Hola a todos Continuamos la serie sobre gestión de la experiencia del cliente.
(R) - Roman Nokhrin - Hace preguntas,
(A) - Arsen Dallakyan, socio gerente de la empresa consultora Russian Behavioral Unit - responde.
(R) Recientemente, muchas empresas han visto una transformación en su enfoque de gestión. Antes, generalmente no estaba claro qué, cómo resultó. Luego vino el enfoque segmentado. Decidimos servir a los clientes "ricos" de esta manera, clientes masivos, así. Y dividieron directamente los equipos, compartieron todos los procesos.
Pasó el tiempo y ahora hemos llegado a un enfoque de supermercado. Hay algún tipo de producto, el equipo se destaca, lo hace bien, todo está bien. Pero hay 500 productos, una fuerza de ventas, comienza la vanidad. Si este es un producto en el que los desarrolladores necesitan estar conectados, entonces no reutilizan su código entre equipos, el caos comienza en todas las direcciones. Quiero entender: ¿qué hacer y cómo gestionarlo de manera efectiva?
(A) Hay tal problema. En pocas palabras: antes de pelear con "minas funcionales" y no nos dimos cuenta de cómo nos metimos en "minas de alimentos", cuando toda la vida se concentra en un producto y el producto es el centro del universo.
Existe un enfoque clásico en el que todos dicen que uno no debe estar
orientado al producto , sino al
cliente y, si vamos más allá, centrarnos en la
persona .
Debido a que el cliente difiere de la persona en que existe solo para comprarnos un producto, y la persona vive su propia vida y de alguna manera caemos accidentalmente en su campo de visión.
Como regla general, el resultado de este enfoque orientado al producto es que una empresa tiene una dispersión de productos sin una sola estrategia de gestión. Solo hay un plan de producto: cómo administrarlo. Esto es especialmente cierto cuando ahora todos queremos convertirnos en ecosistemas, queremos rodear al cliente con muchos de nuestros productos, asociaciones, etc. Este es uno de los temas más importantes. No hay una solución de una palabra y no hay respuesta. ¿Pero que sabemos?
Primera segmentación. Dijiste bien que existe una segmentación clásica y que no muere de ninguna manera.
(R) ¿Qué debería?
(A) Debe.
Segmentación clásica de demostración social por la cantidad de dinero que el cliente tiene que morir.
Ofrecemos diferentes servicios, dependiendo de cuánto dinero tenga el cliente. Ella es la más simple porque puede identificar fácilmente al cliente.
Pero la segmentación siempre es necesaria solo para aislar de la masa total esa pieza de clientes que, por cierta razón, es más probable que se compre.
Y te enfocas en ellos.
¿Por qué comprar? Esta es una pregunta clave.
Es necesario identificar esta razón. Lo llamamos un
factor que influye en el comportamiento. Si una persona tiene dos millones de rublos, ¿tiene más probabilidades de emitir un producto para clientes premium o irá a la normalidad? ¿Qué los impulsa? Mantiene el saldo de la cuenta y piensa dónde tirarlo? No, él no lo cree así.
Recientemente tuve una sesión estratégica de un banco desinfectado por el estado, y allí el gerente preguntó: "¿Cómo podemos provocar que un cliente tome y transfiera dinero de un banco a nosotros, aunque tenemos una historia detrás de nosotros que no es confiable"? El gerente necesita 2 millones de clientes para rugir. Respuesta: el cliente no se sienta y no piensa dónde transferir estos dos millones. No, piensa en categorías completamente diferentes: cómo resolver su propio problema. Y 2 millones o 50 mil o 200 millones es lo que tiene. No los identifica como una escala de transición en su segmentación.
Por lo tanto, respondiendo a la primera pregunta "qué hacer en tales situaciones": en primer lugar, debe crear un segmento, unido por un factor común que afecte su comportamiento.
Que podria ser Por ejemplo, en una compañía petrolera, la gasolina (diesel), a primera vista, un producto ordinario. Pero allí revelaron un segmento de transporte de carga. ¿Por qué el transporte por camión es un segmento separado? Porque en el costo de sus servicios, el costo del combustible diesel es del 40%. Es decir, la tarifa es de 100 rublos, lo que significa que 40 rublos se destinarán al combustible diesel. Esto es muy importante
(P) En consecuencia, tienen una sensibilidad mucho mayor a esto.
