ERP no desarrollado en producción: en cuidados intensivos o en una morgue?

¿Cómo convertir ERP condicional en una herramienta real de gestión de producción y suministro?
Parte 1 (aquí): problemas de uso para planificar el ERP "contable" implementado
Parte 2 (por referencia): 2da vida - establecimiento de Planificación y Monitoreo de producción y suministros con un planificador externo. Concepto e implementación .

Peterkin Sergey , Merkulov Mikhail, Reitstep

En los últimos años, el número de empresas manufactureras que reportan sistemas ERP ha aumentado significativamente. Y no son decenas, sino cientos. En primer lugar, estamos hablando de producción discreta, y por "ERP de producción" nos referimos a cualquier sistema que reclame este orgulloso nombre. En términos de la frecuencia de nuestras "colisiones", los ERP más comunes de "trabajo en producción" son BaaN / InforLN, InforERPSyteLine, el "ejército" de plantas en constante crecimiento con 1C, y una pequeña cantidad de SAPERP y otras exóticas.

Este artículo será de interés principalmente para los usuarios de ERP "avanzados", en mayor medida con el tipo de producción a medida ("extracción" a pedido o en un almacén, incluyendo "extracción" a un pronóstico de demanda), a aquellos que han automatizado (posiblemente - "Como está") procesos de contabilidad para el progreso de la producción, es decir la formación de tareas de producción (en adelante - PZ. En diferentes sistemas: órdenes SFC, órdenes de trabajo, JOB, órdenes de producción, órdenes de producción, etc.) y su seguimiento, pero no pudieron fabricar con confianza (y suministrar - MTO (Apoyo logístico)) para planificar, ya que no podría soportar el monitoreo de la producción, incl. Y personalizado. Con intentos continuos para comenzar a planificar, y / o con intentos de garantizar la planificación utilizando algoritmos mágicos y / o sistemas como APS, MES.

Debido al alcance limitado del artículo, no nos detendremos en el análisis de por qué los ERP "tradicionales" están mal implementados y / o funcionan Y para la planificación y la gestión de la producción, ni en por qué la "magia" de los sistemas APS o MES se activa en la mayoría de nuestras plantas en charlatanería. El propósito del artículo es mostrar cómo construir un sistema cerrado de planificación / monitoreo no sobre los restos, sino utilizando lo que es ahora, de una determinada categoría de empresas que se reconocen a sí mismas como se escribe a continuación.

Estamos seguros de que este artículo también será de interés para las fábricas o empresas que solo se enfrentan a la elección de un sistema o al comienzo de un proyecto de implementación. Porque ayudará a evitar los errores tradicionales que hemos observado en los últimos 8 años aproximadamente.

Declaración del problema para un negocio típico de producción personalizada

Quejas típicas, consecuencias y causas.

1. "Contando" los problemas comerciales de la empresa.
   
   • Incumplimiento incontrolado del cumplimiento de los plazos para el cumplimiento de pedidos, especialmente en condiciones de cambios privados en los pedidos (aceptación de pedidos nuevos, cambio de pedidos existentes) -> pérdida de facturación.
   • Aumento de los costos laborales (altos, relativos a las ganancias) para la administración de producción, trabajo de emergencia -> aumento de los costos
   • Volumen de salarios subóptimo (alto, relativo a la rotación) (trabajo en progreso)
     mayores costos, mayores ciclos, pérdida de producción de ancho de banda (ancho de banda insuficiente).
2. Son consecuencia de ...
   
   • La imposibilidad de un "pronóstico" confiable (debe ser - el cálculo de las fechas planificadas / de liquidación) el momento de la ejecución de las órdenes de los clientes.
   • Falta de información sobre problemas existentes y futuros (a lo largo del ciclo de producción) en el cumplimiento de pedidos.
   • Carga de cuellos de botella no óptimos (manejan lo incorrecto, en el momento incorrecto, en la secuencia incorrecta).
3. Son consecuencias de las siguientes razones (¡no root!).
   
   • La falta de un sistema formalizado de planificación rápida de <orden>:
     1) teniendo en cuenta la carga de cuellos de botella (la cola de procesamiento de los componentes del pedido);
     2) teniendo en cuenta las prioridades de los pedidos.
   • Falta de trazabilidad y visualización del estado de los pedidos en toda la cadena de producción.

