Epígrafe:
Nos encontramos una vez en el bosque Hedgehog y Teddy Bear.
- Hola, erizo!
- Hola pequeño oso!
Entonces, palabra por palabra, broma tras broma, y el erizo recibido de Teddy Bear en la cara ...
Bajo el corte, las discusiones de nuestro líder de equipo, así como el director de desarrollo de productos RAS Igor Marnat, hablan sobre los detalles de los conflictos laborales y los posibles métodos para manejarlos.
La mayoría de los conflictos que encontramos en el trabajo se desarrollan de acuerdo con un escenario similar al descrito anteriormente en el epígrafe. Hay varios participantes que inicialmente simpatizaban entre sí, están tratando de resolver algún problema, pero al final el problema sigue sin resolverse y, por alguna razón, la relación entre los participantes en la discusión se arruina.
La vida es diversa; las variaciones ocurren en el escenario descrito anteriormente. A veces, las relaciones entre los participantes no son muy buenas inicialmente, a veces ni siquiera hay una pregunta que deba resolverse directamente (como, por ejemplo, en el epígrafe), a veces, después de la discusión, la relación sigue siendo la misma que antes, pero la pregunta aún no se resuelve.
¿Qué es común en todas las situaciones que se pueden definir como una situación de conflicto laboral?
El primero es la presencia de dos o más partes. Estas partes pueden ocupar un lugar diferente en la organización, estar en una relación de igualdad (colegas en el equipo), o en diferentes niveles de la jerarquía (jefe - subordinado), ser individual (empleado) o grupo (en caso de conflicto entre el empleado y el equipo o dos equipos), Y así sucesivamente. La probabilidad de conflicto y la simplicidad de su resolución se ven muy afectados por el nivel de confianza entre los participantes. Cuanto mejor se conozcan las partes, mayor será el nivel de confianza, mayores serán las posibilidades de que estén de acuerdo. Por ejemplo, los empleados de un equipo distribuido que nunca se han comunicado en persona tienen más probabilidades de entrar en una situación de conflicto al resolver un problema de trabajo simple que las personas que se han comunicado personalmente al menos varias veces. Por lo tanto, cuando se trabaja en equipos distribuidos, es muy importante garantizar reuniones personales periódicas de todos los miembros del equipo entre sí.
En segundo lugar, en una situación de conflicto en el trabajo, las partes están en una situación de resolver algún problema que es importante para una de las partes, para ambas o para la organización en su conjunto. Además, debido a los detalles de la situación, las partes generalmente tienen suficiente tiempo y una variedad de formas para resolverla (formal, informal, reuniones, cartas, decisiones de gestión, la presencia de objetivos y planes del equipo, el hecho de la existencia de una jerarquía, etc.). Esta es la diferencia con la situación de resolver una pregunta que funciona (o no funciona) en una organización, por ejemplo, al resolver una pregunta importante: "Uh, chico, ¿de qué área eres?" en la calle, o un conflicto del epígrafe. En caso de resolver un problema de trabajo, la calidad del proceso de trabajo y la cultura de resolver problemas en un equipo son importantes.
En tercer lugar, el factor determinante en el conflicto (desde el punto de vista de nuestra discusión) es el hecho de que las partes en el proceso no pueden llegar independientemente a una solución al problema que convenga a todas las partes. La situación requiere la intervención de un tercero, un árbitro externo. Este punto puede parecer controvertido, pero, en esencia, si la situación de conflicto se resolvió con éxito sin la intervención de un árbitro externo, el problema se resolvió con éxito y las relaciones de las partes no se deterioraron, esta es la situación a la que debemos luchar. Lo más probable es que ni siquiera aprendamos sobre tal conflicto, o lo descubriremos por casualidad después de su resolución. Cuantas más preguntas pueda resolver un equipo por sí solo, más eficiente funcionará.
Otra característica del conflicto, que vale la pena tocar, es el grado de tensión emocional en la solución. El conflicto no está necesariamente asociado con un alto grado emocional. Los participantes no tienen que gritar y agitar los brazos para que la situación sea esencialmente conflictiva. El problema no se resuelve, un cierto estrés emocional está presente al mismo tiempo (tal vez no se expresa de manera explícita externamente), lo que significa que nos enfrentamos a una situación de conflicto.
