1. Vuelo incorrecto del abejorro equivocado. (Introducción)
¿De dónde vienen las ciencias de las matemáticas y la física?
La humanidad estaba buscando respuestas sobre cómo se creó el mundo. En parte por curiosidad, en gran medida, por el deseo de gobernar este mundo, predecir eventos sobre la base de leyes abiertas y adaptarse a ellos.
En el estado actual, las matemáticas y la física no son perfectas: son solo sistemas de nuestra interpretación del mundo que nos rodea, y están entrelazadas y complementadas en cosas que son simples y comprensibles para nosotros y comienzan a divergir y contradecirse entre nosotros y a nosotros mismos donde las fuerzas, los fenómenos y las leyes son incomprensibles para nosotros. o no entendido completamente. Para explicar esta complejidad adicional que se manifiesta en el mundo, es necesario introducir nuevos conceptos y sistemas de interpretación (ejemplo: física cuántica y matemáticas Lobachevsky). Y cuanto más se extienda nuestra comprensión de la estructura del Universo, más modificaciones tenemos que hacer a lo que anteriormente se consideraba una ley inquebrantable.
Hay un caso conocido cuando en los albores de la aerodinámica, los científicos intentaron calcular el vuelo de un abejorro de acuerdo con sus leyes, resultó que vuela contra las leyes de la física. La razón, por supuesto, no fue la "irregularidad" del abejorro, sino una interpretación científica imperfecta de las leyes de la naturaleza, que luego fue corregida, y el abejorro feliz voló de nuevo, pero ahora en estricta conformidad con la aerodinámica.
Probablemente la conclusión más útil de esto sonará de la siguiente manera: detrás de cualquier regularidad o un fenómeno separado hay un sistema donde todo es armonioso e interconectado. Esta declaración se aplica tanto a la ciencia como a los negocios.
2. El negocio como un elefante
Las organizaciones empresariales también son sistemas armoniosos que operan de acuerdo con leyes estrictas, una representación de la humanidad, sobre la cual está lejos de ser completa.
Todos conocen la parábola sobre cómo el ciego sintió al elefante por diferentes lugares e intentó describir al animal. La idea de quien sostenía el tronco era muy diferente de la que sostenía el pie o el colmillo.
En este sentido, Agile y Lean son diferentes sistemas para interpretar un gran "elefante" complejo o mundo vivo de organización humana.
Los fabricantes tomaron este "elefante" para los procesos y resultaron ser Lean, los trabajadores de TI tomaron al animal sufriente por la interacción humana en torno a estos procesos, y resultaron ser ágiles.
Y, a pesar del hecho de que en el proceso de desarrollo Lean, sus seguidores comenzaron a darse cuenta de que sin la participación y organización correctas de la interacción humana, incluso los procesos más avanzados no funcionarían, y los partidarios de Agile gradualmente llegan a la conclusión de que las prácticas Lean tienen una aplicación muy orgánica en los sistemas Agile, De todos modos, todavía hay personas que afirman con confianza que "el lugar de Agile es solo en TI" o que creen que "implementaron la manufactura esbelta" colgando letreros de 5C y realizando varias capacitaciones para sus empleados.
3. Lean y Agile: ¿hay alguna diferencia?
A primera vista, ciertamente lo es. Lean: se centró en construir procesos ideales sin pérdidas y mejorarlos continuamente. Agile se enfoca en la interacción rápida y efectiva de las personas en torno a estos procesos, en la creación de estructuras humanas que puedan responder de manera flexible y creativa a cualquier cambio y necesidad comercial.
Pero si lo piensas, ¿no es obvio que estos dos sistemas no son solo complementarios orgánicamente, sino que son literalmente dos mitades de un todo?
Una respuesta eficaz, entusiasta e involucrada, flexible a los cambios, un equipo autoorganizado en torno a procesos ideales basados en los principios de mejora continua: ¿no es esta una forma ideal de negocio?
Además, solo tiene que intentar comenzar a mezclar estos dos enfoques en la práctica, y verterá muy orgánicamente en el ámbito de Agilean. ¿Qué pasa con DMAIC en formato Scrum? ¿O sesiones de kaizen en lugar de retrospectivas? ¿O tal vez desea publicar actividades de mejora continua en un tablero Kanban y hacer un seguimiento de su progreso, reunirse con todo el departamento y mover las tarjetas desde la cartera de pedidos hasta Listo?
