A petición de los lectores, les cuento qué fue parte del proyecto para aumentar las ganancias, mencionado en el
"Elefante corporativo" .
En el marco del proyecto, se desarrollaron e implementaron varias soluciones organizativas y técnicas. Bajo cada decisión se encuentra un cierto concepto, principio, metodología. Desafortunadamente, o afortunadamente, mirando solo el concepto, o solo la solución técnica, o, solo las medidas organizacionales, uno puede tener una idea equivocada sobre la esencia del proyecto.
Todo estaría bien, pero en este caso el proyecto no puede reproducirse, bueno, nunca se sabe, de repente tienes ese deseo. Reproducía solo la parte que era posible, o más bien, quería entender. El que atravesó ya formó conexiones neuronales. Por ejemplo, si usted es un programador, de los cuales hay pocos, entonces puede comprender fácilmente el componente técnico, incluso un interno se encargará de ello. Si es gerente, puede implementar el sistema de control propuesto en un día, porque es simple, como excavar en la nariz. Bueno, si eres un filósofo, un amante de la socialización, entenderás las premisas y la esencia principal, pero no podrás ponerlo en práctica.
Entonces, concepto número uno: ver dinero.
Todo lo que sabes sobre la enfermedad es el rápido crecimiento de las empresas. Aquí había una pequeña empresa, de cinco, o incluso dos personas, y, bajo ciertas circunstancias, comenzó a crecer rápidamente. Todo resulta, todo se apresura, el dinero se va, comienza la rápida expansión. El propietario, es un empresario, es un director, completamente inmerso en el proceso, vive junto a él, se acuesta con ellos y muere junto a él, si, con un rápido crecimiento, no "sale del sistema operativo".
Cuanto más crece la empresa, más rápido es el ritmo de su desarrollo. En términos absolutos, un negocio puede crecer más rápido, pero en términos relativos, el crecimiento casi siempre se desacelera. Ya no hay esa vivacidad, movilidad, reacción rápida a los cambios en el entorno externo que fueron la empresa principal desde el principio.
Típicamente, en artículos y libros, este efecto se explica por la pérdida del control manual directo. Si bien el propietario tenía todo a mano, en contacto personal y, a menudo, en ejecución independiente, las cosas iban bien. Pero, cuando había mucha gente, aparecían los activos fijos, la distribución territorial, se hacía imposible administrar de forma independiente e individual. Aparecen los gerentes, a veces efectivos ya veces "efectivos".
Pero estas nuevas personas no pueden, no quieren y no trabajarán como el dueño. La diferencia en la motivación es comprensible, y ningún esquema que no sea una acción u opción no común en Rusia hará que los empleados perjudiquen el negocio como lo hace el propietario.
Entonces el problema está claro. Pero no está claro cómo resolverlo. Hay recomendaciones estándar: construir un sistema de gestión efectivo, un programa motivacional efectivo, automatizar procesos, etc. La implementación de estas recomendaciones involucra, de una forma u otra, a todas las empresas. Ya sabes los resultados, no voy a entrar en detalles.
Y aquí está, un dilema. El problema es claro y masticado en muchas fuentes. Intentando resolverlo por métodos estándar: obtendrá otro monstruo burocrático gerencial, y los términos para implementar la decisión se miden en meses y años. Y cuando no hay resultado, puede justificar cualquier cosa.
La programación empresarial, cuyo seguidor es el héroe del Corporate Elephant, no se ajusta a este enfoque. Se necesita una solución, no una justificación. Por lo tanto, se propone volver a los orígenes, es decir. a una situación en la que, como, todo está claro, donde el negocio ha crecido rápidamente, y tratar de comprender cuáles son las diferencias, excepto la proximidad del propietario.
Intentemos comparar el trabajo de un contador que trabajó directamente con el propietario, probablemente el único en la empresa, y uno de las dos docenas de contadores que trabajan en una empresa relativamente grande.
