horarios del tren Moscú-Dmitrov y más allá, los autobuses en todo el distrito de Dmitrovsky estaban en el widget. Ahora, en implementación.
- Puede haber noticias del mercado. Todo es banal: solo para que todos sepan qué esperar y qué se ha hecho en grande.
- Encuestas: preguntas si alguien necesita ser atraído. Recopilamos información dentro de quién conduce y qué problemas encontraron. Le preguntaron al equipo cómo sería más conveniente implementar un boleto electrónico. Según la variedad de autobuses, quién conducía a dónde, cómo estaba, qué oxidado estaba todo. A veces le pedimos que tome fotografías de los horarios en las paradas en ciertas direcciones.
Según los resultados del primer resumen, comenzaron un estudio sobre si los boletos de tren son más baratos o más caros que los boletos de autobús para los mismos segmentos. Y llegaron a muchos resultados no bastante obvios. Quizás escribiré sobre esto un poco más tarde.
Muchos de nuestros estudios son útiles para colegas. Y tomamos algo. Siguiendo el ejemplo de otro producto, recorridos, realizados por usuarios de CJM. Estamos acostumbrados a pensar que el enfoque para comprar un boleto es un tipo de embudo lineal. De hecho, las personas deambulan entre las páginas, abren docenas de pestañas, presionan con confianza "volver" en el navegador en diferentes formas y generalmente navegan simultáneamente desde diferentes dispositivos (se transfieren de un teléfono móvil a una computadora de escritorio cuando es necesario comprar). El seguimiento de todas estas extrañas trayectorias permitió decidir que algunos pasos adicionales, en algún lugar, las personas están cerradas. Un problema típico de Rusia: al elegir un autobús, muchos no podían vencer la interfaz de selección de asientos. Permítame recordarle que estamos hablando de aquellas personas que viven en pueblos y que no conocen las diferencias entre la consulta de búsqueda y la dirección del sitio. Estos son solo aquellos que no saben cómo usar el pergamino en la balanza en el supermercado, si es que hay uno. En general, nació una hipótesis: debe elegir un lugar automáticamente, y luego debe aceptarlo o cambiarlo. Y, ¡he aquí! - los residentes de aldeas rusas distantes, los trabajadores migrantes y varias categorías de usuarios han dejado de confundirse en la interfaz.
Un centro de atención telefónica acudió a una de las reuniones para decir que estaban atónitos por preguntas estúpidas en la primera línea, y desde hace un mes, las mismas. Se eliminó una gran capa de preguntas al firmar sugerencias para los campos, agregar más detalles a la carta después de comprar un boleto, y así sucesivamente. De lo más extraño: en la tarjeta del autobús, el enlace a la ruta estaba en un dado iluminado de azul, pero la gente no tocó allí, sino que llamó. Es decir, alguien no entendió simplemente que este es un enlace.
Otro descubrimiento interesante: escuchamos a colegas desde el aire en una reunión de este tipo y descubrimos cómo funcionan los precios de las aerolíneas para los vuelos. Y luego ofrecieron a nuestros transportistas cargar autobuses. Cuando el vuelo sale con una cobertura del 40 por ciento o menos, descontamos el precio por un corto período de tiempo para que tengamos menos trenes en la misma dirección. El costo del boleto de 1,300, se convirtió en 400 rublos: no es rentable para un transportista de 400 tomar un autobús completo, pero tomar 10 personas por 400 y tomarlas es mejor que no tomar a nadie más.
¿Cómo se forma el informe?
Tareas y su progreso. Ejemplos:
Nuevas reglas de decisión para CC
- Que decidiste Los especialistas del centro de contacto en algunos casos deben tomar decisiones de manera independiente a favor del cliente, sin esperar a que se analice la situación con el socio (estación de autobuses, transportista), lo que puede llevar semanas o análisis desde el soporte. Por lo tanto, evaluaron dónde se ubica el umbral de pérdidas de precios, por debajo del cual los especialistas de CC pueden tomar decisiones instantáneamente.
- ¿El resultado y qué hacemos a continuación? El precio está determinado, seguiremos trabajando en otros escenarios. En este caso, se recopilan todos los datos y controlaremos esta métrica (pérdida de tickets). Los especialistas de KC comienzan a resolver independientemente algunos casos de clientes.
- ¿Cómo puede ser útil en otros productos? A veces es más efectivo y afecta mejor a la marca si ayuda de inmediato al cliente que si se sumerge en un proceso profundo. Evalúa, quizás aquí también tengas algo en qué trabajar.
En temas vacíos incluidos todos los CTIS (ferrocarril, aéreo, trenes)
- Que decidiste En asuntos vacíos, cuando no podemos ofrecer autobuses al cliente, comenzaron a mostrar todos los CTIS y devolvieron el tren. Era importante ver cómo esto afecta el comportamiento, si la alternativa es interesante y si vale la pena desarrollarla más.
- ¿El resultado y qué hacemos a continuación? En el 36% de los casos, al cliente se le ofreció una alternativa. Se supone que los clientes todavía están buscando autobuses reales (a donde realmente van), por lo que de hecho hay una gran cola de clientes insatisfechos. Este es el potencial tanto para los autobuses como para los PTT, donde estamos ampliando nuestra gama de productos. Hay interés en esto, lo están observando, pero no planeamos desarrollar activamente sobre temas vacíos, pero pensaremos más sobre cómo integrarlos correctamente en el tema actual.