(A) Tanto la sensibilidad, la actitud y el motivo, ya que eligen las compañías de combustible y lo que miran, son completamente diferentes de si usted es un banco y tiene 10 automóviles premium para transportar vicepresidentes y gasta 2000 rublos en gasolina. Estos son diferentes factores de influencia.
Y luego lo dividieron. Cuando selecciona un segmento, lo llamamos comportamiento, es decir, por factores que influyen en el comportamiento, comienza a mirar: qué tipo de vida vive, qué problemas enfrenta.
Por ejemplo, allí se enfrentaron con el hecho de que es más difícil buscar clientes. El precio del gas ha subido de precio, los clientes son sensibles, se han ido a otros. ¿Cómo buscarlos? Necesitamos nuevas herramientas, algún tipo de plataforma, etc.
El segundo problema es cómo identificar las rutas por las cuales conducir para conducir a través de las estaciones de servicio correctas. El navegador Yandex no lo mostró en ese momento, no mostró los precios. Ahora empecé, pero no fue así. Es decir, los problemas que se encuentran precisamente en este segmento de comportamiento comienzan a revelarse.
Identificó estos problemas y productos de cadena en este escenario. Dijeron que este segmento consume estos productos. Y gestionamos todo el segmento, y no el producto por separado, para aumentar la rentabilidad de todo el segmento, en lugar de un solo producto.
(R) Por lo tanto, resulta que esto es esencialmente CJM, pero no limitado dentro de la compañía, mirando el producto, pero con un enfoque en el cliente, qué hay en su vida: dónde, qué productos, servicios y servicios insertar.
(A) Es decir, regresar a las minas. Idealmente, la mina no es una tienda de comestibles, ni está segmentada, sino un escenario. Hay un cliente que, según cierto criterio, pertenece a un grupo. Y el equipo no trata con el producto, sino con el producto y el servicio, de modo que la cartelera con su anuncio está en camino para este cliente.
Sí, de hecho, volvemos a la gestión del segmento bombeado. Pero, ¿cuál es el problema de la segmentación social? Que, en primer lugar, no determina el hecho de que usted compra, y en segundo lugar, los segmentos comienzan a cruzarse entre sí. Tengo 2 millones en mi cuenta, pero no quiero usar el segmento premium, no necesito estos conserjes.
(R) Por el momento, tengo diferentes tarjetas, pero desde el momento en que no tenía ningún salario hasta el momento en que recibí estas tarjetas, casi nunca usé nada, todavía no lo uso.
(A) ¡ Y este es un comportamiento normal!
(R) Resulta que estos productos no me estimularon de ninguna manera, y cambié 3 segmentos en opinión del banco. Resulta que, según el comportamiento, generalmente estoy en algún otro segmento de comportamiento.
(A)Ni siquiera saben cómo te comportas, qué productos podrías consumir, pero piensan que si ganas, condicionalmente, 300 mil rublos, definitivamente necesitas una sala de negocios en Domodedovo.
(R) Y como volé solo una vez al año, continúo.
(A) Y resulta que este también es un enfoque segmentado, solo en un nuevo nivel de evolución. Y los comestibles no desaparecen. Todos piensan "los acabamos de crear, ¿qué destruir?" No, no desaparecen.
Es solo que son como racimos de uvas ensartadas en un escenario común.
Y aparece aquí: el
propietario de la experiencia del
cliente , que ya no es responsable de los productos individuales, sino del beneficio que aporta todo este segmento.
Los directores de CX ahora están apareciendo en compañías, pero están lejos de esta función, son para el servicio. (¿Por qué lo discutimos
en la primera parte )
Y para gestionar segmentos de comportamiento, esto aún no es así.
(R) Entonces, para resumir, obtenemos lo siguiente. Caminamos evolutivamente desde los segmentos de ingresos, ahora hemos llegado al producto. Y lo próximo a lo que sería fantástico llegar, aunque marcado "de nuevo" es la segmentación, pero por comportamiento y no por seguridad social.
Y el segundo pensamiento, CX-manager, no es una posición, sino que cada segmento tiene su propio CX, que construye toda esta cadena.
(A) Todo es cierto, pero lo llamamos CX-Owner y, sobre todo, CX-Director.
Si es más conveniente para usted ver la versión en video de la conversación,
siga el enlace y suscríbase al canal.