Los modelos mentales son expresiones simples de procesos o relaciones complejas. Estos modelos se pueden ensamblar y usar para tomar decisiones más rápidas y mejores.
Aquí hay un ejemplo: el principio de Pareto dice que aproximadamente el 80% de todos los resultados están en el 20% del esfuerzo.
En el contexto de la gestión de productos, el modelo supone que en lugar de gastar el 100% de los esfuerzos y cubrir el 100% de los deseos de los clientes, puede gastar el 20% y satisfacer el 80% de los deseos. Los equipos de desarrollo recurren constantemente a este principio, y los resultados a menudo se ven bien cuando el 20% de los clientes con casos más complejos no son compatibles.
Los modelos mentales pueden ser herramientas poderosas, pero su utilidad está limitada por los contextos desde los cuales se extrapolan. Para superar esta limitación, no confíe en uno o incluso en varios modelos; en su lugar, debe construir constantemente una red de modelos mentales en los que pueda confiar para tomar decisiones óptimas.
Este concepto fue popularizado por Charlie Munger, el famoso vicepresidente de Berkshire Hathaway, en un discurso donde reflexionó sobre cómo ganar sabiduría:
¿Qué es la sabiduría mundana elemental? Bueno, la primera regla es que no puedes saber nada si solo recuerdas ciertos hechos y tratas de aplicarlos. Si los hechos no están relacionados, no los tiene en forma utilizable.
Los modelos deben estar en tu cabeza. Debe integrar toda la experiencia, la suya o la que solo conoce, en una red de modelos. Probablemente haya visto a estudiantes tratando de recordar hechos y recordarlos al azar. Fallan en aprender y vivir. Tienes que construir una red de modelos para usar la experiencia.
Que modelos Bueno, la primera regla: debes tener varios modelos, porque si conoces y usas solo uno o dos modelos del desarrollo de eventos, tendrás que adaptarte constantemente a su realidad dolorosamente. Te conviertes en el equivalente del quiropráctico, que, por supuesto, es un gran problema en la medicina.
Esto es como un viejo dicho: "Para una persona que solo tiene un martillo, cada problema parece un clavo". Y, por supuesto, así es como un quiropráctico practica la práctica médica. Pero esta es una forma de pensar completamente catastrófica y una forma de actuar completamente catastrófica en el mundo. Por lo tanto, debe tener varios modelos.
Esta publicación describe algunos de los modelos mentales más útiles que he acumulado durante mi carrera en la gestión de productos. A medida que estudio nuevos modelos, actualizaré constantemente la publicación.
Esta publicación no es solo para gerentes de producto, es para todos los que trabajan en productos. El pensamiento del producto no es sagrado para el papel de PM; de hecho, es aún más útil en manos de los constructores que PM.
Los modelos mentales que consideraremos se dividen en categorías:
- Busca un proyecto para inversión
- Diseño y revisión
- Entrega y desarrollo
Encontrar un proyecto para invertir: el siguiente conjunto de modelos mentales es útil para decidir qué debe hacer su equipo o dónde invertir.
1. Retorno de la inversión.
Concepto financiero: ¿cuánto obtienes por cada dólar invertido? En el producto, piense en los recursos que tiene (tiempo, dinero, personas) como lo que "invierte" y como ganancia, como un impacto en los clientes.
¿Por qué es útil?
Los recursos disponibles para el equipo de desarrollo son tiempo, dinero, personas y sus habilidades. Cuando compara proyectos que puede asumir, siempre debe elegir el que maximice el impacto en los clientes por cada unidad de recursos que tenga .
2. Tiempo de costo de envío
Los productos entregados antes cuestan más a los clientes que los entregados más tarde.
¿Por qué es útil?
Al decidir sobre problemas / oportunidades de inversión, no puede simplemente comparar las ventajas de varias características que puede realizar (si lo hiciera, siempre elegiría la característica más importante).
En cambio, para tomar las decisiones de inversión correctas, también debe considerar la rapidez con la que se entregarán estas características y dar más importancia a las que se pueden implementar más rápidamente.
3. El horizonte temporal
La decisión de inversión correcta depende del período de tiempo que optimice y el tiempo y el costo de la entrega de funciones.
Dado un intervalo de tiempo bastante largo, el costo de desarrollo de 3 meses versus 9 meses es insignificante.
¿Por qué es útil?
Si pregunta: "¿Cómo podemos tener el mayor impacto en los próximos 3 meses?" O "¿Cómo podemos tener el mayor impacto en los próximos 3 años?" Esto conducirá a decisiones radicalmente diferentes para su equipo.
