Ya hemos
planteado el tema de la comunicación como la habilidad más importante de un gerente en cualquier nivel. La efectividad de las comunicaciones en una empresa afecta directamente su desarrollo, por lo que hoy discutiremos dos conceptos en detalle: desarrollo y reflexión.
Hablemos sobre qué es el desarrollo en un equipo, qué es el desarrollo humano y qué es el desarrollo gerencial. Considere los caminos de crecimiento del desarrollador desde el intérprete hasta el líder del equipo. Discutiremos qué enfrentaremos, qué necesitaremos superar y en qué podemos convertirnos. Descubriremos qué herramientas ayudarán y describiremos cinco áreas para el desarrollo del liderazgo del equipo.
La herramienta principal para el desarrollo, considero la reflexión. Este concepto generalmente se asocia con retrospectivas, retroalimentación, revisión de desempeño. Pero el proceso psicológico subyacente es la base de la reflexión, por lo que propongo comenzar con lo básico y considerar la reflexión con más detalle.
Desarrollo
¿Alguna vez te has preguntado qué es el desarrollo? ¿Qué significa para usted el concepto de "desarrollo"?
Respuestas frecuentes, el desarrollo es:
- mejora del resultado;
- ganando nuevo conocimiento;
- mejora
- evolución
Entonces, ¿en qué se diferencia el desarrollo de las mejoras?
Si tiene dudas sobre el significado de una palabra, lo mejor es recurrir a la etimología primero. La palabra "desarrollo" en el idioma ruso tiene dos partes: "tiempo" y "giro".
El Diccionario Wiki proporciona el mismo significado para esta palabra en al menos cuatro idiomas (alemán, latín, francés y ruso). El desarrollo significa que algo alguna vez estuvo "rizado", y ahora necesita ser desarrollado. El concepto en sí nos relaciona con los principios de los altavoces en espiral, con el desentrañamiento secuencial de algo.
Si algo necesita ser desarrollado, obviamente, al principio fue de alguna manera "rizado". ¿Qué es el "rizo"?
Resulta que en los mismos idiomas todo lo relacionado con "rizo", girar en un rollo, está asociado con palabras como un ciclo de acción. Es decir, nuestra experiencia, la forma en que actuamos, cómo producimos algo, todo esto es un proceso de "rizo".
Es interesante jugar con estas palabras, por ejemplo, la palabra en inglés "involucrar" significa simplemente participar en el proceso.
Pero no estamos discutiendo la lingüística aquí, veamos qué se encrespa con nosotros, qué se necesita desarrollar para llevar a cabo este mismo desarrollo.
Actividades
Considere el patrón del pensamiento humano a través de un ciclo de acción. Hay 4 procesos principales correspondientes a 4 tipos de comunicaciones, que examinamos en detalle la
última vez .
El ciclo de acción en este diagrama es en sentido horario. La "I" con sus valores recibe un llamado a la acción, que determina el significado de la actividad. Surgen ideas y emociones, el siguiente paso es la priorización: surgen metas y objetivos, motivación. En la etapa en que las tareas se definen y deben realizarse, se necesitan conocimientos y competencias. GitHub, Google, la comunicación con sus colegas les ayuda a bombear y comenzar la fase de ejecución: GTD. Getting Things Done es una zona de rendimiento en la que, de hecho, la creación de valor está en línea con la llamada inicial a la acción. Tarde o temprano, obtenemos un resultado que crea una nueva experiencia. Nueva experiencia da crecimiento y nuevas oportunidades (nuevos significados).
Si repetimos el ciclo muchas veces (y hacemos esto todo el tiempo en nuestro trabajo), tarde o temprano nuestro cerebro se convertirá en un montón de experiencias sin ensamblar. Solo una persona, y luego con dificultad, puede resolverlo. Se basa en su razonamiento en casos fragmentarios no sistematizados, opera, llamémoslo,
pensando en base a ejemplos .
Si todos piensan en un equipo basado en ejemplos, entonces discuten una nueva tarea a nivel: "Tengo esta experiencia", "Y tengo otra, y ¿qué haremos?"
Cuando no se revisa la experiencia, es muy difícil decidir qué hacer en la nueva situación. Una conversación a nivel de intercambio de experiencias de vida no funciona si necesita encontrar una solución a un nuevo problema. Por lo tanto, con el "rizo" que ocurrió sobre la base de la experiencia, debe hacer algo: ¡"desarrollarlo"!
Desarrollo del equipo
Para comprender quién desempeña qué roles en el trabajo grupal, pasemos a los análisis obtenidos en la plataforma Seendex basados en estudios a gran escala del comportamiento de los empleados de organizaciones rusas en una situación que requiere desarrollo.