Propósito

1. Determinación confiable de los términos de cumplimiento de pedidos: para pedidos únicos y urgentes. Teniendo en cuenta los ciclos de producción / compra (en “ramas” críticas de la composición del producto del pedido) y teniendo en cuenta las existencias libres (materiales, PKI (componentes comprados), sueldos y salarios) y los ingresos esperados por salarios (pedidos a proveedores) y PP.
2. Minimización de desgloses promedio ponderados para "pedidos a largo plazo":
   
   1. a través del equilibrio general de la cuestión,
   2. a través de un plan de producción priorizado y ejecución,
   3. a través del monitoreo de la implementación del plan con la visualización de las desviaciones de los plazos.
3. Máxima carga de cuello de botella.
   

Un modelo de planificación típico para una planta típica con un "ERP de producción" subdesarrollado

Descripción general

1. Actualmente, el "ERP de producción" se utiliza para gestionar la producción y el suministro.
2. Gestión de MTO, seguimiento de producción, gestión de inventario, incl. producción - muy a menudo hecha a un buen nivel.
3. Al mismo tiempo, la planificación se implementa parcialmente, utilizando funciones del sistema no destinadas a este y / o desarrollo independiente.
   
   • Planificación de lanzamiento (el nivel "superior" de planificación es la formación de un Plan maestro de producción). No implementado en absoluto, o implementado en MS-Excel. Sin referencia al modelo y parámetros de producción real. Excluyendo el estado actual de producción:
     1) ejecutar o planeado lanzar PP / RFP,
     2) existencias de PKI, materiales y WIP, en diferentes estados de "consolidación" (distribución) de pedidos de clientes,
     3) existencias libres / esperadas de productos terminados fabricados “en el almacén” (según el pronóstico de demanda o el punto de pedido),
     4) teniendo en cuenta el modelo de recurso (recurso = especialidad), pero sin los detalles necesarios.
   • Planificación de producción (Nivel de planificación - Planificación sincronizada de producción y suministro).
     
     1) La planificación de la producción se implementa mediante la creación de tareas de producción (¡objetos de control de ejecución!) Para toda la estructura del artículo de pedido y el cálculo de las fechas de lanzamiento y lanzamiento utilizando el método de planificación de red simple (fin del trabajo - ciclo de producción = inicio. = Fin del componente entrante - ...). Este enfoque no proporciona la información necesaria para lograr los objetivos anteriores y tiene muchas deficiencias (ver más abajo), por lo que prácticamente no se utiliza para la planificación real y la gestión de la producción. La producción se controla "manualmente", ¡los PP se usan solo para contabilidad!
     
     2) Las entregas (MTO) se planifican bajo el PP formado. La precisión de dicho plan = la precisión de la planificación PP, es decir - bastante bajo. Pero desde Las "composiciones de productos personalizados" (o "cadena PZ") se extienden deliberadamente y no tienen en cuenta las existencias existentes, MTO casi siempre logra evitar la escasez de producción. En ausencia de un sistema de planificación que tenga en cuenta constantemente los cambios internos (producción, MTO, existencias) y externos (pedidos, pronósticos), esto se logra obviamente mediante existencias exageradas de materiales y PKI.

Análisis detallado del modelo de planificación utilizado.

Modelo de planificación

1. Los objetos de gestión de ejecución (tareas de producción del PP) no se utilizan para su propósito previsto, no para controlar la ejecución, sino para crear la composición del producto de producción (personalizada) (PSI) y también para la planificación personalizada (intentos de planificación). En ausencia de las funciones de planificación de pedidos "de extremo a extremo" y composición de pedidos en el sistema de TI, esta se convierte en la única opción que le permite "al menos de alguna manera" administrar toda la cadena del pedido del cliente. Este enfoque tiene las siguientes desventajas fundamentales.
   