¿Es necesario intervenir en situaciones de conflicto o es mejor dejar que su solución se desvíe y esperar a que el problema se resuelva? Es necesario No siempre está en su poder o competencia resolver el conflicto por completo, pero en cualquier situación, en un conflicto de cualquier escala, puede tomar una posición adulta, atrayendo así a varias personas más a su alrededor, mitigar las consecuencias negativas del conflicto y contribuir a su resolución.
Antes de considerar algunos ejemplos de situaciones de conflicto, detengámonos en varios puntos importantes comunes a todos los conflictos.
Al resolver el conflicto, es importante estar por encima de la batalla, y no dentro de ella (esto también se llama "ocupar una metaposición"), es decir, no estar en el proceso de resolución como parte de una de las partes. De lo contrario, de un árbitro externo que ayuda a la decisión, solo fortalece la posición de una de las partes en detrimento de la otra parte. Al tomar una decisión, es importante que sea moralmente aceptada por todas las partes, como dicen, "compradas". De modo que, incluso si las partes no estuvieran entusiasmadas con la decisión tomada, al menos sinceramente estarían de acuerdo en implementarla. Lo que se llama, poder estar en desacuerdo y comprometerse. De lo contrario, el conflicto simplemente cambiará su apariencia, el fuego latente permanecerá debajo de la turbera y en algún momento inevitablemente volverá a estallar.
El segundo punto, en parte relacionado con el primero: si ya ha participado en la resolución del conflicto, tómelo tan en serio como sea posible desde el punto de vista de la comunicación y el estudio del contexto. Habla en persona a cada lado. Por separado de cada uno, para empezar. No se contente con el correo. En el caso de un equipo distribuido, hable al menos por enlace de video. No se conforme con los rumores y paráfrasis de los testigos. Comprenda la historia de lo que quiere cada lado, por qué lo quiere, qué espera, si ha tratado de resolver este problema antes, qué sucederá si no se resuelve, qué soluciones ven, cómo representan la posición del otro lado, lo cual, en su opinión bien o mal, etc. Cargue en su cabeza todo el contexto posible, imparcialmente, suponiendo que todos tengan razón. No estás dentro de un conflicto, estás fuera de él, en una metaposición. Si el contexto está disponible solo en el hilo de correo, al menos lea el hilo completo y los hilos y documentos relacionados relacionados con él. Después de leerlo, sigue hablando con voz. Casi garantizado que escuchará algo importante que no está en el correo.
El tercer punto importante es el enfoque general de la comunicación. Estas son cosas ordinarias, nada cósmicas, pero son muy importantes. No estamos tratando de ahorrar tiempo, estamos hablando con todos los participantes, no estamos criticando a la persona, pero estamos considerando las consecuencias de sus acciones (no "eres grosero", sino "quizás los muchachos pueden ofenderse por esto"), damos la oportunidad de guardar la cara, llevamos a cabo discusiones en persona, y no antes de la formación.
Los conflictos generalmente son causados por una de dos razones. El primero está relacionado con si la persona está en la posición de un adulto o en la posición de un niño en el momento del conflicto (más sobre esto a continuación). Esto se debe a su madurez emocional, la capacidad de controlar sus emociones (que, por cierto, no siempre se asocia con su edad). La segunda razón común es la imperfección del proceso de trabajo, que crea situaciones de zonas grises en las que la responsabilidad se reparte entre los participantes, las expectativas de las partes no son transparentes entre sí, los roles en el proceso son borrosos.
En consecuencia, al resolver el conflicto (así como cualquier otro problema), el gerente debe tener en cuenta tres perspectivas: a corto plazo - para resolver el problema / conflicto aquí y ahora, a mediano plazo - para minimizar la probabilidad de otro conflicto por la misma razón, y a largo plazo - para criar una cultura adulta en el equipo persona
Cada uno de nosotros tiene un niño interior, de unos tres o cuatro años. La mayor parte del tiempo en el trabajo, duerme, pero a veces se despierta y toma el control. El niño tiene sus propias prioridades. Es importante para él insistir en que esta es su caja de arena, su madre lo ama más, su máquina de escribir es la mejor (el diseño es el mejor, él programa lo mejor, ...). En una situación de conflicto, el niño puede presionar juguetes, pisotear y agrietarse con una espátula, pero no puede resolver problemas de adultos (arquitectura de soluciones, enfoques para pruebas automáticas, fechas de lanzamiento, etc.), no piensa en términos de beneficios del equipo. Un niño en un conflicto puede ser alentado, consolado y enviado a la cama pidiéndole que llame a su adulto. Antes de comenzar una discusión en un conflicto, asegúrese de que está hablando actualmente con un adulto, no con un niño, y que usted mismo está en la posición de un adulto. Si su objetivo honesto en este momento es resolver un problema grave, está en la posición de un adulto. Si su objetivo es pisar fuerte y agrietarse con una espátula, esta es una posición para niños. Acueste a su niño interior y llame a un adulto, o posponga la discusión. Una persona toma una decisión emocional y luego lo busca como una justificación racional. La decisión tomada por el niño, basada en las prioridades de los niños, no será óptima.