La imagen es la siguiente:
- El 72% de las personas no tiene nada que ver con el desarrollo; realmente no lo necesitan. Viven y viven, de alguna manera trabajan, ganan dinero y no piensan en el desarrollo en absoluto.
- Solo el 1% de las personas, llamémosles líderes, siempre se esfuerzan por el desarrollo: constantemente necesitan algo, cambian constantemente algo, estudian.
- El 27% restante se comporta situacionalmente: si hay un líder, lo siguen, si no, se unen a la mayoría no en desarrollo.
Es decir, si una organización tiene un líder fuerte, entonces toda la compañía se está desarrollando, aparecen nuevos proyectos y tareas interesantes, las personas están cambiando, su nivel de vida crece constantemente, los salarios y la influencia están aumentando. Si no hay tal líder, entonces este 27% es adyacente a la mayoría, actúa como todos los demás, y todo lo que tienen se mueve de manera estable, sin desarrollo.
Desde el punto de vista de la administración, casi cualquier equipo puede encontrar todas las categorías de empleados.
Hay una regla muy simple en el desarrollo de un equipo: puedes desarrollar a los que se están desarrollando. No puede obligar a una persona a desarrollarse; la mayoría de las personas (¡72%!) No necesita esto.
Si hablamos del valor de la reflexión, no todos lo necesitan, no todos lo entienden y no todos pueden participar. Cuando gestiones un equipo, mira quién está frente a ti, actúa situacionalmente
por razones de sentido común . En este sentido, uno no debería tratar de hacer felices a todas las personas, porque no funcionará.
Siempre habrá personas en el equipo que simplemente trabajen por el resultado. A continuación veremos qué hacer con él. Y hay personas que miran hacia el futuro. Ahora pueden lograr buenos resultados o no mucho, pero se están desarrollando y serán mejores y más productivos en el futuro.
Desafortunadamente, en ruso no hay un análogo de rendimiento de palabras adecuado. La productividad, por ejemplo, no transmite completamente la semántica de una palabra. Por lo tanto, en la fórmula empírica dejo el rendimiento:
El denominador de los recursos y su componente importante es la cabeza de la cabeza, lo cual es especialmente cierto en las realidades de gestión actuales.
Por lo tanto, siempre hay personas en el equipo que no están listas para cambiar. Es importante comprender cómo trabajan en un equipo y qué los motiva.
Hay varios tipos aceptados, por ejemplo, una
persona de servicio . Esto es bastante sorprendente, pero, sin embargo, existe tal concepto y se está estudiando activamente. Este es el tipo de personas más reflexivo e inconsciente. Afortunadamente, creo que no hay muchos de estos en los equipos de desarrollo. Una persona de servicio trabaja exclusivamente en condiciones de gestión difíciles, necesita un contexto: metas, objetivos, ejecución, un horario de trabajo fijo, un supervisor (supervisor). Este tipo de personas fue popular hasta el siglo XX, desde los tiempos de la esclavitud hasta el comienzo del trabajo activo con máquinas herramienta.
El ejecutivo ya
está haciendo
lo que le dijeron . En términos generales, no todos tienen esta propiedad, porque a veces nos gusta hacer lo que nos gusta más, o pensamos que "será mejor", y no como nos dijeron.
La siguiente etapa en el desarrollo de una
persona inconsciente
es una persona motivada . Trabaja bien con KPI y con algo tan motivador como el salario: hizo más, recibió más, recibió menos, recibió menos. Otras motivaciones simples funcionan aquí.
La persona involucrada necesita una idea, el significado del trabajo. Funcionará bien si hay un proyecto interesante, un movimiento interesante, un buen equipo o empresa. Afortunadamente, hay muchas de esas personas en los equipos de TI.
En general, parece que casi no hay personas de oficina y ejecutivos en TI, y las personas motivadas e involucradas son una práctica frecuente.
Para dar un paso hacia el desarrollo del equipo, pasamos al concepto de la norma.
En el gráfico, verticalmente, el número de empleados en el equipo y horizontalmente, el rendimiento de acuerdo con la fórmula.
Vivimos en una era de innovación continua, mejora y aceleración. Hace 20 años esto no era así, pero ahora la compañía no podrá sobrevivir sin un desarrollo constante. Convencionalmente, todos los días debe hacer algo y llegar a una nueva norma.
En el gráfico hay una norma antigua (izquierda) y una nueva norma (derecha). Resulta una fórmula simple para entrar en la nueva norma, debe hacer dos cosas:
- dejar a aquellos con alto rendimiento, es decir, ubicados en la parte más alta (derecha) de la norma anterior, demuestra constantemente resultados sobresalientes;
- para desarrollar a los que se están desarrollando.
El desarrollo del equipo se está convirtiendo en una parte integral del trabajo de liderazgo del equipo.
