¿Has experimentado emociones fuertes en el trabajo? ¿Qué pasa con el miedo que repentinamente envuelve tu cerebro? ¿Es fácil trabajar de manera eficiente? Si su organización ya ha implementado Agile, pero esto todavía le sucede, algo sale mal.
Mi nombre es Artyom Zarafyants, y lidero uno de los departamentos de desarrollo de almacenamiento de Dell Technologies en San Petersburgo. Llevo 12 años trabajando desde la apertura de nuestra oficina. En 2007, comenzando a trabajar en VNXe, comenzamos a usar ágil a nivel de equipo, luego no funcionó. Nuestro proceso se topó con una cascada a nivel mundial y gradualmente se extinguió. Lanzamos VNXe sin agilidad: por supuesto, con éxito (como todo a gran escala en nuestra corporación), pero de manera lenta, costosa y bajo estrés. Hace aproximadamente 6 años, nuestra organización de ingeniería (varios miles de empleados) comenzó la implementación sistemática de ágil a escala desde arriba. En ese momento ya era gerente y recibí la segunda (de tres) educación superior, en psicología. Esto me ayudó a pasar conscientemente por la experiencia de implementar ágil, y estoy listo para compartirlo.
Imagina que eres un líder de equipo o un equipo de programadores. Su jefe extranjero (o cliente) llama y hace los arreglos para que lo rompa. La función supuestamente desarrollada por su equipo está llena de errores y no es buena. Escuchas reproches: “¿Cómo puede suceder esto? ¿Por qué una calidad tan terrible? ¡Algunos errores en general, dime cuál es tu plan de reparación? ” Tu conciencia reconoce la amenaza, estás ofendido. La emoción está arrasando, rodando en oleadas: ¡esto es injusto y, en general, una especie de tontería! No es el mejor estado de ánimo para desarrollar un plan de reparación. No es el mejor estado de ánimo para seguir trabajando en un plan de iteración.
El cerebro del Homo Sapiens ha evolucionado durante milenios, asegurando la supervivencia del hombre mismo y su tribu primitiva. Cuando el cerebro reconoce la amenaza, la glándula pituitaria inicia una cadena de reacciones, aumentando la concentración de adrenalina y cortisol. El cuerpo se prepara para pelear o huir. Para garantizar el suministro de energía a los músculos, el metabolismo, el tono vascular y el cambio de presión. ¿Qué tal el hecho de que el pensamiento consciente es una actividad energéticamente costosa? ¿No perderá durante el vuelo y luchará por procesos menos costosos en redes neuronales que proporcionan reflejos y automatismo de movimientos?
El estrés solo puede ser bueno para el trabajo físico: vierta concreto, coloque un ladrillo. Pero noquea a los programadores del canal productivo. Cuando el trabajo implica pensar y resolver problemas complejos, el estrés y la ansiedad conducen al hecho de que se reduce la capacidad de pensar. Como resultado, el equipo comete más errores, lo que a su vez conduce a nuevos errores. Los nuevos errores son problemas que continuarán provocando ansiedad y estrés. Este es un círculo vicioso. ¡Protege a tu equipo de él!
Como?
En mi opinión, hay dos respuestas: mejorar los procesos de desarrollo y aumentar la tolerancia al estrés del líder. Compartiré un par de ideas. En este artículo discutiremos una retrospectiva, y en la próxima - planificación.
Jefe y equipo. Dasha 10 añosRetrospectiva
Una buena retrospectiva te ayuda a darte cuenta de los problemas y a crear un plan en forma de conexiones neuronales en tu cerebro.
Cuando hay un entendimiento de qué hacer cuando surgen problemas, y se forma un plan en el cerebro, su ansiedad es menor, la amenaza percibida es menor, la reacción es más tranquila. Como resultado, es más fácil para ti pensar en una situación difícil.
Por ejemplo, una vez al comienzo de la implementación de Agile, nuestro equipo falló la iteración, no logró los objetivos. Esto fue hace aproximadamente 6 años cuando comenzamos a trabajar en el almacenamiento de EMC Unity para un nuevo proceso ágil. La retrospectiva comenzó con emociones deprimentes. Vinieron de mala gana, se sentaron y se encorvaron. Si no fuera por la preparación preliminar, podríamos haber caído en una molestia. Comenzaron a entender lo que podemos hacer la próxima vez.
El sistema en el que está trabajando nuestra organización distribuida incluye una gran cantidad de áreas. El ciclo de prueba trajo una serie de errores, en cuyo análisis pasamos mucho tiempo no planificado. Sin embargo, la mayoría de los errores se resolvieron en áreas de otros equipos. De alguna manera, "vertimos agua en el molino de otra persona", ayudamos a nuestra organización, pero no pudimos hacer nuestro comentario.
¿Alguna vez has tenido esto antes? Escribe en los comentarios lo que hiciste. Nos comportamos así:
- Para reducir el tiempo de análisis de errores, nosotros, junto con otros equipos, comenzamos a crear herramientas automatizadas para el análisis preliminar de errores.
- Para comprender con mayor precisión que los errores son extraños y enviarlos al análisis de otros equipos, nos hemos vuelto más atentos a las ejecuciones de nuestras pruebas de componentes. Las pruebas anteriores confirman que la funcionalidad funciona y eliminan las sospechas de nuestra área temática, lo que nos ahorra tiempo.
- Para aumentar la eficiencia, comenzamos a dedicar tiempo sistemáticamente a desarrollar las habilidades del análisis de defectos. Con el tiempo, un nuevo rol en el equipo comenzó a tomar forma: un especialista en el análisis de defectos.
- Para poder distraernos con la corrección de errores sin detener el trabajo crítico para la iteración, nos hemos vuelto más estrictamente controlados por WIP (trabajo en progreso). Dos o tres personas comenzaron a trabajar en cada historia de usuario: había una oportunidad para que alguien cambiara a un error.
- Para mejorar la comunicación con los evaluadores, comenzamos a dar retroalimentación en el control de calidad. Comenzaron a comunicarse no solo a través de correos electrónicos y comentarios sobre errores, sino también a través de conversaciones personales en el comunicador y el teléfono.
- Bueno, para facilitar la gestión de la corrección de errores, la transfirieron de scrum a kanban.
En las siguientes iteraciones, hubo menos sorpresas y resentimientos por los errores. El nivel de estrés disminuyó, los planes comenzaron a implementarse.
Una buena retrospectiva lleva al hecho de que la próxima vez que encuentre problemas, la ansiedad de los miembros del equipo se reduce. El equipo se acostumbra al éxito en cada iteración: la moralidad aumenta. El deseo de pensar y resolver problemas juntos aumenta. De esta manera, la retrospectiva ayuda a satisfacer las necesidades de seguridad integradas en el cerebro del Homo Sapiens por la evolución. Varias veces vi cómo una buena retrospectiva condujo al hecho de que la ansiedad de los miembros de nuestro equipo se redujo, y sentí cómo trabajamos con más calma y eficiencia en las próximas iteraciones.
¡Las necesidades de nuestro cerebro son la clave para la automotivación, para construir relaciones dentro del equipo y una garantía no solo de la productividad laboral, sino también de la felicidad en el trabajo!
Si está interesado en esta área, asegúrese de informarlo en los comentarios. Planeo escribir una serie de publicaciones sobre el tema "necesidades ágiles y cerebrales". Mientras tanto, recomiendo consultar las siguientes fuentes:
- Kahneman Pensar rápido Pensar lento
- Cerebro Instrucciones de uso. David rock
- Dubynin Conferencias sobre la fisiología del cerebro, "cerebro y necesidades"
- Descripción de la retrospectiva en SAFE