Además del comportamiento en el momento del conflicto, la posición de un niño o un adulto también se caracteriza por el nivel de responsabilidad que una persona está lista para asumir. En casos extremos, la posición de infancia del programador, que conocí repetidamente, se ve así: escribí el código, lo envié a la revisión; mi trabajo está terminado. Los revisores deben mirarlo y verificarlo, el control de calidad debe verificarlo, si hay problemas, me lo harán saber. Curiosamente, incluso personas bastante adultas y experimentadas a veces se comportan de esta manera. El otro extremo de la escala es que una persona se considera responsable de asegurarse de que su código funciona, está cubierto por pruebas, ha sido probado personalmente por él, ha pasado con éxito una revisión (si es necesario, no hay problemas para llamar a los revisores, discutir problemas con su voz, etc.) y fue implacable , QA si es necesario, se proporcionará asistencia, se describen escenarios de prueba, etc. En casos normales, el programador está inicialmente más cerca del borde adulto de la escala o se mueve allí a medida que se acumula experiencia (siempre que se cultive la cultura correcta en el equipo). En casos extremos, continúa trabajando, generalmente adoptando una posición infantil, luego él y el equipo periódicamente tienen problemas y conflictos.
La educación en el equipo de la cultura adulta correcta es una tarea importante de cualquier gerente. Lleva mucho tiempo y esfuerzo diario, pero el resultado lo vale. Hay dos formas de influir en la cultura del equipo: un ejemplo personal (que definitivamente seguirán, el equipo siempre mira al líder) y discutir y fomentar el comportamiento correcto. Tampoco hay nada abstruso o muy formal, solo cuando se discuten problemas, observe que puede hacer algo como esto, enfatice que notó cuándo se decidió correctamente, elogie, marque en el análisis de la publicación, etc.
Considere varias situaciones de conflicto típicas, de simples a complejas:
Conflictos no laboralesMuy a menudo en el trabajo hay conflictos que no están relacionados con cuestiones laborales. Su ocurrencia y facilidad de resolución generalmente están directamente relacionadas con el nivel de inteligencia emocional de los participantes, su nivel de madurez, y no están relacionadas con la perfección o imperfección del proceso de trabajo.
Ejemplos típicos: alguien no usa la lavadora o la ducha con la frecuencia suficiente, lo que no es agradable para los demás, alguien está tapado y otro golpea si abre la ventana, alguien hace demasiado ruido y otros necesitan silencio para trabajar, etc. Con la solución de conflictos de este tipo, es mejor no retrasar y no dejar que se desvíe. Por sí mismos, no se resolverán y distraerán diariamente del trabajo y envenenarán la atmósfera en el equipo. Afortunadamente, por lo general, no es un gran problema resolverlos: es suficiente hablar tranquilamente (por supuesto, uno a uno) con un colega que descuida la higiene, proporciona una disposición cómoda de asientos para las personas que prefieren silencio / frío, compran auriculares que absorben el sonido o colocan particiones, etc.
Otro ejemplo que he conocido varias veces durante mi trabajo es la incompatibilidad psicológica de los miembros del equipo. Por alguna razón, las personas simplemente no pueden trabajar juntas, cada comunicación termina en un escándalo. A veces esto se debe al hecho de que las personas se adhieren a las opiniones polares sobre algún tema candente (generalmente político) y no saben cómo dejarlas fuera del trabajo. Convencerlos de que se toleren entre sí o que cambien su comportamiento es una tarea poco prometedora. La única excepción que conocí fue que los colegas jóvenes con percepción abierta, su comportamiento todavía puede cambiarse gradualmente mediante conversaciones periódicas. Por lo general, el problema se resuelve con éxito criándolos para diferentes equipos o, al menos, brindando la oportunidad de cruzarse rara vez en el trabajo.
En todas estas situaciones, vale la pena hablar con todos los participantes en persona, discutir la situación, preguntar si ven algún problema en este caso, preguntar qué, en su opinión, hay soluciones, para asegurar su participación en la toma de esta decisión.
