En 1985, David Deutsch fue el primero en describir la máquina cuántica de Turing. Más tarde, combinó las ideas de Popper, Dawkins, Everett y Turing en la teoría de explicaciones razonables. Y recientemente, descubrí que estoy mejorando los procesos de desarrollo de productos bancarios basados en su enfoque de la metodología de la ciencia.
Hola Me llamo Dima Murzin.
De profesión, soy analista de negocios en el campo de las finanzas, trabajo con las partes interesadas del negocio y con el equipo de desarrollo en el que desempeño el papel de propietario del producto. El tercer año vivo con mi familia en Nueva York.
Cuando vivía en San Petersburgo, tuve la suerte de trabajar en un equipo en el que el proceso SCRUM estaba muy bien establecido. Esto se debió en gran parte al hecho de que el gerente de producto por parte del cliente entendió muy profundamente los principios de Agile y también sabía cómo SCRUM debería organizarse en términos de todas las prácticas y ceremonias. En One Big European Bank (para el que trabajé) fue una rareza. Además, debo señalar mi gestión directa por parte de la empresa contratista. Contrataron a un buen entrenador que nos dedicó al proceso y nos siguieron durante varias semanas más, nos dieron total libertad de pensamiento y responsabilidad por el producto, y después de eso intervinieron solo si surgían problemas graves, lo que rara vez ocurría. Además, se dedicaron a la contratación y seleccionaron personas adecuadas para trabajar en condiciones de cambio constante.
Después de mudarme a EE. UU., Más cerca del cliente (y entrar en un equipo completamente diferente, al que Agile no olía), traté de analizar por qué mi equipo anterior era tan efectivo y productivo y por qué, en general, sabía que ¿Es tan bueno el equipo? Desde el punto de vista del resultado del negocio, esto no era del todo obvio. El producto que fabricamos era de infraestructura (es decir, no obtuvo ningún beneficio por sí solo), y el One Big European Bank casi duplicó el precio de las acciones mientras trabajaba en él, así que evalúe los beneficios para las empresas. Fue dificil.
¿Tal vez me estaba engañando a mí mismo, el equipo era normal y no había superproductividad? Sin embargo, tuve la sensación satisfactoria de que esto no era así, y traté de averiguar de dónde venía. En este momento, leí el libro de David Deutsch "The Beginning of Infinity" y encontré en él una base teórica que explicaba por qué el equipo era productivo (en mis actividades futuras, traté de determinar si esta teoría era cierta por experimento).
A continuación en el texto, uso letras mayúsculas para indicar conceptos importantes.Por mi parte, me refiero brevemente a este enfoque teórico como la Teoría de las explicaciones inteligentes de David Deutsch (TRODD). Trataré de describirlo a continuación, pero porque No soy un teórico, sino un practicante, entonces insto a todos los que quieran una presentación académica más precisa a familiarizarse con la fuente (
David Deutsch - The Beginning of Infinity ).
Teoría de explicaciones inteligentes por David Deutsch
La posición principal de TRODD es el Principio de búsqueda de la mejor explicación razonable (PPNRO).
Para comprender completamente PPNRO, primero debe comprender varias definiciones de la teoría del conocimiento científico de Karl Popper.
Karl Popper creía que algunas teorías son mejores que otras. Sobre todo, no respetaba las teorías que eran imposibles de falsificar, por ejemplo, aquellas teorías que pueden variarse muy fácilmente y explicarles algo. Para separar tales teorías y no pensar en ellas en absoluto, Popper propuso una forma de demarcación, es decir, Una forma de distinguir el conocimiento científico del no científico. La teoría científica debe ser
fundamentalmente falsificada , es decir para permitir la posibilidad de que algo suceda (experimento), y quedará claro que la teoría está equivocada. Entonces, por ejemplo, la teoría "Todo sucede por la voluntad del destino" no es científica, porque no hay ningún evento que pueda refutarla.
Después de que Popper separó las teorías no científicas de las científicas, comenzó a tratar con las científicas. La mayoría de las teorías científicas podrían fácilmente ser falsificadas por algún experimento simple y descartarse como falsas. Sin embargo, resultó que había algunas teorías que no eran tan fáciles de falsificar. Tales teorías eran mucho mejores que las incorrectas. ¿Pero eran las teorías correctas? En la historia de la ciencia hubo una gran cantidad de ejemplos cuando parecía que la teoría era cierta, pero luego nuevas observaciones demostraron que estaba equivocada (el ejemplo canónico: las teorías privadas y generales de la relatividad reemplazaron la física clásica de Newton).
Luego, Popper propuso otro principio, el
principio del falibilismo , que afirma que cualquier conocimiento científico es solo de naturaleza hipotética y propenso a errores. De hecho, dijo que no existe una teoría ideal que explique todos los hechos observables y excluya todos los hechos no observables. Por lo tanto, Popper propuso una escala para evaluar teorías, según la cual las teorías no científicas tenían cero puntos, las teorías ideales estaban en algún lugar en el infinito, y todas las teorías científicas disponibles oscilaban en algún punto intermedio, dependiendo de cuántos hechos la teoría explicara y descartara .