De ello se deduce que, a menudo, lo primero que debe discutir es acordar con su equipo y las partes interesadas sobre qué horizonte de tiempo optimizar.
4. Valor esperado
Predecir el futuro es muy difícil. Todas las decisiones crean las probabilidades de múltiples resultados. La suma ponderada de estos resultados es el valor esperado de la decisión.
¿Por qué es útil?
Al considerar el impacto de un proyecto, describa todos los resultados posibles e identifique las probabilidades. La variabilidad del resultado generalmente incluye la probabilidad de que demore más de lo esperado o que no resuelva el problema del cliente.
Después de indicar todos los resultados, haga una suma ponderada de los valores de los resultados y obtenga una estimación más precisa del retorno de la inversión.
Diseño y definición de volumen: el siguiente conjunto de modelos mentales es útil para determinar la cantidad de trabajo y la implementación de un producto después de haber elegido dónde invertir.
5. Trabajar en la dirección opuesta (inversión)
En lugar de comenzar con un problema y luego explorarlo, comience con la solución perfecta y regrese al momento presente para averiguar por dónde comenzar.
Tenga en cuenta que trabajar en la dirección opuesta no siempre es mejor; solo crea una perspectiva diferente.
¿Por qué es útil?
La mayoría de los equipos se esfuerzan por avanzar en su trabajo y, como resultado, optimizan lo que finalmente conduce a la meta.
Trabajar en la dirección opuesta lo ayuda a enfocarse en el trabajo más productivo y a largo plazo para los clientes, porque siempre comienza con la solución perfecta para ellos.
Tenga en cuenta que trabajar en la dirección opuesta no siempre es mejor; solo crea una perspectiva diferente. Es genial planificar usando ambas perspectivas.
6. La confianza determina la velocidad vs. la calidad
Confianza en que usted:
1) resuelve un problema importante
2) la solución que implementa es correcta
determina el compromiso entre velocidad y calidad al crear un producto.
¿Por qué es útil?
Este modelo inteligente lo ayuda a construir un barómetro para combinar de manera inteligente velocidad y calidad. La forma más fácil de explicar esto es mirando los puntos extremos del gráfico anterior.
Correcto: tiene la confianza (confirmada por los clientes) de que el problema en el que se está centrando es realmente importante para los clientes, y sabe exactamente cómo resolverlo. En este caso, no debe elegir soluciones rápidas, porque sabe que los clientes necesitarán esta característica para siempre, por lo que debe ser de muy alta calidad (por ejemplo, escalable, increíble).
Izquierda: Ni siquiera ha confirmado que el problema sea importante para los clientes. En este escenario, cuanto más tiempo invierta en desarrollo, mayor será el riesgo de crear una solución a un problema que ni siquiera existe. Por lo tanto, puede verificar ejecutando algo rápido y recibiendo la confirmación del cliente de que realmente vale la pena hacerlo. Por ejemplo, cree una página de destino para una función que ni siquiera existe para evaluar el interés de los clientes.
7. Abrace toda la experiencia del cliente.
La experiencia del cliente no termina en la interfaz. Lo que sucede antes y después de usar el producto es igualmente importante para el desarrollo.
¿Por qué es útil?
Al desarrollar un producto, tendemos a poner demasiado énfasis en la experiencia de trabajar con el producto (por ejemplo, la calidad de la interfaz en el sitio o en la aplicación).
Es igualmente importante reflexionar sobre la experiencia de marketing (cómo atrae a los clientes y establece sus expectativas para el producto antes de que lo usen), y la experiencia de soporte / angustia (cómo su empresa se las arregla si algo sale mal).
Crear una experiencia positiva en una situación difícil es una oportunidad increíble para ganar la confianza del cliente a largo plazo. Por ejemplo, Amazon gana la máxima credibilidad cuando ayuda a los clientes a devolver algo.
Caso de la vida
(Nastya Utkina - Ozon Premium, ropa y productos de belleza BX)
Un mes después del lanzamiento de la suscripción recurrente Premium de Ozon (cuando se extinguieron los principales incendios de lanzamiento técnico y pudimos exhalar un poco), lanzamos una serie de encuestas telefónicas de diferentes grupos de usuarios de suscripción:
1) aquellos que compraron una suscripción sin renovación automática
2) aquellos que compraron una suscripción con renovación automática y pagos recurrentes
3) y aquellos a quienes se les presentó (el grupo más pequeño de nuestros usuarios principales con ARPU muy altas)
Nuestra tarea consistía en explorar cómo cada grupo comprende el valor de una suscripción y qué barreras están experimentando actualmente al comprar una suscripción recurrente.