   • La PSI creada con objetos de ejecución es fija. Los cambios que se producen, por ejemplo, en el CSI / TSI (diseño / personal tecnológico) debido al diseño y los cambios tecnológicos, solo se pueden tener en cuenta manualmente. En la práctica, con un gran volumen de objetos de control, esto significa: <de ninguna manera>. Como resultado, los errores en los planes solo pueden resolverse mediante un control manual laborioso e ineficaz.
   • Los PP, por definición, son mal manejados por los planificadores de planificación de producción de segundo nivel (planificadores de sincronización, planificadores APS e incluso MRP, incluidos los "personalizados", ver más abajo). Incluyendo porque para el planificador, los PP son llegadas esperadas fijas y no <elementos> PSI flexibles calculados por el planificador (órdenes planificadas, pln).
   • Cuando se planifica el PSI, modelado sobre la base del PP, las existencias y los recibos esperados de DSE que pueden usarse para completar este pedido no se tienen en cuenta de acuerdo con las reglas para la distribución / marcado de reservas / recibos esperados.
2. La planificación se lleva a cabo a través de un algoritmo de nuestro propio diseño, en una iteración, con la estructura que se descubre, se determinan las cantidades brutas necesarias (!) Y las fechas de inicio del PP se desplazan a la izquierda. En este caso, se utiliza un conjunto limitado de tiempos disponibles del modelo operativo (ruta operativa), para cuyas operaciones (modelos), por regla general, no se determinan los tiempos de planificación necesarios, como <tiempo antes>, <tiempo después>, <buffer antes>, <buffer después >, <tiempo de cola>, <tiempo de movimiento>, etc. Esto lleva a errores grandes y difíciles de manejar en los términos calculados.
3. Para los PP planificados, a través del algoritmo de planificación estándar, se calculan los requisitos para los materiales comprados y los CRP, se forman los objetos de gestión: recibos esperados, RFP.

En condiciones ideales, dicho modelo podría funcionar. Bajo las condiciones de constantes cambios internos y externos en el mundo real, rápidamente se vuelve inestable.

Problema crítico número 1

Si hay existencias en producción o la llegada esperada de DSE que se pueden usar para completar el pedido (lo cual puede suceder debido a cambios en el PSI de otro pedido, cambios en las prioridades / fechas de los pedidos y muchas otras razones), las necesidades de producción y adquisición cambian fundamentalmente - Vea el ejemplo en las figuras de arriba. El plan anterior "difícil de ordenar perfecto" solo se puede cambiar manualmente (en realidad, para cientos y miles de objetos de control; un PP, esto es extremadamente difícil y no se implementa). Esto lleva a la recompra de materiales y CRP y, como resultado, a la "congelación" de la facturación, los activos ilíquidos potenciales y la sobreproducción. Si la recompra es mala, pero de alguna manera puedes seguir viviendo (si no hay problemas con la rotación :), porque <irá a otras órdenes:>, la producción de DSE "innecesarios", especialmente en cuellos de botella, quita preciosas <ruble-hours> de todo el volumen de negocios de la planta. Como resultado, una disminución en la rotación, ganancias (incluso debido a costos adicionales para llamadas de emergencia), interrupción de los términos de los pedidos. Como resultado, pérdida / subestimación de la cuota de mercado.

Otro problema con el uso de una planificación tan simple es la falta real de reacción a lo que sucede en la producción / adquisición. Definición incorrecta o incluso pérdida de prioridades de la industria de defensa en la "caja negra" de producción. Incluso y sobre todo, al determinar el orden de procesamiento de pedidos (partes del pedido <producto>) en el PA (cuellos de botella).

Problema crítico número 2

1. Suponga que la planificación inicial (esto es poco probable utilizando solo el segundo nivel de planificación, pero teóricamente posible) proporciona una carga cuasi óptima (casi óptima) del cuello de botella.

1. Sin embargo, la falta de una reprogramación rápida y frecuente a lo largo de toda la cadena de cumplimiento de pedidos (resincronización) no permite tener en cuenta situaciones típicas de la producción real, tales como: falla inevitable para programar la producción / compra de cualquier componente, cambiar prioridades / fechas de pedidos o detenerlos, cambiar TSI y etc.
2. Como se muestra en el ejemplo a continuación, el incumplimiento fatal de los términos del pedido XX lleva a la postergación de los términos de su disponibilidad y envío. Además, en ausencia de un sistema de resincronización, el cuello de botella perderá tiempo para procesar el DSE de este pedido, que podría y debería procesarse más adelante. Si hay pedidos nuevos o urgentes, o pedidos con fechas límite removibles, UM no podrá procesar sus detalles, porque, muy probablemente, ¡nadie mostrará a esta sección las prioridades correctas de secuencia / procesamiento! Como resultado, podría ser inferior a la producción (productos terminados), pérdida de facturación y ganancias.

Problema crítico número 3

Planificación consolidada. La planificación con la consolidación de las DSE producidas, cuando se trabaja con cuellos de botella en la cadena de producción y logística de cumplimiento de pedidos, también conduce al mal uso del tiempo de cuello de botella. Lo cual, nuevamente, conduce a la pérdida / pérdida de rotación / ganancia.