En una gran empresa, un contador hace muchas cosas diferentes. Constantemente es arrastrado documentos para el registro. Facturas de envío, facturas de llegada, notas de servicio para debitar, contabilizar, facturas de requisitos para debitar a producción, etc. El contador simplemente redacta todos estos documentos, aproximadamente en orden de ingreso al trabajo. Con un poco de comprensión de los procesos comerciales, procesa el envío más rápido que, por ejemplo, la cancelación. Pero, incluso entonces, si algún gerente de ventas muy meticuloso está parado sobre el alma. Y si no vale la pena, surgen situaciones bastante estándar cuando la máquina arranca para su implementación en media hora, y luego cuatro horas están esperando que se completen los documentos.
En una pequeña empresa, cada hoja de papel para el registro es un evento. Son pocos, solo unos pocos por día. Y los trozos de papel para el envío son generalmente un evento. El propietario se acerca personalmente y dice suavemente: ¡Luda, besa! Envío a LLC "Culo en la puerta"! Todo resultó, ¡los convencí! Inmediatamente tomó doscientos mil! Vamos, distinga todo maravillosamente, para no encontrar fallas; sin embargo, ¡por primera vez lo enviamos!
¿Ves la diferencia? O tal vez te sientes? A primera vista, la diferencia es la misma que se escribe sobre docenas de libros: la atención del propietario a la tarea. Pero, si miras un poco más profundo, ¿qué más cambió durante la transición a las grandes empresas? Muy bien, ya has leído el título del artículo. En las pequeñas empresas, el dinero era visible.
El contador sabía con certeza que la autorización de envío por doscientos mil rublos es la máxima prioridad. No solo porque el propietario está por encima del alma, sino que puede enviar la tarea por correo electrónico, y se completará lo antes posible. Porque el contador ve el dinero, una tarea que realmente generará ingresos para la empresa.
¿Y qué hay de la gran fábrica? ¿El contador ve dinero allí? Teóricamente, sí, cuando se realiza el envío, las cantidades son visibles allí. Pero él hace estos envíos veinte al día y ve cien mil o doscientos millones. Él deja de percibirlo como dinero: se convierten en cantidades. El atributo, el atributo del documento o su línea.
Si el contador no elabora el envío, sino, por ejemplo, la cancelación, la transferencia, es decir documentos internos, entonces no hay sumas en absoluto. En consecuencia, el concepto de dinero está completamente ausente. Los importes aparecerán más adelante, al cierre del mes, como resultado del cálculo, en forma de contabilizaciones. La magnitud de estos montos del contador tampoco preocupará particularmente, solo la ausencia de errores en la contabilidad.
Todos los demás servicios se comportan de manera similar. No ven dinero, solo abstracciones, inventadas por gerentes o programadores. Tareas, proyectos, notas, tareas, planes, etc.
Los clásicos de la gestión han descubierto cómo reemplazar el dinero en la gestión: prioridades. Teóricamente, esto, más o menos, es lo mismo. Si el contador tiene diez documentos para la ejecución, entonces la prioridad debería ser la que traerá más dinero y, como, todo debería funcionar. Pero, como se indicó anteriormente, la prioridad es una herramienta de gestión. ¿Y quién dirige el contador?
Contador jefe, contador jefe adjunto, jefe del sitio (en grandes fábricas, la contabilidad se divide en secciones: material, nómina, activos fijos, etc.). ¿Quién establece prioridades en este caso? Así es, jefe. ¿Y qué importa, por ejemplo, el jefe contable adjunto, sobre el dinero? Especialmente durante el mes de cierre.
Solo hay una cosa que sacude a cualquier jefe: por lo que pueden arruinarlo. Contador jefe adjunto de Dryuch por colocar incorrectamente, desde el punto de vista del dinero, nadie será prioritario. Pero para la presentación tardía de informes, ¿de qué otra manera?