Cualquier práctica de este tipo muestra excelentes resultados y sugiere que aquí solo el límite es el cielo.
Pruebe, experimente, mezcle, adapte, cree sus propios marcos, herramientas y metodologías únicos, y logre con ellos resultados sin precedentes. Si sabe cómo hacerlo bien, entonces cree una organización con alta eficiencia, alta resistencia a los cambios del mercado, una organización en la que funcione no solo de manera rentable, sino también agradable y sencilla.
“Una respuesta eficaz, entusiasta e involucrada, flexible a los cambios, un equipo autoorganizado en torno a procesos ideales basados en los principios de la mejora continua” no es solo una organización, es de alguna manera un fenómeno social. Las leyendas circulan sobre estas empresas en el mundo de los negocios, y su participación llena de orgullo los corazones de los empleados.
¿Cómo, entonces, comenzar a construirlo y qué se esconde detrás de la frase "si sabes cómo hacerlo bien"?
4. Valores y objetivos vs marcos e instrucciones
Tanto el intento de construir un mecanismo sin el conocimiento de las leyes de la física como el intento de implementar una herramienta comercial sin saber qué valores personifica y aplica, están condenados al fracaso.
Probablemente, muchos se enfrentaron con el fenómeno del culto a la carga al introducir varias nuevas metodologías comerciales, cuando, por ejemplo, los carteles de 5C cuelgan sobre un montón de basura o el equipo "autoorganizado" está bajo un estricto control de la microgestión del liderazgo. El resultado de tales implementaciones de culto a la carga siempre se convierte en la imposibilidad de lograr los objetivos establecidos y los efectos planificados de los cambios. Peor aún, la organización infunde en sí misma una fuerte aversión a cualquier mejora.
"Lo intentamos, no funciona". "Esto no es para nuestra industria, tenemos nuestros propios detalles".
La razón de todos estos fracasos es simple: la falta de comprensión de qué es una cultura organizacional, en qué valores se basa su tipo y cómo se asocian las diferentes herramientas de negocios con un nivel o tipo de cultura en particular.
El famoso dicho "la cultura es una estrategia para el desayuno" implica que la implementación de la metodología sin tener en cuenta las características culturales de la organización no tendrá éxito.
Muy a menudo, la cultura organizacional se interpreta erróneamente como la calidad de las personas.
“Estos son trabajadores duros, todo esto es difícil para ellos. Solo necesitan una orden clara para excavar desde aquí hasta la noche y un salario a fin de mes. Y, por supuesto, control, control, control ".
El conocido psicólogo y especialista en desarrollo organizacional John Seddon dijo: “Los intentos de cambiar la cultura organizacional son ingenuos y siempre están condenados al fracaso. El comportamiento de las personas (cultura) es siempre un producto del sistema. Un cambio en el sistema implica un cambio en el comportamiento humano ".
El hecho es que las mismas personas se comportarán de manera diferente cuando entren en organizaciones con diferentes culturas. El hombre es un ser social, una de cuyas principales habilidades es la capacidad de adaptarse al entorno o sistema existente.
Y, a pesar del hecho de que, por supuesto, para diferentes personas esta adaptación requerirá diferentes esfuerzos y tiempo, el hecho es que el sistema siempre determinará la cultura. Excepto, tal vez, para aquellos casos únicos en los que un cierto número de personas de ciertos puntos de vista se reunieron en una organización y diseñaron un sistema basado en sus características culturales.
¿Cómo formar la cultura deseada a través de cambios sistémicos? ¿Y qué significa introducir un instrumento teniendo en cuenta las características culturales que representa?
Muy a menudo, cuando hablo sobre Agile, Scrum y su ceremonia por primera vez a los clientes, escucho: “Sí, lo tenemos todo. ¿Cómo es esto diferente de nuestras reuniones de producción? También estamos discutiendo problemas de trabajo en un equipo y ¿cómo podemos mejorarlos?
Ok A ver Después de todo, formalmente, entre la retrospectiva ágil y la reunión sobre el análisis de los resultados de la semana laboral no hay. El equipo se reúne en una oficina y discute problemas de trabajo. Sin embargo, en la práctica, la atmósfera tensa y psicológicamente abrumadora ("cómo no decir algo") de una reunión regular de una organización jerárquica con las respuestas a pedido "todo está en orden" resulta ser mucho menos eficaz que una retrospectiva ágil, relajada y democráticamente adecuada, donde las personas pueden sentarse o pararse como y donde quieran. Donde cualquier estupidez "flagrante" no solo no es castigada, sino alentada. Donde no hay preguntas "prohibidas", y donde, en general, es interesante y "seguro" para los participantes.