1. Planificación personalizada de cuellos de botella.

1. Planificación con la consolidación del DSE producido por pedido o por plan de producción. La consolidación de acuerdo con las segundas opciones de planificación a continuación conduce a una disminución en el rendimiento de producción (emisión de menos pedidos para el período).

El problema principal (raíz) y el punto de mejora

Observamos uno más, para muchos, el único problema extremadamente importante y fundamental de la baja eficiencia del sistema de producción. A saber, una baja velocidad de reacción a perturbaciones externas / internas.

1. De acuerdo con la <Dinámica del sistema> en la aplicación a sistemas complejos de producción y logística, todos ellos (sistemas) experimentan fluctuaciones constantes en el nivel de existencias y capacidades requeridas / utilizadas, debido principalmente a la velocidad de reacción. Ver: Industrial Dynamics, Jay Forrester, Productivity Press, 1961; Factory Physics: Fundamentos de la gestión de fabricación y derivados de estos trabajos . La frecuencia y amplitud de las oscilaciones son directamente proporcionales a la variable fundamental del sistema: la velocidad de reacción <a los cambios externos e internos>, o - el tiempo de respuesta.
2. Acortar el tiempo de respuesta (aumentando la velocidad de reacción) aumenta la frecuencia de fluctuaciones en las reservas / potencia, pero reduce su amplitud. La amplitud de las fluctuaciones de existencias (una ilustración gráfica bien conocida de las fluctuaciones, una curva de diente de sierra de los cambios en los niveles de existencias durante la compra de lotes / procesamiento de lotes) determina de forma única el volumen de existencias (para el período), incluyendo La cantidad de salario en el sistema. Además, de acuerdo con la ley de Little (LittleLow) <Queue Theory>, una reducción en los niveles de inventario conduce a una reducción en las colas <PZ pendiente de procesamiento>, es decir - para reducir los ciclos de ejecución de órdenes! Más detalles: <Tasa de reacción de una empresa industrial>, Peterkin SV, Internet.
3. Hablando <idioma ruso>: más a menudo planificamos, ejecutamos en lotes más pequeños (personalizados), podemos ejecutar órdenes más por unidad de tiempo. La proporción que citó JayForrester es: <2 veces la reducción en el tiempo de respuesta conduce a una disminución de 1.7 veces en los niveles de inventario en toda la cadena> . Hablando <idioma ruso>:
   
   • apenas comenzamos a (re) planificar toda la cadena de producción y logística más de 2 veces (en lugar de <una vez al mes> - <una vez cada 2 semanas>) - aumentamos la producción <about> 1.7 veces,
   • acabamos de lanzar los lotes mínimos de DSE en producción; aumentamos la producción <aproximadamente> 1,7 veces,
   • ...
     La cifra de 1.7 es calculada y teórica. El valor en la práctica, por supuesto, depende del tipo de producción y adquisición, el tipo de demanda, etc. Pero al menos, para las primeras decenas de %% de mejora en la producción, puede contar: simplemente cambiando los enfoques de gestión:
     Sin embargo, para enfrentar la verdad, es imposible simplemente cambiar los enfoques de gestión (volver a planificar con más frecuencia, lanzar lotes pequeños con mayor frecuencia), en una producción compleja, sin un sistema de planificación adecuado.

Conclusiones

1. Los casos anteriores son solo una pequeña parte de los ejemplos que demuestran claramente la inoperancia práctica del modelo de planificación presentado. Una descripción de todos los posibles ejemplos y problemas con su uso está más allá del alcance de este documento. Además, solo noto que, además de una planificación adecuada, dicho sistema no proporciona un monitoreo coherente de lo que está sucediendo, incluyendo Monitoreo personalizado. Es decir no brinda a los tomadores de decisiones ninguna herramienta para aumentar la productividad manual
2. ¡Otro punto muy importante! Como se puede ver en los problemas descritos anteriormente, la falta de algoritmos de "exacto", "detallado", "optimización", <planificación para la máquina / persona>, <planificación teniendo en cuenta las capacidades, no son razones clave para la baja eficiencia de la mayoría de los sistemas de producción y logística. Y su presencia no es en absoluto una "llave de oro" para su aumento.
   Si aún tiene dudas sobre la idoneidad del sistema de planificación existente y / o la posibilidad de darle "vida" sin cambiar los enfoques fundamentales, responda la pregunta: <si el sistema <management> existente y el sistema de información que lo respalda pueden proporcionar al menos una semana respuesta?>.
   
   

   La descripción de las soluciones propuestas se encuentra en la siguiente parte del documento.