Nos sorprendió descubrir que muchos usuarios a quienes les dimos la suscripción no notaron la aparición de Premium incluso si había diferentes mensajes al respecto en el producto.
Los usuarios que compraron una suscripción podrían expresar claramente su valor para ellos mismos.
Por otro lado, resultó que una de las barreras para comprar / renovar una suscripción recurrente es la duda de que la suscripción sea económicamente beneficiosa para el usuario.
Comenzamos a pensar cómo podemos visualizar los beneficios del producto para todo tipo de suscriptores.
El primer paso fue una visualización vívida de los precios premium de los productos: una insignia especial que muestra al propietario de la suscripción cuánto costaría este producto sin él y al usuario que aún no tiene una suscripción, cuánto cuestan los productos con él.
El siguiente paso, aprendimos a considerar para cada usuario los ahorros en los precios premium y la entrega de cada pedido realizado por él. Muy pronto, en la sección de administración de suscripciones en su cuenta, podrá elegir el mes de uso de la suscripción y ver la cantidad que el cliente ha ahorrado.
Hay tres tipos de desarrollo de productos: experimentos, características y plataformas. Cada uno tiene su propio objetivo y la relación de velocidad y calidad.
¿Por qué es útil?
Al comprender su tipo de desarrollo de productos, elegirá los objetivos óptimos para cada tipo y ajustará la velocidad y la calidad del desarrollo.
Los experimentos están diseñados para probar hipótesis, por lo que puede invertir en nuevas características o plataformas si al cliente le gustó el experimento. Si está probando una hipótesis, puede permitir cosas que de otro modo serían inaceptables: por ejemplo, use un "govnokod" que debería descartarse o falsificar la lógica de la aplicación.
A diferencia de los experimentos, las plataformas son eternas. Otras personas crearán funciones sobre ellas y, por lo tanto, realizar cambios en la plataforma después de su lanzamiento es muy indeseable.
Por lo tanto, los proyectos de plataforma deben ser de muy alta calidad (estabilidad, rendimiento, escalabilidad, etc.), y en realidad deben incluir la creación de funciones útiles. Una buena regla general al crear una plataforma es crearla junto con su primer consumidor, es decir, tener un segundo equipo que cree simultáneamente características en su plataforma mientras la desarrolla, de esta manera garantiza que la plataforma realmente utiliza funciones útiles.
9. Comentarios
Causa y efecto en los productos son el resultado de ciclos de retroalimentación positiva y negativa.
¿Por qué es útil?
Los bucles de retroalimentación nos ayudan a recordar que algunos de los principales factores que aumentan o disminuyen un producto pueden provenir de otras partes del sistema.
Por ejemplo, suponga que es un especialista en pagos y que su KPI depende del número total de pagos con tarjeta de crédito procesados. Tiene comentarios positivos con el equipo de interacción del usuario, porque a medida que crece la base de usuarios, también lo hace la cantidad de transacciones. Al mismo tiempo, tiene comentarios negativos del grupo de pago en efectivo, que está tratando de ayudar a los usuarios a facilitar las transacciones en efectivo.
Conocer estos circuitos de retroalimentación puede ayudarlo a cambiar su estrategia (por ejemplo, puede elegir una forma general de atraer usuarios como la mejor manera de aumentar el volumen de pagos) o comprender los cambios negativos en sus indicadores (por ejemplo, el volumen de pagos en las tarjetas de crédito ha disminuido, pero esto se debe a que el equipo los pagos en efectivo hacen su trabajo realmente bien, y no porque los productos de crédito sean malos).
10. Volante (bucle de retroalimentación recursiva)
Un estado donde el ciclo de retroalimentación positiva o negativa se alimenta por sí solo y se acelera por su propio impulso.
¿Por qué es útil?
Los volantes son un concepto relacionado con los circuitos de retroalimentación, pero son importantes para administrar plataformas y mercados. Imagine que está utilizando la plataforma de aplicaciones de Apple para iOS. Tiene dos grupos de usuarios: desarrolladores de aplicaciones y usuarios de aplicaciones.
Un volante es un fenómeno cuando más usuarios tienen aplicaciones, más desarrolladores escriben estas aplicaciones. (porque hay más oportunidades de venta), lo que a su vez atrae a más usuarios de aplicaciones (porque se compran más aplicaciones), lo que a su vez atrae a más desarrolladores de aplicaciones, y así sucesivamente. Mientras balancea el volante, el producto no solo crecerá, sino que crecerá con una velocidad cada vez mayor.