En el libro de Deutsch, el término "Teoría" se reemplaza por el término "Explicación razonable". En uno de los capítulos, incluso dice que con mucho gusto usaría el término "engaño" en lugar de estos dos términos para enfatizar que cualquiera de nuestra teoría está de alguna manera equivocada.
Deutsch usó la escala de Karl Popper para proponer un método o estrategia de acciones que deben seguirse para obtener una respuesta a una pregunta o solución a un problema. Esta estrategia se describe en el TRODD y se describe brevemente en el Principio para encontrar la mejor explicación razonable.
Se lee más o menos de la siguiente manera:
- Cuando las personas buscan una respuesta a una pregunta o solución a un problema, la búsqueda de la mejor explicación razonable es la estrategia correcta.
- Debe utilizar la creatividad o "Creatividad" para llegar a diferentes explicaciones inteligentes (1er ingrediente).
- A continuación, debe intentar refutar estas explicaciones con la ayuda de experimentos (incluidos los mentales), esto se llama la "Tradición de la crítica" (segundo ingrediente).
- Si es imposible refutar, la Explicación se considera que funciona y se utiliza.
- Pero los intentos de encontrar otras explicaciones razonables mejores no se detienen, porque Según el principio del falibilismo, ninguna explicación puede considerarse concluyentemente correcta.
Es decir encontrar la mejor explicación razonable es imposible, pero hay que intentarlo porque En el proceso de búsqueda puede encontrar una mejor explicación que una que funcione. Luego, la Explicación de trabajo se reconoce como falsa, y la mejor Explicación se vuelve operativa.
Además, Deutsch presenta los conceptos de alcance y poder explicativo. El alcance es el conjunto de hechos observables que la teoría está tratando de explicar. Las áreas de aplicabilidad de diferentes teorías pueden no solaparse en absoluto o solaparse parcialmente. El poder explicativo es una medida de una multitud de hechos explicados o excluidos por la explicación inteligente.
Deutsch escribe que en la mayoría de los casos no es posible lograr la libre competencia entre diferentes explicaciones inteligentes, y esto se debe al hecho de que hay muchos tipos diferentes de filosofía errónea. La filosofía es insostenible cuando no permite implementar la estrategia descrita en PPNRO, es decir o impide la generación libre de ideas, o impide la tradición de crítica y refutación experimental.
Deutsch describe muchas áreas de la filosofía fallida, pero quiero dar dos ejemplos en el artículo porque tengo que tratarlos con mucha frecuencia en la práctica laboral. El primer ejemplo es una referencia a la autoridad en lugar de a la Explicación ("¡Soy el gerente aquí, lo sé mejor!"). Esta posición filosófica bloquea cualquier intento de crítica y también afecta negativamente la creatividad, el proceso de creación de nuevas explicaciones. El segundo ejemplo es la posmodernidad, o la idea de que desde si no existe la explicación correcta (el principio del falibilismo), entonces todas las explicaciones son igualmente razonables (rechazo del principio de falsabilidad). La posmodernidad otorga cierta legitimidad incluso a las explicaciones más dañinas e irrazonables. Al mismo tiempo, el proceso de creatividad florece, pero cada una de las partes interesadas considera que su explicación es la más razonable, por lo que las críticas no conducen al hecho de que se descarte la explicación falsa.
Aproximadamente en esta forma, aprendí por mí mismo la teoría de las explicaciones inteligentes de David Deutsch.
¿Y entonces aquí está SCRUM?
Me di cuenta de que SCRUM es un marco muy conveniente para organizar procesos de acuerdo con PPNRO. Y los procesos clave en nuestro equipo se organizaron de esta manera. Resolvimos el problema "
¿Cómo maximizar los beneficios para el negocio? " Los problemas más específicos que surgieron del problema principal fueron:
Que hacer ¿Qué hacer a continuación? - El tema principal de la priorización de la cartera de pedidos.
Como hacerlo - I.e. ¿Cuál debería ser la solución, qué solución debería tener la arquitectura?
Como trabajar ¿Cuál debería ser el proceso?Para responder a cada una de estas preguntas, se organizó un proceso en el que varias personas presentaron su versión de la Explicación sensible de por qué esto es necesario. Se llevó a cabo una discusión adicional, durante la cual una de las versiones fue aceptada como funcional y verificada mediante un experimento.
¿Que necesito hacer? ¿Qué hacer a continuación?
El proceso de priorización de la cartera de pedidos fue muy simple, según el SCRUM canónico, en el que participaron: gerente de producto, analista de negocios por parte del cliente, 4 analistas de negocios por parte del contratista, gerente de proyecto por parte del contratista y arquitecto. Todos los participantes (excepto el gerente del proyecto, que estuvo allí para mantenerse al tanto de los eventos) realmente influyeron en los resultados de la priorización. El papel del producto era tomar decisiones finales, pero la mayoría de las decisiones aún se tomaban por consenso. Las historias de mayor prioridad se pusieron a trabajar en el próximo sprint y se mostraron en la Demo. La priorización tuvo lugar cada dos semanas, por lo tanto, surgió un ciclo de retroalimentación cuando los resultados de la implementación de algunas Historias influyeron en una mayor priorización.