En relación con la norma, existe tal expresión: "¡Solo una acción reflejada puede adquirir una norma!" Es imposible simplemente cambiar a una nueva norma desde la experiencia acumulada en bruto.
La experiencia necesita ser reflejada.Como reflexionar
Te daré instrucciones que puedes seguir.
Me detengo
Antes de participar en cualquier desarrollo, debe detenerse. Es imposible hacer algo y reflexionar simultáneamente. Estos son dos procesos completamente diferentes. El proceso de reflexión siempre comienza en un estado emocional tranquilo, cuando una persona está frente a una sábana limpia y actualmente no se dedica a ninguna actividad.
En la carrera, no puedes reflexionar.II Arregla la diferencia
Cuando nos detuvimos y nos preparamos para la reflexión, arreglamos la diferencia. Recordamos: hubo un cierto proceso de actividad, ideas sobre el resultado esperado y, de hecho, un resultado específico.
A la izquierda del diagrama, una persona recibió un llamado a la actividad y participó en ella. Luego tuvo la idea de que si completaba el proyecto, estaría en la posición 1. En otras palabras, se establece el objetivo.
Supongamos que un cliente vino y pidió hacer una función en una semana. El desarrollador estableció el objetivo de estar en la posición 1 (con la función realizada), pero no pudo implementar la función en una semana, y de hecho el desarrollador estaba en la posición 2.
Lo primero que debe hacer es arreglar que haya una diferencia. Tres cosas son importantes para esto:
- Lo que quería, es decir, cuál era el desafío, cuál era el proyecto.
- Donde quería estar (posición 1).
- Donde terminé (posición 2).
En la vida real, si no realizamos un proceso reflexivo, cuando alcanzamos la posición 2, consideramos que todo es exactamente como se pretendía. El cerebro humano está tan diseñado que comienza a creer que no hay ninguna diferencia: lo que hemos logrado es exactamente lo que queríamos. Esto siempre sucede si no reflexionas.
Registrar esta diferencia es un proceso extremadamente importante.
III. Realizar auto-indagación
Luego tomamos un papel en blanco y respondemos tres preguntas:
- ¿Cómo participé?
- ¿Qué fue útil en la forma en que participé?
- ¿Qué mejoraría en mi participación?
La redacción de las preguntas refleja lo que es relevante para el líder del equipo. Se trata de evaluar el comportamiento, no el resultado, y es
el comportamiento personal, y no la relación con el proyecto en su conjunto . Use estas preguntas en su práctica directamente en este formulario.
Si lideras el proceso de reflexión como líder de equipo en relación con tu empleado, entonces el componente importante es nunca criticar el contenido, sino solo la forma.
La reflexión se lleva a cabo en relación con MI comportamiento, es decir, cómo participé en este proceso, lo cual fue útil en cómo participé en este proceso, para que pudiera mejorar en este proceso. Lo principal aquí es la forma, y el contenido para cada uno individualmente son sus propios hallazgos y su propio paso de desarrollo.
IV. Realizar control aguas arriba
Si revertimos el proceso de actividad, resulta que teníamos un cierto llamado a la acción y la idea de lo que deberíamos obtener a la salida.
La prioridad de las preguntas para encontrar el punto de parada es secuencialmente de derecha a izquierda, en contra del curso de acción.
Primero, observamos nuestro propio comportamiento en relación con el proyecto. ¿Realmente actué, dediqué suficiente tiempo y atención a la ejecución ... Después del nivel de ejecución, y si todo es normal e hice todo lo que se me exigía, voy más allá y miro el nivel de conocimiento: utilicé la pila de tecnología correcta, con esos la gente hablaba sobre si leían los artículos. Luego miro el nivel de objetivos: ¿se fijaron los objetivos correctamente?
Si todo era normal con los objetivos, estaban claros y los aceptamos, entonces quizás el significado del trabajo no estaba claro desde el principio o, lo que es peor, no lo compartimos.
Pero la prioridad en la búsqueda de la causa siempre viene del reverso: al principio siempre observamos el comportamiento.
V. Hacer una reflexión de segundo orden
Otro esquema de reflexión está trabajando con creencias limitantes.
Para entender si tenemos creencias limitantes, se puede usar el siguiente esquema.
Esto es reflexión sobre reflexión: reflexión de segundo orden.
Si en algún momento queda claro que hay algunas cosas limitantes con las que no está claro cómo trabajar, entonces puede obtener una reflexión de segundo orden. Tome y escriba de la misma manera: cómo participé en la escritura de reflexión, lo cual fue bueno en cómo escribí la reflexión.