Como resultado, toda la cadena de control se convierte en un teléfono muerto. El dueño todavía quiere ganar dinero. Pero él no sabe cómo transmitir esto a sus subordinados. Lo hace "como es costumbre": trata de descomponer su deseo de dinero en forma de metas, objetivos, planes, tareas y KPI. La calidad de la descomposición depende de sus habilidades de gestión.
Además, los jefes se descomponen en subordinados, gerentes de línea. Parte del mensaje del propietario ya se perdió y, con la segunda descomposición, se pierde aún más. Como resultado, algo como "trabajo, bla ..." llega al intérprete final.
La cadena de gestión se está convirtiendo en una cadena de pérdida de dinero. Si ejecuta una señal de prueba a través de ella, nunca se obtendrá de principio a fin.
Por ejemplo, si va de arriba a abajo, el propietario da la meta en dinero. Habiendo alcanzado a los artistas finales, no encontrará una sola tarea que obviamente funcione para su propósito.
Si regresas, resultará aún más divertido. El propietario se acercará al contador, tomará una foto de su día, enumerará las responsabilidades y tareas, e intentará alcanzar su objetivo, y no podrá hacerlo. Si usted sube del contador, puede resultar que la compañía existe para informar.
Entonces, el problema es claro: la pérdida del concepto de "dinero" en la cadena de control. El primer impulso es mejorar esta cadena, hacer la descomposición correcta, explicar cada deber, prioridad y tarea en términos de ganar dinero por negocios. La tarea, francamente, es regular. Y, desafortunadamente, comenzará a tirar estúpidamente de las orejas, porque Tanto los puntos de inicio como los de finalización son claros. Al cerebro de cualquier persona le gusta resolver tales acertijos: eliminar las contradicciones. Y definitivamente se le ocurrirá cómo elegir un conserje en su nariz ayuda a la empresa a ganar dinero.
Y puede hacerlo más fácilmente: no use la descomposición, reemplazando el dinero con prioridades. Deje que el dinero sea una prioridad. Deje que las personas vean el dinero en el que están trabajando.
Un contador, cuando llena papeles, sabe cuánto cuesta el dinero para la empresa. El servicio, que no valía nada y se le pidió que entregara algún tipo de bienes a la parroquia, tiene un valor de diez millones, porque sin la parroquia el equipo no estándar ensamblado para el envío no se recogerá ni se enviará, solo este detalle no es suficiente. Un envío de medio millón cerca esperará, aunque sin ver dinero, esto no es obvio.
El abogado, al negociar acuerdos, le permite ver la cantidad que hay detrás de este papel. Después de todo, a él no le importa, en general, acordar un acuerdo marco para la compra de una oficina o para el suministro de boquillas de carburo de China. La oficina es aún más fácil, y él, para no atormentar a su mono, comenzará con lo que es más fácil.
Técnicamente, organizar una "visión del dinero" no es difícil. Los objetos en el sistema, en su mayor parte, son. La fuente, los objetos principales que determinan la cantidad también son: pedidos, contratos, proyectos, etc. Es suficiente para garantizar la presencia de análisis de extremo a extremo de arriba a abajo.
Si, por ejemplo, se utiliza la integración del sistema de contabilidad y algún flujo de trabajo o administrador de tareas, entonces es suficiente para asegurar el intercambio de objetos "que contienen dinero". Lo que falta, por ejemplo, en las integraciones 1C típicas: allí se recorta esta información. Bueno, para un programador, esto no es una tarea en absoluto.
Lo principal es no tratar de asegurarse de que todas las tareas tengan dinero visible. Bien puede resultar que muchas tareas, incluso, por desgracia, entre los programadores, no estén vinculadas de ninguna manera al dinero. Uno puede lamentarse por esto, pero puede aprovechar el momento y beneficiarse de él. Por ejemplo, organice una auditoría de tareas y responsabilidades, que, a primera vista, no conducen a nada relacionado con el dinero. Simplemente no los tire de las orejas al alcance del dinero. Bien puede resultar que la empresa no necesita estas tareas, o tal vez estas personas.
