Ivan Podobed, Director de Game Platform en Awem, habló sobre la estrategia en términos de ingeniería de sistemas. Será útil para cualquiera que quiera comprender los conceptos básicos de la construcción de una estrategia y organización de productos.
A menudo me encontré con el concepto de "estrategia" durante la carrera de un arquitecto de decisiones y era escéptico al respecto: una estrategia generalmente entendía marcos, ideas y descripciones demasiado diferentes y contradictorias. Cada organización los recopiló y adaptó para sí mismo con la esperanza de que adivinara con un "conjunto". Pero, ¿qué podría ser común, por ejemplo, en la estrategia del océano azul, FODA y las cinco fuerzas de Porter? Luego me familiaricé con la ingeniería de sistemas, y allí encontré una explicación clara y razonable (y lo más importante, prácticamente aplicable y útil) de qué es una estrategia y por qué es necesaria.
Intenté en la práctica trabajar con una estrategia en mi organización e intercambié ideas sobre este tema con empresas amigables. Como resultado, quiero compartir mis pensamientos sobre por qué se necesita una estrategia de producto y organización, cómo están conectados y cómo trabajar con ellos en términos de ingeniería de sistemas.
¿Qué es una estrategia?
Los términos que utilizaré están tomados de la ingeniería de sistemas: este es un conjunto de conocimientos y principios sobre la creación de sistemas de ingeniería complejos.
Todos los sistemas artificiales que las personas crean para satisfacer las necesidades de alguien son sistemas de ingeniería. Esta definición incluye todos los productos desarrollados y desarrollados por empresas y, en particular, por gerentes de producto.
Todos los sistemas artificiales hechos por el hombre son sistemas de ingeniería.
Las empresas también son sistemas creados para satisfacer las necesidades de alguien. Por lo general, es la necesidad del fundador, que quiere crear un buen producto y crea una organización para esto.
Cualquier estrategia es todos los requisitos importantes del sistema. Por ejemplo, los requisitos importantes del producto son una estrategia de producto, los requisitos importantes de la organización son una estrategia organizacional. Estas estrategias están estrechamente relacionadas.
Suponga que su producto tiene un requisito importante "para tener la mejor ergonomía en su nicho", que dicta la elección de las prioridades y el método de implementación. Esta ya es una estrategia de producto, y puede ser aportada a la estrategia de una organización. Por ejemplo, tendrá que crear o resaltar algún equipo que se dedicará a la investigación en el campo de la ergonomía.
¿Cómo entender qué requisito es importante y cuál no? Muy simple: se puede medir en tiempo y dinero.
Los requisitos (arquitectónicos) importantes son aquellos que tienen una implementación de alto costo y uso intensivo de recursos.
Por ejemplo, si existe un requisito "la organización debe probar diez hipótesis por semana", comenzará a obtener recursos: personas y herramientas. Debe comprender cuánto tiempo y dinero tomará esta o aquella decisión.
Las soluciones que no valen la pena el tiempo y el dinero no deben incluirse en la estrategia.
Principios de construcción de una estrategia.
Algunos términos más de ingeniería de sistemas. El sistema objetivo es el producto, y un requisito importante para el sistema objetivo es la estrategia del producto. Un supersistema es un segmento de mercado que entra en contacto con un producto en particular, es decir, todos sus usuarios, productos competidores, todos los procesos en los que está involucrado.
En qué procesos, en qué momentos de la vida y por quién es el producto utilizado, se encuentra el súper sistema del cual nace la estrategia del producto.
Cuando comprenda cómo se utilizará el producto, puede resaltar los requisitos importantes del producto. Si conecta el supersistema (mercado) y el sistema de destino (producto), puede identificar fácilmente los requisitos importantes para la organización (sistema de soporte). La estrategia de una organización siempre se deriva de la estrategia de un producto: nadie ha sido capaz de vencer
la ley de Conway .
Los requisitos importantes del producto no son los requisitos que extrae de las entrevistas con los clientes. El cliente dice lo que piensa sobre el momento actual y en el contexto actual. La estrategia siempre trata sobre el futuro y los requisitos importantes para el futuro: cómo se utilizará el producto cuando el mundo cambie.
Los gerentes de producto no tienen que cumplir los deseos del cliente. Deben comercializar productos para satisfacer sus necesidades. Es poco probable que encuentre estas necesidades en la cabeza de los usuarios: deben buscarse en el mercado. Con mayor frecuencia, los productos reemplazan algunos procesos, o los hacen más convenientes, más rápidos, más interesantes.
Otro tema que vale la pena mencionar es cómo la estrategia se relaciona con la misión y la visión. La misión es cómo quiere ver el superesistema (mercado): por ejemplo, Apple quería que cada familia tuviera una computadora personal. La visión es cómo ve a su organización como resultado de la implementación de estrategias.