Prueba esto y verás que cuando comienzas a pensar en cómo pensaste en cómo reflexionaste, muchos ojos se abren. Esta no es una técnica simple, pero si se acerca honestamente a la evaluación de mí mismo y mira lo que me guió, cuando evalúe mis acciones, podré ver claramente mis propias creencias que forman un techo de cristal para el desarrollo.
Desarrollo de la conciencia
El ciclo de desarrollo de cualquier persona es jerárquico y él, como la reflexión, va en el orden inverso, en contra del curso de acción.
Primero es la autodisciplina, luego la autoeducación, luego la automotivación y luego la conciencia de las elecciones. Y estas cualidades son jerárquicas. Es imposible aprender a establecer metas para ti mismo si no hay autodisciplina, porque entonces no son metas, sino fantasías.
Primero viene un
buen trabajador que es autodisciplinado.
Solo después de que una persona es autodisciplinada puede ser un
empleado calificado y autodidacta . En este nivel, el empleado no debe estar capacitado y saber cómo hacerlo. Él aprenderá por sí mismo.
Solo después de que una persona es autodidacta, puede motivarse a sí mismo: establecerse objetivos y comenzar a trabajar con ellos. Solo en este nivel surge la
capacidad de liderar .
Quien no puede motivarse a sí mismo no puede motivar a otras personas.
Esta es una pregunta para la autorreflexión y para nombrar nuevos gerentes para puestos gerenciales.
El siguiente nivel de desarrollo incluye las 4 cualidades: este es un
empleado responsable que comparte los valores de la empresa . Tal categoría de empleados y tal nivel de conciencia son extremadamente necesarios para formar estructuras planas: equipos interfuncionales, equipos sin una jerarquía rígida, cuando todos están involucrados en una acción y trabajan como un equipo coordinado. Es necesario desarrollar un nivel tan alto de conciencia en el equipo.
Gerente de Áreas de Desarrollo
Lo mismo sucede con el gerente.
La transición más importante y difícil es la
transición del intérprete, es decir, la responsabilidad de uno mismo, al nivel de liderazgo del equipo y la responsabilidad de otras personas .
Al mismo tiempo, el tipo de actividad está cambiando. A nivel del ejecutor, el desarrollador programa, escribe código e implementa características, y la
zona principal de
rendimiento del timlid es diferente y está en el campo de la comunicación. Esta es una transición lo suficientemente difícil para la conciencia.
El siguiente nivel es la
transición a la gestión de gestión . Esta es también una transición psicológicamente compleja que se puede hacer en el proceso de reflexión. En términos simples, te estás castigando por tratar de arreglar una situación específica y admitir que ya no eres un experto.
Cuando nos convertimos en gerentes, perdemos de inmediato nuestra experiencia.
Hay algo tan complicado como administrar personal experto.
La gestión de la gestión consiste en encontrar elementos del sistema que puedan automatizarse, convertirse en un estándar, en un algoritmo. La tarea de administrar la administración es administrar formatos, no analizar casos específicos. Este es el momento de resolver problemas a nivel del sistema y construir un sistema.
El siguiente momento difícil es la
transición al nivel de un emprendedor o, como está de moda decir, un emprendedor interno (interpretación). Aquí lo más difícil es cambiar de "hacer lo correcto" a "hacer lo correcto".
Una persona a nivel empresarial destruye constantemente el sistema, la forma de vida y los procesos existentes, porque siempre es necesario seguir lo que el cliente (mercado) requiere. Esto es importante para nosotros, porque el negocio digital requiere estar extremadamente orientado al cliente. Centrarse en el cliente es más importante que un sistema construido dentro del equipo. Esto es exactamente lo que está haciendo el emprendedor interno.
Entonces surge la siguiente transición: una persona en la posición de emprendedor interno comienza a darse cuenta de que solo él no es suficiente para servir al mercado: hay demasiadas opciones. Se hace necesaria la participación e inclusión de un equipo que comparte significados comunes.
Hay palabras de moda "organización turquesa", holocracia, estructuras planas, también incluyen equipos interfuncionales, organizaciones que designamos como
organizaciones del futuro .
Para construir un equipo del futuro, se necesitan dos cosas:
- Artistas cuyo nivel de desempeño comparte los valores y significados del equipo. Es decir, el nivel de conciencia de cada empleado en el equipo es tal que la persona es autodisciplinada, autodidacta, motivada y comparte la misión de la empresa. Solo un equipo así puede convertirse en un enlace en una estructura plana.
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Venga a Saint TeamLead Conf el 23 y 24 de septiembre en San Petersburgo, continúe con el tema y considere algunos patrones de comportamiento en el trabajo en equipo. Hablemos sobre cuándo el liderazgo puede parecer toxicidad y viceversa, y cómo el enfoque de liderazgo del equipo para organizar el trabajo en equipo para resolver problemas complejos (en lugar de trabajar con tareas).