Desde el punto de vista de la optimización del flujo de trabajo (la perspectiva a mediano plazo, que mencioné), no hay mucho por hacer aquí, el único momento para la optimización es tener en cuenta el factor de compatibilidad al formar un equipo y no juntar personas que entren en conflicto de antemano.
Desde el punto de vista de la cultura del equipo, tales situaciones surgen con mucha menos frecuencia en equipos con una cultura adulta, donde las personas respetan al equipo y a los colegas y pueden resolver problemas de forma independiente. Además, tales conflictos se resuelven mucho más fácilmente (a menudo automáticamente) en equipos donde el nivel de confianza es alto, las personas han estado trabajando juntas durante mucho tiempo y / o a menudo se comunican fuera del trabajo.
Conflictos relacionados con cuestiones laborales:Tales conflictos generalmente son causados por ambas razones a la vez, y emocionales (porque uno de los participantes no está en la posición adulta), y la imperfección del proceso de trabajo en sí. Quizás el tipo de conflicto más frecuente que he encontrado es conflictos en el proceso de revisión de código o discusión de arquitectura entre desarrolladores.
Señalaría dos casos típicos aquí:
1) En el primer caso, el desarrollador no puede obtener una revisión de código de un colega. El parche se envía para su revisión, y no sucede nada. A primera vista, no hay un conflicto obvio entre las dos partes, pero si lo piensas bien, es un gran conflicto. La pregunta de trabajo no se resuelve, una de las partes (en espera de una revisión) experimenta una incomodidad evidente. Una subespecie extrema de tal caso es el desarrollo en la comunidad o en diferentes equipos, mientras que el revisor puede no estar interesado en este código en particular, debido a la carga u otras circunstancias, puede no prestar atención a la solicitud de una revisión, o un árbitro externo (común a ambos lados del gerente ) puede no existir en absoluto.
Un enfoque de una solución que ayuda en tal situación se relaciona precisamente con la perspectiva a largo plazo, la cultura de un adulto. En primer lugar, la actividad inteligente funciona. No debe esperar que el código que cuelga de la revisión atraiga la atención del mismo revisor. Necesitamos ayudar a los revisores a notarlo. Pingani par de personas, hacen una pregunta sobre el syncap, participan en discusiones. Obviamente, la importunidad es más probable que duela que la ayuda; se debe incluir el sentido común. En segundo lugar, la preparación preliminar funciona bien. Si el equipo comprende lo que está sucediendo y por qué, por qué se necesita este código, el diseño fue discutido y acordado de antemano con todos, la gente preferiría prestar atención a dicho código y llevarlo a trabajar. En tercer lugar, la autoridad funciona. Si desea que lo revisen, hágalo usted mismo. Haga revisiones de calidad, con controles reales, pruebas reales, comentarios útiles. Si su apodo es conocido en el equipo en el lado bueno, hay una mayor probabilidad de que se preste atención a su código.
Desde el punto de vista del flujo de trabajo, las posibles mejoras aquí son la priorización correcta destinada a ayudar al desarrollador a alcanzar sus objetivos y los objetivos del equipo (hacer revisiones de otros, escribir cartas a la comunidad, acompañar el código con una descripción de la arquitectura, documentación, pruebas, participar en discusiones con comunidad, etc.), no permita que los parches se cuelguen demasiado en la cola, etc.
2) El segundo caso común de conflictos al revisar un código o diseño: diferentes puntos de vista sobre cuestiones técnicas, estilo de codificación, elección de herramientas. Al mismo tiempo, el nivel de confianza entre los participantes, pertenecientes a un equipo, y la experiencia de trabajar juntos es de gran importancia. Un callejón sin salida ocurre cuando uno de los participantes toma la posición de un niño, no trata de escuchar lo que el interlocutor quiere transmitirle. A menudo, al mismo tiempo, el enfoque propuesto por la otra parte y el enfoque propuesto inicialmente pueden funcionar con éxito y, en principio, no importa cuál elegir.
Una vez, un programador de mi equipo (llamémosle Pasha) preparó un parche con cambios en el sistema de implementación del paquete, que fue desarrollado y respaldado por colegas de un departamento vecino. Uno de ellos (Igor) tenía su propia opinión sobre cómo configurar los servicios de Linux al implementar paquetes. Esta opinión era diferente del enfoque propuesto en el parche, y no podían estar de acuerdo. , , - , , - . , , , , .. , .
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