Estrategia de la organización
Según la ley de Conway, la estructura de un producto siempre reproduce la estructura de una organización y, por lo tanto, las organizaciones exitosas ajustan su dispositivo a lo que debería ser el producto correcto, y no al revés. Las organizaciones tradicionales, que primero construyen su estructura y luego intentan "casarla" con la estructura del producto, generalmente experimentan muchos problemas. Las empresas flexibles que aprenden a cambiar la estructura y los procesos para satisfacer las necesidades de desarrollo de productos tienen más éxito.
La flexibilidad no se trata de cómo "doblar hacia la derecha o hacia la izquierda" como desee, sino cómo adaptar su organización rápida y activamente a nuevas estrategias y productos.
La estrategia organizacional, como un derivado de la tienda de comestibles, es igualmente importante. Debe trabajar con ello no menos escrupulosamente, porque sus clientes no serán usuarios abstractos, sino empleados. Por ejemplo, su estrategia puede centrarse en el desarrollo de creatividades, mientras que la producción puede sentirse inmerecidamente olvidada. Deberá mostrar empatía, porque la estrategia organizacional siempre es un cambio organizacional y un choque con la inercia de las personas.
El impacto de la estrategia en la cultura.
Los requisitos importantes para el producto y la organización, transmitidos correctamente al equipo, ayudan a reducir la incertidumbre, tomar decisiones de manera más eficiente y rápida, y aumentar la participación de las personas en el trabajo. Es decir, contribuyen directamente a la cultura.
Construir una cultura a través de la estrategia es una forma interesante de construir buenas empresas. Pero esto no es parte de la ingeniería de sistemas, que considera a las personas a través de sus roles: el rol de ingeniero, el rol de gerente de producto, el rol de comercializador, etc. Estos roles tienen sus propias funciones y puede diseñar una organización basada en ellos.
La cultura es un "lubricante" entre roles. Por ejemplo, su rol es un comercializador, pero notó un error en el producto. La cultura te dice: "Dile al equipo que se repare más rápido", pero esto no es directamente tu parte. Por lo tanto, la cultura no puede ser "diseñada", pero al mismo tiempo, afecta en gran medida la productividad de la organización.
Sin la cultura adecuada, no habrá flexibilidad, sin importar cómo intentes "diseñar" la organización.
Si no hay estrategia
La falta de estrategia es siempre una ilusión. Lo más probable es que alguien tenga una estrategia en mente (generalmente el fundador), pero para otros es incomprensible o inaccesible. Solo en la capacidad del fundador para transmitir y justificar la estrategia depende la impresión de si la estrategia es o no. Todo es mucho más complicado si la compañía es administrada por una junta directiva u otro órgano colegiado; entonces todos pueden cubrirse con una manta.
Puede prescindir condicionalmente de una estrategia si hay un poder altamente centralizado o una pequeña empresa. Si parece que no hay una estrategia, pero de hecho alguien toma decisiones, entonces alguien definitivamente tiene una estrategia en su cabeza. Es importante sacarlo de su cabeza (o fuera de su cabeza) y discutirlo con personas clave.
Conclusiones
- Todos los sistemas artificiales hechos por el hombre son sistemas de ingeniería. La estrategia es todos los requisitos importantes del sistema.
- La estrategia debe incluir solo aquellas decisiones que pueden medirse por tiempo y dinero.
- Para crear una estrategia de producto, debe comprender cómo se utilizará. Luego puede resaltar los requisitos importantes para el producto y, a través de ellos, determinar los requisitos importantes para la organización.
- La misión es cómo quieres ver el mercado. La visión es cómo ve a la organización cuando se implementa la estrategia.
- La ley de Conway dice que la estructura de un producto siempre sigue la estructura de una organización. Pero también hay una "maniobra inversa de Conway" que le permite hacer "lo contrario ".
- La estrategia ayuda a motivar e involucrar al equipo, es decir, afecta directamente la cultura de la organización.
- La falta de estrategia es una ilusión. Por lo general, una estrategia debe extraerse de la cabeza de alguien (por ejemplo, un fundador) u objetivos (por ejemplo, una junta directiva).
Sera util
Participe en un estudio de estrategia de la empresa. Realizamos una breve encuesta para comprender:
- qué conocimiento sobre la estrategia les falta a los fundadores, la alta gerencia y los gerentes de producto;
- qué comprensión de la estrategia necesitan los miembros de los equipos de productos para no perder la motivación.
Compartiremos los resultados del estudio con todos. Los datos serán anónimos y generalizados: con su ayuda, puede comparar sus problemas con la estrategia con los problemas de otras empresas.
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