Por lo tanto, ambos procesos necesarios, de acuerdo con el principio de Búsqueda de la mejor explicación, tuvieron lugar: la creación creativa de nuevas explicaciones (por qué ahora es necesario hacer esto) y la tradición de la crítica para falsificar la explicación (es decir, un intento de explicar qué más hay que hacer ahora )
Como hacerlo ¿Cuál debería ser la arquitectura?
El proceso de toma de decisiones relacionado con la implementación de la decisión fue bastante complicado. En nuestro equipo, tenía la forma de un rally regular (3 veces durante un sprint de dos semanas), que se denominó Refinamiento de la cartera de productos. En la guía SCRUM no hay una especificación particular de cómo se debe organizar el Refinamiento de la cartera de pedidos del producto (no se describe como una recuperación, sino como un proceso de preparación continua de una cartera de pedidos). Aparentemente, el entrenador decidió organizar un mitin de esta manera. El objetivo era tener tiempo para discutir 3 historias medianas por rally, cada una en 20 minutos. En 10 minutos hice una presentación sobre el valor comercial y los detalles técnicos necesarios. Después de 5 minutos hubo una discusión rápida, luego un intento de anotar en Story Points usando la técnica de Planning Poker. Los últimos 5 minutos se reservaron para discusión si la evaluación no estaba de acuerdo. Luego se intentó reevaluar la Historia, y si nuevamente no funcionó, la discusión de la Historia se pospuso para la próxima reunión. Para una segunda discusión, se establecieron puntos de acción: preparar información adicional o realizar un experimento. Por lo tanto, aquí nuevamente, ambos procesos clave se llevaron a cabo de acuerdo con el TRODD: el equipo propuso varias soluciones (y esta opción siempre se basa en una explicación de por qué esto debería hacerse), las criticó y trató de refutar, incluso a través de la creación de prototipos.
Como trabajar
SCRUM tiene un rally retrospectivo, que fue creado específicamente para encontrar la respuesta a esta pregunta. Y esta reunión también se organizó de acuerdo con el principio de encontrar la Mejor Solución: el equipo trató de identificar los problemas existentes, identificar los cambios necesarios en el proceso, ejecutarlos durante el sprint y en la próxima Retrospectiva evaluar sus beneficios y decidir si abandonarlos o abandonarlos.
Hubo muchos problemas y no se resolvieron de inmediato. Pero porque La práctica retrospectiva no era una formalidad vacía, pero realmente funcionó, como resultado, el equipo consiguió el llamado (yo) proceso de mejora interminable. Ocurre, de muchas maneras, con la ayuda de la automatización de tareas rutinarias, por lo que el equipo se enfoca en tareas clave. Presento este proceso de la siguiente manera: hay dos máquinas (equipos de desarrollo) que inicialmente se mueven aproximadamente a la misma velocidad. Uno de los autos comienza a mejorar gradualmente, mientras que el otro no cambia nada. Y luego pasaron dos semanas, y el primer automóvil fue 1 km / h más rápido que el otro debido al hecho de que se resolvieron algunos problemas. Y esto sucede cada dos semanas, el primer automóvil como si circulara con aceleración en relación con el segundo. Y a una distancia de dos años, resulta que el primer automóvil no solo conducía más.
Resulta que debido al hábito constante de identificar y resolver problemas en el proceso, el equipo dio un salto cuántico. En algún momento en un equipo en el que funciona un proceso de mejora continua, los efectos sinérgicos comienzan cuando el sistema se convierte en algo más que la suma de los componentes. Tal equipo no hace mucho más que otros (aunque esto también), pero hace cosas mejores, más complejas y más necesarias. Tal equipo puede arrojar cualquier idea, será discutida, criticada y verificada por experimento.
En la práctica, en mi trabajo actual, el PPNRO me guía para determinar si un proceso está configurado para resolver un problema en particular, si es bueno o malo. Si las condiciones necesarias de acuerdo con PPNRO no se cumplen, la mayoría de las veces, esto significa que el proceso está mal configurado y necesita ser ajustado. En cualquier caso, definitivamente no mejorará sin cesar.
Mi experiencia, por supuesto, es extremadamente limitada, porque Siempre me he dedicado solo al desarrollo corporativo personalizado, principalmente para productos bancarios. Sin embargo, me parece que TRODD es una teoría universal que puede tener muchas áreas de aplicación. Ágil en el campo del desarrollo de software, Lean Startup en el campo de Product Discovery, así como un enfoque como Design Thinking en el campo del diseño, todos repiten los mismos dos puntos principales del PPNRO: la necesidad de pensamiento creativo (creatividad) y la tradición de crítica (falsificación).
Espero que las personas que practican estos enfoques escuchen suficientes "campanas y silbatos" en el proceso de leer este artículo para que quieran consultar la fuente original. Esta es una lectura emocionante.