Bueno, con la tecnología, al parecer, debería estar claro. Brindamos la disponibilidad de dinero en tareas. Los llevamos a las listas de tareas, tareas y notas. Priorizamos el dinero. Deje que la gente vea el dinero.
Y usamos “papas calientes”: este es un juego para niños cuando se lanzan una pelota entre sí, pretendiendo que son papas calientes. Solo nuestras papas calientes tendrán dinero.
Cuando tenemos tareas de dinero, giros postales y servicios de dinero, se vuelve divertido administrarlo. Solía ser así: una persona tiene diez tareas atrasadas. Bueno, regañaron, suspiraron, amenazaron con un dedo y olvidaron. Y ahora una persona no tiene diez tareas atrasadas, sino dos millones de dinero pendiente.
Un abogado, economista o contador está sentado y tiene dos millones. Ahora sabemos con certeza esta cantidad: tareas con dinero. Además, si usamos Iceberg (que mide la duración de las condiciones negativas), entonces sabemos que estos dos millones han estado con él durante dos semanas.
¿Y si recoge las tareas de toda la contabilidad en dinero? El jefe de contabilidad en una reunión operativa con el propietario a través del piso por vergüenza puede fallar. Especialmente si no contamos el dinero en este momento, pero durante el período de mentira, al menos a la tasa de refinanciación, o de acuerdo con el volumen de negocios con el que trabaja la empresa, será solo una pesadilla. O fije el stock en dólares del stock.
Luego aparece la papa caliente: nadie quiere quedarse con el dinero del dueño para guardarlo en su bolsillo. Todos querrán transferirlos a lo largo de la cadena lo antes posible.
El sistema de prioridad se construye por sí mismo. Tan pronto como una tarea "costosa" llegue a la pila, debe hacerlo lo antes posible para volver a su zona de confort y seguir jugando con la basura libre, como analizar indicadores, crear un concepto de desarrollo o encontrar errores.
Es importante no olvidarse en un sistema de este tipo para construir una escalada de tareas o un informe general sobre el dinero colgado. En términos generales, para que el propietario o director pueda ver tanto las tareas colgantes específicas en dinero como las cantidades totales por departamento o sus diputados.
La gestión operativa, en este caso, se vuelve increíblemente simple. No necesita chupar la agenda de su dedo, preguntar a todos "cómo estás": solo mira el informe y descubre por qué el dinero colgaba de un lado a otro.
Desde el punto de vista de la automatización, no debemos olvidarnos de devolver el dinero. Cualquiera lo entenderá de inmediato: solo necesita lanzar rápidamente la tarea más allá, incluso si no está terminada, para "restablecer el contador" del tiempo en que se cuelga el dinero.
Hay al menos dos opciones. El primero es técnico, muy simple: eliminar la reducción a cero como entidad. Suponga que la cuenta regresiva para una tarea que se devuelve a una persona no comienza desde el momento actual, sino desde el momento en que se llevó por primera vez al trabajo.
Por ejemplo, un acuerdo llegó al financiero el 01/08/2019 para verificar las condiciones de pago. El financista, para no retrasar el dinero, lo patea de inmediato, en coordinación con el servicio de seguridad, para verificar a la contraparte. Luego llega, por ejemplo, a un abogado o director, y resulta que las condiciones de pago son simplemente trazadas. Supongamos que esto sucedió el 03/08/2019. La tarea se devuelve al financiero, pero el punto de partida será el 01/08/2019, es decir chica infeliz dinamita dinero por tres días.
La segunda solución es del campo de los sistemas de motivación, llamado "Bullet". Hablaré de él en otra ocasión.
El objetivo de todo esto es fácil de deshonrar: proporcionar un flujo de dinero simple, rápido y transparente. Como legó el abuelo Goldratt. Aumentar el conducto, o la tasa de generación de dinero. Cuanto más rápido pase el dinero de ingresar a la empresa a abandonarla, más gana la empresa.