Ni una sola vez por mi experiencia, no pude explicar realmente la diferencia entre estos dos tan similares en formato y tan diferentes en eventos espirituales en palabras. La diferencia entre la misma herramienta con diferentes valores culturales y de valor: lealtad, orden, subordinación, en el primer caso, y transparencia, flexibilidad, seguridad psicológica, en el segundo.
"Somos personas serias", me dijeron. - “Tenemos una organización seria y estamos resolviendo problemas serios aquí. No tenemos tiempo para jugar juguetes ".
Y cada vez que estas mismas personas celebraban una reunión ordinaria en Agile (o, probablemente, más precisamente en el formato "Agilean") como experimento, era alegre ver más tarde cómo se abrían los ojos y cambiaban sus opiniones.
"Realmente funciona, ¡maldita sea!"
Sí, realmente funciona, maldita sea, y comienza a funcionar tan pronto como dejas de mirar las herramientas a través del prisma de instrucciones y signos formales, y comienzas a verlas a través del prisma de los valores.
En pocas palabras, dejará de "implementar Lean Manufacturing" o "introducir Agile", y aprenderá a interpretar los desafíos de su negocio privado como una manifestación de problemas sistémicos o, en el caso de los negocios, culturales.
5. Agilean en lugar de Lean o Agile
¿Cuál es la diferencia entre este nuevo enfoque Agilean y los existentes Lean and Agile, o por qué producir entidades? Donde se necesita Lean: use herramientas Lean, donde se necesita Agile, ¡use Agile! ¿Es lógico? En realidad no
La combinación de componentes a veces puede ser mayor que su suma o 1 + 1 = 3
En nuestro caso, la combinación de Lean y Agile da como resultado Agilean: una filosofía, un modelo transformador y un conjunto de herramientas basadas en los siguientes valores:
- COMUNICACIÓN GRATUITA
- SEGURIDAD PSICOLÓGICA
- DESARROLLO CONTINUO
- FLEXIBILIDAD
La COMUNICACIÓN GRATUITA es la transparencia absoluta de los procesos y las decisiones, la disponibilidad general de información, la capacidad de cualquier persona para discutir cualquier cosa con alguien dentro de la empresa, si se trata de mejorar y desarrollar la empresa. Sin ceremonias, burocracia y asentimientos jerárquicos.
La SEGURIDAD PSICOLÓGICA es una cultura de la democracia, una cultura de la ausencia de "preguntas tontas". Este valor se cruza con el anterior y lo complementa, porque solo en una cultura de seguridad psicológica pueden nacer, discutirse e implementarse libremente ideas de mejora.
DESARROLLO CONTINUO no es solo la mejora continua de los procesos y las herramientas de la empresa, es el autodesarrollo, el desarrollo de colegas a su alrededor, la búsqueda constante y la eliminación de pérdidas, el aumento de la efectividad personal y del equipo, ¡así como el nivel de felicidad de todos los participantes!
FLEXIBILIDAD: no existen dogmas y reglas inquebrantables para la realización de los valores anteriores, por lo que la flexibilidad es el requisito previo para desarrollar los estándares correctos y adaptarlos constantemente a un mundo en constante cambio. Experimentos constantes, encontrar una solución usando prueba y error, creación de prototipos y pensamiento de diseño son flexibilidad. Trabajo constante en equipo, la capacidad de escuchar y respetar las opiniones de los demás es flexibilidad.
Dado que, utilizando el enfoque de Agilean, todos pueden construir y desarrollar sus propias herramientas únicas dependiendo de sus tareas, contexto y características culturales, podemos llamar a Agilean, tecnologías ultraflexibles o un enfoque universal para construir una cultura de inicio, donde todo está subordinado a uno, los objetivos de todos los empleados de la empresa.
La tarea es crear un equipo efectivo, entusiasta e involucrado, sensible a los cambios, autoorganizado en torno a procesos ideales sobre los principios de la mejora continua.
Los kits de herramientas cambian y se adaptan constantemente. No hay mejores prácticas, hay buenas prácticas para un lugar y tiempo determinados, y el significado principal de los marcos es solo uno: formar, implementar y mantener los valores elegidos.