Si opera un volante, debe hacer todo lo posible para rotarlo en una dirección positiva, ya que también es fuerte en la dirección opuesta. Por ejemplo, si hay tantas aplicaciones en la plataforma que no se pueden desarrollar nuevos servicios, el número de desarrolladores dejará de crecer; debe resolver este problema.
Construir y repetir: el siguiente conjunto de modelos inteligentes es útil cuando crea, opera y repite un producto existente.
11. Menores beneficios
Si se enfoca en mejorar un área del producto, el valor del valor del cliente creado con el tiempo disminuirá por unidad de esfuerzo.
¿Por qué es útil?
Suponiendo que está mejorando efectivamente el producto en base a los comentarios e investigaciones de los clientes, eventualmente llegará al punto en el que no podrá hacer nada más en esta dirección. Es hora de que su equipo avance e invierta en algo nuevo.
12. Máximos locales
Debido a la disminución de la rentabilidad, los máximos locales son puntos en los que las mejoras graduales no crean ningún valor para el cliente, lo que le obliga a dar un paso para cambiar las capacidades del producto.
¿Por qué es útil?
Este modelo mental está estrechamente relacionado con rendimientos decrecientes. El desarrollo iterativo ahora no tiene sentido, y la única forma de progresar es a través de la innovación.
Este concepto fue popularizado recientemente por la publicación viral de Eugene Way Inyible Asymptotes , que describe cómo este modelo ayudó a Amazon a crear su suscripción Prime.
13. La segunda versión es una mentira.
Al crear un producto, no cuente con la segunda versión. Asegúrese de que la primera versión sea un producto terminado, ya que puede durar para siempre.
Cuando el software se vendió en los estantes, los equipos tuvieron que vivir con la versión 1 siempre.
¿Por qué es útil?
Cuando determina la primera versión de su producto, acumula todo tipo de características que sueña agregar más adelante en futuras versiones. Reconozca que tal vez nunca entren en producción porque no sabe lo que podría suceder: cambios en la estrategia de la empresa, su ingeniero principal renuncia o todo el equipo se redistribuye a otros proyectos.
Para asegurarse contra estos escenarios, asegúrese de que lo que está haciendo es un producto que sin mejoras será útil para los clientes en el futuro previsible. No envíe una función que dependa de versiones futuras para resolver realmente el problema.
14. Freeroll
Una situación en la que puedes perder un poco y ganar mucho entregando algo rápidamente.
¿Por qué es útil?
Los freerolls generalmente aparecen en un producto cuando la experiencia actual del usuario es tan pobre que cualquier cambio razonable basado en la intuición puede mejorarlo mucho.
Si se encuentra en una situación en la que su equipo piensa: "Hagamos algo ... no podemos hacerlo peor" , lo más probable es que tenga un freeroll.
( r / CrappyDesign en Reddit - un almacén de tales situaciones)
15. La mayor parte del costo se crea después de la primera versión
Después de lanzar el producto, aprenderá más sobre el cliente, no pierda la oportunidad de utilizar este conocimiento.
¿Por qué es útil?
Todo es una hipótesis hasta que los clientes usen el producto. El tiempo que el equipo dedica a las "pruebas previas al lanzamiento" (entrevistas con clientes, pruebas de prototipos, análisis cuantitativos, pruebas beta, etc.) puede brindarle una gran posibilidad de que esté haciendo todo bien. Pero siempre habrá casos que aparecerán solo cuando despliegue una función para todos los clientes.
Cuanto mayor sea el porcentaje de clientes que han probado su producto, más sabe al respecto. Con esto en mente, no tiene sentido no invertir en iteración.
16. Indicador clave de falla (KFI)
La comparación de los Indicadores clave de rendimiento (KPI) con los indicadores que no desea reducir va en cierta dirección para que se concentre en un crecimiento saludable.
¿Por qué es útil?
Los equipos a menudo eligen un KPI que refleja directamente los resultados positivos que buscan, sin tener en cuenta las formas negativas de lograr estos resultados. Una vez que comienzan a optimizar los KPI, en realidad crean un resultado que es malo para la empresa.
Un ejemplo clásico es un equipo que piensa que ha tenido éxito al duplicar la conversión al registrarse en la página de destino, pero el número total de clientes no está creciendo, porque la tasa de conversión ha disminuido en un 60% debido a este cambio.
KFI , .
KPI <> KFI:
- A, B
- A
(Nastya Utkina — Ozon Premium, Apparel&Beauty Product BX)
, (Frequency) Ozon Premium , ( 2-3 )
, AOV, , .
Frequency AOV up-sell
,
, . — , — , .
, .
, .