- ¿Cómo puede ser útil en otros productos? Para nuestro gran país, un autobús puede ser una parte indispensable de un viaje a alguna parte. Por lo tanto, la combinación de modos de transporte (multimodalidad) puede tener sentido estratégicamente si acostumbra a los clientes a pensar en términos de categorías de A a B.
Investigación e hipótesis, ejemplo:
¿Qué hace que la gente regrese?
- Que decidiste Describa los usuarios que regresaron a nosotros y cómo difieren en su comportamiento de aquellos que no regresaron.
- Resultados, y ¿qué hacemos a continuación? Recopilamos un conjunto de características de comportamiento que describen al usuario y que podrían afectar su capacidad de retorno. Es importante que este no sea un modelo predictivo, sino descriptivo. Además, realizaremos experimentos, impondremos las características y observaremos el regreso. En última instancia, queremos crear un modelo predictivo para comprender cómo involucrar a los usuarios en el producto, qué involucrar para aumentar la probabilidad de un retorno. Obvio, pero cierto: es probable que las personas que ya compraron en otras secciones regresen para volver a comprar en los autobuses.
- ¿Cómo puede ser útil en otros productos? Si está interesado en excavar en esta dirección, realice un análisis similar y compare las intersecciones.
Luego, las respuestas a la pregunta: "¿Qué está pasando?", Un ejemplo de la agenda:
- ¿Por qué comprar menos? Sí, todo está bien, solo una temporada que no conocíamos.
- Tráfico directo ¿Por qué un aumento tan fuerte? ¿Te has comprometido correctamente? ¿Y usted no lo analiza? Y también responde a varias preguntas (spoiler: sí, estamos analizados).
- Plataforma. Estamos comprometiendo a los usuarios. Los primeros resultados de la participación real de las personas en la gestión de contenido en el sitio. La gente está ayudando activamente.
- Compras multiplataforma. Un boleto electrónico mientras detiene a las personas en una PC sin una impresora. Que sigue El 83% de los que hicieron su primera compra en una PC continúan comprando en una PC.
- Análisis de cohorte. Los gráficos no son para los débiles de corazón.
- ¿Cómo es upsale en el aire. Entendimos mucho sobre el boleto de equipaje y no solo ... (431 pedidos en autobuses de usuarios que hicieron un pedido en el avión durante el mismo período, 42% de ellos: un autobús para complementar el avión (es decir, el autobús está en el punto de partida o en punto de llegada), 12% - en la dirección opuesta.)
Experimentos inhumanos (esto es interesante para todos los equipos), un ejemplo:¿Qué afecta la demanda de un vuelo?
- Calificación del transportista. La diferencia de un punto en la calificación, de acuerdo con los comentarios de nuestros usuarios (por ejemplo, 9.4 versus 8.4), aumenta la probabilidad de comprar un vuelo en un 23%. Este puede ser un argumento realmente significativo para los transportistas a fin de aumentar el nivel de servicio para los pasajeros.
- La probabilidad de comprar un vuelo promocional (marcado con Tutu.ru Insignias de oferta con un precio tachado) aumenta en un XX%.
- Añadiendo la primera oferta promocional en un XX% aumenta, ceteris paribus, la probabilidad de conversión de la emisión. Y esto significa que necesita ampliar el rango de direcciones con acciones.
- Si en la prueba A / B en cada vuelo de emisión, el número de asientos disponibles se reduce en uno, entonces la probabilidad de conversión de la emisión aumentará en un promedio de X%.
- Si arroja (oculta) un vuelo en las emisiones con más de 10 vuelos, la probabilidad de compra aumentará en un 0.6%.
Debo decir de inmediato que no planeamos sustituir datos en los resultados de acuerdo con los métodos 3 y 4, pero examinaremos los factores reales de elección. Las pruebas A / B se refieren a aproximadamente el 1% de la audiencia del sitio y están estrictamente limitadas en el tiempo.
Todos los experimentos son éticos, ya que permiten que una persona resuelva un problema y no le ocultan datos importantes, y el beneficio de ellos debería superar los posibles inconvenientes ocasionales.Comentarios del mercado, ejemplos:- Trabajamos con la validación de los datos del cronograma de entrada. Ahora el enemigo no pasará (es decir, el transportista no podrá ingresar datos sin darse cuenta en una ruta poco realista).
- Le dieron a los transportistas la oportunidad de editar su horario y vuelos. Los muchachos están contentos y tenemos menos trabajo :)
Siguiente: descarga de Jira (de hecho) en un lenguaje simple para los amantes de los detalles. Cualquier adiciones y notas. Eso es todo.Resumen
- El negocio comenzó a comprender el potencial del producto, esto hizo posible justificar muy claramente los presupuestos para soluciones técnicas.
- Los desarrolladores comenzaron a dar nuevas ideas y ver cómo termina la implementación de las funciones y cómo cambia el mundo.
- El equipo cercano pudo transmitir a los desarrolladores la importancia de algunos problemas, y se resolvieron rápidamente.
- Otros equipos reciben nuestra experiencia y comparten su experiencia y el código que reutilizamos.
- Los usuarios están contentos (excepto por el 1% del tráfico que concierne a experimentos inhumanos).
Así que estoy por decirles a todos lo que está sucediendo dentro del producto. La cuestión de los secretos comerciales surge por separado: el informe es muy fácil de reenviar o rebuscar, pero confiamos en nuestra gente. De todos modos, los datos fluyen entre diferentes actores del mercado, y si realmente necesita ocultar algo por completo, el informe crea enlaces a recursos internos, que ya tienen una capa adicional de autenticación.